探析建筑施工企业项目全过程成本管理优化思路

卢冀豫

（中国机械工业建设集团有限公司珠海分公司，广东珠海 519015）

1 引言

建筑业是我国的支柱产业之一，是实现“双碳”目标的关键行业。随着经济的飞速发展，现如今我国建筑市场规模不断扩大，施工企业数量也持续增加。在建筑市场内部，企业长期处于竞争状态，若想从中脱颖而出，必然要对企业内部管理模式进行优化。实施全过程成本管理，是建筑施工企业提升内部管理水平的重要手段，与施工水平、施工质量以及企业发展息息相关。当前经济形势下，建筑施工企业应强化项目全过程成本管理意识，准确把握成本管理工作中的重难点以及关键点，依据施工项目具体情况、项目管理预期目标，梳理并优化成本管理流程，创新管理方式，确保全过程成本管理方案落地，以增强企业市场竞争力，推动企业长久稳定发展。

2 全过程成本管理的涵义

全过程成本管理是企业为了在项目既定管理目标实现的同时谋求更高的回报收益，遵循全过程、全员性、目标性的原则，构建全面的成本管理体系，使各部门员工严格执行管理制度并改善各项工作流程，合理使用人力、物力、财力等资源，有效降低成本，在最低成本状态下推进生产管理与组织运作的一系列程序和方法[1]。全过程成本管理旨在实现全员参与、全面覆盖、全程监管，要求在各环节相关的部门以及员工务必遵循成本效益原则，确保每一项施工工艺符合要求，并且达成全员一致、实现协同合作。

3 全过程成本管理的重要意义

3.1 有利于提高企业整体管理水平

在日益激烈的市场竞争中，建筑施工企业成本要素愈加繁杂，利润空间被不断压缩。加强全过程成本管理，在具体实施过程中能够有效缩减各类资源成本投放量，并将建筑施工项目各个阶段的成本控制在合理范围内，保证成本管理效益，增加企业资金收益，进一步提高企业整体管理水平。

3.2 有利于提升各类资源的利用效率

全过程成本管理贯穿于建筑施工企业工程项目建设的各个环节，通过动态的成本控制，可以第一时间发现施工成本偏离预期管理目标的问题，及时采取措施，堵塞管理漏洞。同时，预算管理是全过程成本管理中的关键内容，可通过预算管理来合理规划项目开展所需的各类资源，包含人力、物力、财力等，实现资源的最优配置，从而避免闲置或流失，提高资源利用效率[2]。

4 建筑施工企业项目全过程成本管理工作中存在的问题

4.1 成本管理基础建设较薄弱

正确认识全过程成本管理，并结合企业实际情况配置专业人员，是建筑施工企业落实成本管理的基础条件。然而目前部分建筑施工企业的成本管理基础建设较为薄弱，管理者对全过程成本管理认识不足，不了解其重要性，仅仅注重施工环节的成本控制，导致全过程成本管理工作难以顺利开展[3]。企业管理者无法发挥引领职能，欠缺对全过程成本管理内容的宣传，使得企业各部门员工缺乏主动参与意识，不能形成全员参与的良好氛围。此外，全过程成本管理工作的开展离不开高素质人才，但当前阶段部分建筑施工企业存在人才匮乏、专业技能水平低等问题，不利于相关工作的落实。具体问题表现为：一是企业并未高度重视人才培养，现有员工获取知识的途径较为狭窄，很难通过培训不断提升个人综合素质；二是企业人才引进力度不足，招纳渠道匮乏，不能吸纳更多高素质人才，导致后进力量薄弱，人才组织结构不健全，影响全过程成本管理工作的有序推进。

4.2 缺乏较完善的成本管理体系

一是尽管部分建筑施工企业已经设立了成本管理体系，但体系的内容并不完善，存在责任和权限划分模糊、管理环节划分缺乏规范性、成本目标细化程度相对较低等弊端。二是在成本管理体系建设中部分企业未能建立相应的绩效考核制度，考核评价不到位，欠缺成本管理相关的考核指标，从而削弱了各部门员工对成本管理的重视程度，在实际工作中存在坐、等、靠行为，难以发挥主观能动性。三是部分企业管理者未能重视授权审批制度、监督审计制度、问责制度等制度的完善，整个体系建设不够全面，具体工作的开展仍是缺乏制度遵循，从而难以落实成本规范化管理。

4.3 各阶段的成本管理较为薄弱

一是招投标阶段。部分建筑施工企业在招投标阶段并未充分关注项目的评估环节，对于招投标文本的理解深度不足，无法识别其中可能存在的隐患，从而使得后续的项目成本控制面临较大的挑战。在设定报价时，企业相关工作人员没有全面考虑到各种因素，未能对报价做详细解析，导致设定的预算可行性较低，增加后期的支出负担。

二是施工阶段。建筑企业项目施工的工期较长且作业复杂，所设计的施工方案与施工现场实际情况存在一定的差异。施工阶段由于成本管控不到位，多见目标成本执行偏差较大的问题，难以实现预期管理目标。同时，因施工过程中成本要素时常发生变更和调整，相关人员未能做好成本控制工作，导致原有的成本预算失效，引发成本偏差，加之供应商未能按时交付所需的材料，影响施工进度，也进一步增加了施工成本。

三是竣工验收阶段。项目竣工验收阶段，部分建筑施工企业未能做好收尾工作，该阶段的成本控制不够严格，欠缺正确的成本管理理念，如验收检查时未能遵循成本效益原则，难以全面把握施工项目质量以及成本消耗，针对其中的问题并没有第一时间加以处理，不仅造成了大量的成本浪费，也严重影响项目整体质量。

四是结算索赔阶段。在这一阶段，建筑施工企业应重点关注如何评估和处理成本过高的问题、赔偿事宜以及相应的反诉情况。然而部分企业对结算索赔环节的成本管理不够重视，对于以上问题的关注不足，易陷入成本居高不下的困境中。具体来说，企业相关部门及员工忽视成本核算且存在不当操作，导致成本超标；还有承包商为了避免与业主发生冲突，自愿负担工程中产生的额外支出，最终也会导致企业成本增加。

4.4 信息化建设水平亟待提高

建筑施工企业项目工期较长，成本管理内容繁杂，而且成本管理工作落实依赖项目信息，这就对企业的信息化建设提出一定要求。但是目前部分建筑施工企业成本管理信息化建设滞后，存在粗放式管理的弊端。在成本管理实践工作中，绝大部分数据仍是体现在人工制作报表上，存在信息不全面、分析不深入、数据准确性差等问题，加上信息化技术应用不足，相关人员未充分利用先进技术对数据信息进行分析，导致数据处理效率低。此外，因建筑施工企业成本管理系统缺失，抑或即使构建了成本管理系统，但存在独立运作的弊端，与其他系统衔接不到位，导致信息难以互通共享，无法实现动态追踪管理。

5 建筑施工企业项目全过程成本管理的对策

5.1 重视成本管理基础建设

一是建筑施工企业需全面解读全过程成本管理的概念以及实施要点，结合自身发展情况，对现有管理模式进行创新，以指导各项工作有序开展。为了加深对全过程成本管理的认识，企业可通过专题讲座、月末集体会议等形式，加大全过程成本管理宣传力度，此过程中管理者需发挥引领职能，起到带头作用，督促各个部门员工强化成本管理意识，逐渐营造全员参与的良好氛围。二是企业应加大人才培育力度，专设资金用于人才培养，以专家经验分享、线下讲座、线上授课等形式，拓宽员工获取知识的渠道，引导员工主动丰富个人的实践经验，在不断的学习与实践中提高成本管理水平。同时，可派遣骨干员工到其他企业学习，以提升他们的综合水平。此外，企业还需秉持公正、公开原则，通过线上、线下等渠道，引进高素质人才，优化人才组织结构，进而为成本管理工作的高效开展奠定基础。

5.2 完善全过程成本管理体系

一是为了促进全过程成本管理工作的顺利落实，建筑施工企业应立足于自身发展实际，建立完善的成本管理体系，对现有的成本管理工作情况进行分析，明确项目各相关方以及各个部门的职责，制定更加规范的管理制度，确保成本管理责任落实到位，在保证资金合理使用的同时，进一步提高成本管理水平。同时，企业相关人员还需根据项目进度以及具体需求，对成本管理制度加以不断完善，提高制度的可行性与规范性，从而促进企业的稳定发展。二是建筑施工企业应以战略为导向，合理设置成本控制的总目标，将目标细化分解至各环节、各部门，确保所有阶段的目标都符合规定。在设定目标成本体系时，必须清楚地定义各部门、各岗位的具体目标，严格遵守规范标准，完成任务分配，同时还应将成本管理的责任评估包含到绩效评价中，对成本管理执行效果较优的部门以及员工进行激励，以调动各部门员工的工作积极性。

5.3 落实各阶段的成本管理

一是招投标阶段。建筑施工企业应严格遵循成本效益原则，以国家相关文件为指引，规范开展招投标工作。前期准备时，企业相关人员应对可能影响招投标成本的因素加以分析，确定成本控制的目标，并在实地调研的基础上科学编制工程造价。与此同时，企业还应重视招投标阶段的工程预算，加强成本费用管理，并严格审查每一笔费用支出，将其控制在合理范围之内，以防成本偏高。

二是施工阶段。建筑施工企业项目部门需发挥监督职能，动态监控各个施工环节，确保施工作业严格按照相应的技术标准以及要求进行。同时，高度重视现场成本管理，对项目建设质量、进度、安全等实行一体化管理，确定项目成本管理总目标以及节点目标，合理编制进度控制计划，及时堵塞影响项目进度以及建设质量的危险源，保证项目质量与效益。除上述内容外，建筑施工企业还需做好设计概算工作，按照国家统一的工程量清单，以达到规范计价为目的，由专业的招标人员提供工程量数量进行自主报价，选取最低价的中标工程，并且应合理控制变更，与施工单位签订施工合同，做到公平公正，尽可能避免合同变更导致成本增加的问题。

三是竣工验收阶段。建筑施工企业项目部门需对项目进展情况进行检验，落实竣工验收环节的成本管控，全面把握项目整体的成本消耗和建设质量，严格审查项目开展的各个细节，保证项目建设功能完善，实现有效的成本控制。在此过程中，企业还需实地检查实体建设情况，查看相关资料文件，及时发现管理过程中存在的问题，在规定的时间内加以修改，尽可能从源头上降低成本风险。

四是结算索赔阶段。建筑施工企业相关人员需综合分析相关数据，如合同资料、工程量报审表、设备验收管理等，以此为依据，审核施工单位进度结算手续、结算书等，明确项目开展物资用量，保证施工量的列表编写满足规定，并与真实工程量保持一致，避免出现账实不符、成本高估等现象[4]。此外，企业也要强化索赔意识，积极开展索赔工作，明确合同索赔范围，逐一明确项目索赔内容，做到不拖拉、不敷衍，将项目索赔工作落到实处，确保项目索赔合理，进一步更好地控制成本。

5.4 提高成本管理信息化建设水平

大数据时代背景下，建筑施工企业需明确成本管理信息化建设的重要性，做好顶层设计，加大各类资源投入力度，成立调研小组，综合分析企业各部门信息化需求，对比分析市场中现有信息系统性价比，引进适宜的信息化系统，助力成本管理工作智能化开展。此过程中，企业还可与第三方软件公司合作，及时优化升级现有管理系统，使其功能不断完善，并定期更新软件系统，拓展系统功能，进一步提高成本管理信息化水平。与此同时，企业在搭建信息系统时，应预留端口，实现成本管理、预算管理、资金管理、财务管理等系统高度集合，消除信息孤岛现象，密切各部门联系，从而提高成本管理效率。另外，建筑施工企业内部相关人员还需不断更新自身的信息化理论知识以及实践能力，合理运用大数据、云计算、人工智能等先进技术手段，实现海量数据信息的收集、存储以及处理，为全过程成本管理方案的制定与优化提供依据。

为促进信息技术在成本管理方面的实践应用，建筑施工企业还可利用建筑信息模型（BIM），实行项目全生命周期综合控制与管理。具体而言：第一，在规划项目期间，充分利用BIM 工具构建工程模型，将相关的费用数据连接到模型上，以达到预期的经济指标；第二，确定设计决策后，同步调整BIM 模型中的成本资料，展示设计更改对于价格变动的影响。建筑施工企业相关人员通过这些实时反馈，了解项目成本管理的具体情况，将实际数据和预算目标相比较，发现其中超出预算或者不符合预算计划的情况，立即实施改进策略，如重新审查施工方式、优化资源分配等，以此降低开销、控制成本。

6 结语

全过程成本管理涉及建筑施工项目各个阶段，只有严控各个阶段的成本支出，才能达到降本增效的目的。然而目前仍有部分建筑施工企业未能落实全过程成本管理，具体实施过程中仍存在较多问题。对此，建议建筑施工企业及时革新思想观念，构建完善的成本管理体系，做好招投标阶段至结算索赔阶段的成本管理工作，有效处理薄弱环节的问题，并积极引入现代信息技术，增强成本管理有效性，从而进一步推动企业可持续发展。