预算管理模式下的医用耗材成本控制

杨贵枝　唐海燕　赵羽

摘要：本文结合ERP资源管理系统在公立医院的应用，探讨如何通过预算管理指导医用耗材的成本控制。笔者通过分析医用耗材管理在预算管理及供应链环节中各个重点流程管理现状，找出流程中的管理瑕疵漏洞，进一步挖掘成本控制的空间，探索建立科学规范的医用耗材管理制度及卫生材料管理内部控制机制，积极发挥各部门的职能职责，以此实现医院财务、物资、人员、物流、业务流的同步统一，实现各类业务的精细化深度管理以及医疗物质资源的优化配置，以供参考。

关键词：公立医院；医用耗材；预算管理；成本控制

项目名称：预算管理模式下的医用耗材成本控制

项目编号：YWJK2022－9

一、预算管理模式下的医用耗材成本控制现状

（一）预算管理意识薄弱，预算管理不到位

预算管理作为成本管理的重要手段，重在应用，医用耗材从预算编制再到核算分析的每个环节都是成本控制的关键节点，完善的医用耗材预算管理应贯穿从编制到分析的整个流程，因此，如果预算的控制不到位，会影响后续的成本核算及分摊。

目前，仍然很多公立医院受到传统管理模式的影响，预算管理意识薄弱且观念落后，管理层对全面预算管理没有足够的重视，有些公立医院甚至未开展预算管理工作；有的公立医院即使开展了预算相关工作，缺乏科学规范的流程，在预算制度上参考其他医院制定，在具体岗位上难以落实到位；有的医院即使有相应的流程，也未参照执行，导致预算管理和成本管理未能发挥出应有的作用。

因此，公立医院总体存在预算管理体系不够完善，编制方法有待提升，会影响成本控制工作的有效开展，造成医用耗材的收支“入不敷出”的局面，同时，作为存货会占用大量资金，消耗人力、物力成本，最终浪费物资，影响医院的高效运转。

（二）供应链流程不规范

1.需求及采购环节

有的医院医用耗材目录设置不完善，耗材名称不规范，例如，同一医用耗材名称形式规格多样，新耗材引入时并未做到及时更新基础资料，在临床发起物资申请需求环节存在物资申领不准确的情况，管理业务水平落后，还停留在填写纸质单据申请的方式，影响库房工作效率，不利于库管员精准配货，最终影响医用耗材的使用。在医用耗材的预算控制流程节点未在申请时占用预算，而设置在领用出库环节或入账环节，导致整体预算控制滞后，可能存在超支情况，达不到预算控制的作用。在长期缺乏预算管理的情况下，各科室对耗材采购缺乏科学依据和统一规划，随意性较强，导致存货大量积压，占用资金成本，甚至产品过期作废的情况。

在招标采购环节，有的医院招标也存在流程不规范的问题，尚未建立标准的价格谈判监督机制，在商家资质、产品质量和责任承担能力等方面未采取严格的评定体系，难以争取价格谈判空间，难以采购物美价廉的医用耗材，导致成本上升。此外，合同管理有待规范，审核有待严格，还需及时调整价格，避免录入错误，导致后期医用耗材成本核算不准确。

2.库存管理及领用环节

未建立科学的库存管理模式，未能实现收发存环节闭环管理，无法动态监控出入库状态，未设置最低库存量预警，造成存货积压或短缺的情况。人员的疏忽或未履行相应职责不定期盘点，出现账实不符的情况。

物资的领用不规范，审批不严格或没有按需求申请单随意出库领用，库管员无法预估使用情况，会增加库存量控制的难度，另外，在领用时，如果不准确核算会影响后续成本归集核算。

3.成本核算不准确，收支不匹配

除了在供应链管理中导致成本核算外，落后的成本核算方式也会导致数据不准确，不符合精细化管理的需求，部分医院没有科学的成本分摊原则，医用耗材消耗在成本中的占比较大，物资消耗中“以领代支”的核算方式是将领用的物资直接列为科室支出，导致数据不能被准确核算，卫生材料的实际消耗量不能与收入相配比，无法规范医院收费行为，导致卫生材料使用过程中“多收少用”“套用收费”等现象的发生。又如，手术室、日间手术中心等平台科室承担部分医用耗材的领用，但医疗收入未计入平台科室，平台科室的成本通过三级分摊到临床科室，而分摊规则的不科学、不精细往往导致成本、收入不匹配。另外，各科室使用不同的核算软件会造成信息闭塞，无法实现数据实时共享，各接口数据传输不准确或效率低下等都会影响整个流程的工作效率。

（三）公立医院信息化程度低

公立医院信息化水平落后，管理软件只能完成基础核算功能，部分业务人工完成，不能适应当前海量大数据的统计和分析需求，同时，存在造成人为操作失误的风险，还有的医院不同业务部门为了满足各自的需求，采用不同的管理系统，导致数据无法实现共享，影响了工作效率和数据的准确性，财务管理和业务也存在脱节的情况，不仅会增加预算监控的难度，还不能实时监控预算的执行情况，难以实现成本的精准核算和费用控制。

（四）人员配置不合理，职责划分不明确

公立医院很多部门对预算管理和成本控制缺乏深入了解，例如，临床部门不参与医用耗材的预算编制工作或参与度不高，财务部门只以账务作为编制依据，导致预算数据收集和实际业务存在偏差。在预算执行环节，可能造成流程不通畅、预算超支等问题，影响管理工作的有效进行。

二、预算管理模式下的医用耗材成本控制措施

（一）加强预算管理

1.增强预算管理意识，建立预算管理制度

公立医院管理层应重视预算管理，自上而下传达预算意识，通过建立全面预算管理制度，成立预算管理小组，履行相应职责，发挥管理作用，充分运用预算手段开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动。

2.加强预算编制准确性，做到有依据、有数据

事前准确收集临床部门医用耗材需求及统计往期实际使用情况，做好充分的论证依据，准确统计经费用途及额度。制定医用耗材采购计划，做到金额管理、数量统计、实耗实销。

3.建立适宜的预算执行力度，规范预算控制流程

为规范医用耗材采购，满足临床需求，公立医院要遵循“公开、公正、公平、择优”原则，坚持“无预算、无合同、无支出”，在执行力度上，既要确保强制性，又要充分考虑非常规业务的发生，在控制环节也要具有实时性和严谨性，医用耗材的预算控制应从需求申领环节预占用相应的预算额度，领用环节以确切的预算数据为准，否则可能造成超支，达不到有预算再采购的效果，同时，做好数据的实时跟进工作，根据业务情况的变化，及时调整预算，不过需要经过严格的审批。将预算控制由财务环节前移至业务处理环节，使医院的信息流、资金流和物流同步并行，实时控制预算执行的情况，改善预算管控效率和效果。

4.做好成本预算的分析考核，提高预算管理成效

预算分析是对本期预算执行情况的总体回顾，对预算执行报告中揭示的重大差异进行原因分析，并提出消除差异的措施和日后的工作重点。预算分析不是简单的数据陈列，这样不能引起各部门的重视，而要在分析环节有多维度的数据作为支撑，找出预算管理环节中存在的问题并提出解决方案，预算分析内容应满足管理及相关的重大财务政策和风险监控的需求。除了对预算执行情况进行常规分析外，还要针对影响成本的关键经济活动或重点业务流程改进等开展专题分析，通过总结分析，为后期预算编制提供依据。此外，要以绩效作为指挥棒，把预算执行情况与绩效挂钩，设计卫生材料绩效考核内容和选择绩效考核关键指标时，要充分考虑高价值、高风险因素，在实现降低材料成本的同时，不影响员工的积极性。通过权重或赋分等形式建立奖惩机制，确保实现激励作用以及公平公正性。

（二）加强成本控制，建立科学的供应链流程

1.建立计划采购、定额管理机制

临床科室在医用耗材需求发起申领环节，需要进行充分的采购论证，严格审批预算，在数量和品类方面，保障临床供应，定期提交相应需求。另外，针对医院预算控制，可采取定额申领机制，树立节约意识，避免浪费和库存积压，同时，遵循“计划采购、定额管理，加速周转、保证供应”原则。

2.建立科学合理采购流程，择优选择供应商

成立招标采购小组，包括采购部门、财务、审计、纪委等。招标采购应公平公正，符合招标采购制度，报价应控制在预算范围内，综合考虑采购效率、采购质量和服务水平。公立医院采购医用耗材时，应根据采购间隔期和当前库存，综合考虑医疗行为及临床需求、市场供求等因素，确定采购日期和数量，确保合理的库存状态。

3.做好库存管理环节，确保账实相符

医用耗材的验收，应重点关注合同、发票等原始单据与数量、质量、规格等是否一致。

库存管理系统还应具备实时监控库存进出库功能，以便管理员及时了解医用耗材使用情况，设置最低库存量预警，做好保险储备，防止缺货，及时提醒异常数据，确保供应和补货，避免过多库存积压。

定期核对收发存数据，确保账实相符，账账相符，及时核对当月的收发存情况，医用耗材作为流动资产，具有较强的变现能力，库存的收发转库环节要有完备的手续。在物资保存方面，应根据存放要求，做好防尘、防潮、防火等处理工作，入库后的医用耗材验收要集中存放归档，按规定保存避免损坏，以防造成经济损失。

医用耗材作为资产，要进行定期盘点与抽查，及时纠正发现的存货管理问题，对于出现盘盈盘亏的情况要查明原因并追究责任。

4.对临床科室医用耗材实行领用总量控制，按需供应

护士长或临床科室耗材管理员应及时清点和掌握科室库存数量，做好领用计划。在领用环节，及时确认清单中的耗材数量和种类并签字，要加强对临床医用材料使用情况的监督，实时跟进，对于高值耗材等需要特殊管理的医用材料，可采取零库存管理，建立贴码追踪机制，高值扫码管理，一物一码溯源，准确掌握耗材取向。另外，临床科室加强医用耗材使用培训，对于使用不规范的情况，定期披露并加以改正。

5.规范成本核算分摊规则，符合收支匹配原则

首先，准确核算各科室的直接成本，为了确保保证数据的完整性，医用耗材的使用路径应具有可追溯性，并及时校验。其次，科室间接成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，采用阶梯分摊法，按照分项逐级分步结转的方式，最终将所有科室间接成本分摊到临床服务类科室做好三级分摊，在分摊的权重系数方面要科学严谨，符合实际情况，并可以量化，注意分摊应符合收支配比原则。最后，做好成本分析，找准内控风险点，寻找改进空间，在确保临床需求的基础上，围绕“降低成本、提质增效”的原则，提高公立医院的效益。

（三）引入先进的管理系统

为提高工作效率，确保财务数据的准确性，以便更好地实现预算管理在成本控制中发挥的作用，公立医院可引入先进的ERP管理系统，通过搭建内部信息交流与交换平台，充分发挥整合效应，有效协调、组织各部门之间的工作，实现数据之间的传输共享，打破不同部门之间的信息壁垒，节约人力成本，提升工作效率。此外，还应考虑医院长期的发展，适应业务变化，促使管理系统具备优化和升级功能。

（四）规范人员配置，做好职责划分

临床人员、库管人员以及财务人员应加强沟通，多部门联动，明确职责划分，了解上下游的流程关系。为了实现精细化管理，成立运营管理小组，根据具体科室情况，为临床科室配备运营助理，专人专管，责任到位，真正践行精细化管理理念，针对科室的收支情况进行专项分析，定期形成专项报告，查缺补漏。此外，公立医院还要加强对各岗位人员的培训，例如，学习运用PDCA等科学先进管理手段，持续优化流程，提高人员管理水平。

三、结语

随着医院业务量的不断增长以及医疗技术的发展，传统粗放型的管理方式既不符合成本管理中收支配比原则，也不利于成本精细化管理，难以实现控制成本的目标。当前，国家对医疗行业提出了指导性文件，在国务院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》中指出，要提升公立医院高质量发展新效能，健全运营管理体系，加强全面预算管理。预算管理和成本控制相辅相成，预算能实现成本管理，成本管理需要预算作为抓手。成本核算精细化管理、建立合理的医院运行方式是保障医院经济有效运营的重要途径。因此，通过探索基于预算视角的医用卫生材料成本管控模式逐步建立以信息化建设为支撑，不断完善工作机制，优化管控流程最终形成预算管理与医用卫生材料成本管控环环相扣、相互促进的全方位、全过程、全覆盖的管控模式，对提高业务活动和经济活动的质量、推进医院高质量发展具有积极而深远的意义。

参考文献：

[1]芦琦.大型公立医院卫生材料二级库房管理模式的应用研究[J].中国总会计师，2019（04）：70-72.

[2]池文瑛.基于业财融合的医院全面预算控制研究[J].中国卫生经济，2018，37（06）：79-81.

[3]甘玲.谈谈新医改形势下医院实施卫生材料精细化管理的措施[J].行政事业资产与财务，2018（04）：29-30.