国有企业高水平科技人才队伍建设：时代之问，实践困境与探索路径

邢涛 陈军 马龙 海南电网有限责任公司

一、高水平科技人才队伍建设的时代之问

（一）如何抢占竞争制高点：坚持人才引培双管齐下

习近平总书记在讲话中多次强调，要健全新型举国体制，强化国家战略科技力量，打赢关键核心技术攻坚战，归根结底要靠高水平人才[1]。近年来，我国科技人才队伍建设不断优化，在人才规模、结构和效能等方面均取得显著进步。然而与此同时，立足国际竞争，我国战略人才力量相对较弱，企业单位的战略科学家、顶尖人才非常匮乏，高端领军人才、高技能人才、卓越工程师等“高精尖”人才缺口相对较大，仍需持续加强引培举措，储备更多可用人才。

（二）如何打造创新原动力：推动破立并举，增添活力

着力强化企业科技创新主体地位，促进创新要素向企业集聚，对于不断提高科技成果转化和产业化水平、加快科技现代化建设具有重要意义。然而受不科学、不合理人才评价激励体系的影响，目前部分科研人员中出现了急功近利、跟风式科研甚至科研行为不端等问题。在此背景下，深化科技体制改革和人才发展体制机制改革，大力培育创新文化，健全科技评价体系和激励机制已迫在眉睫。为充分激发人才的创新创造活力，需坚持“破四唯”与“立新标”并举，通过加大激励力度、创新激励手段，切实为科技人才脱颖而出、尽展才华创造良好环境。

（三）如何推动发展高效能：持续强化科研团队建设

在科研工作日益精细化、团队化、专业化的背景下，不断充实和完善科研队伍既是提升科研工作效能的关键环节，也是促使企业与个人实现共赢发展的重要举措。具体而言，强化科研团队建设一方面有利于充分发挥人才协同效应，实现优势互补和资源利用最大化；另一方面也有利于在科技人才成长过程中发挥“襄助效应”，在团队合作实践中助力人才创新能力和综合素质的显著提升[2]。由此，企业需坚持推进科技创新团队和个人协同发展，加快探索形成有组织的科研模式。

二、高水平科技人才队伍建设的实践困境

（一）引培举措的系统性、针对性待加强

1.引才渠道较单一，人才吸引力有限。过往引才手段较为常规，在引才方式上主要包含社招、校招、猎头推荐、网络宣传、以才荐才等途径，而在柔性引才方面略显匮乏，导致引才成效有待提升；此外受薪酬待遇、科研基础设施条件、地理位置等因素限制，导致人才引不到，或需降低人才门槛。

2.引才靶向性不足，引才目标待清晰。其一，人才引进过度关注指标完成，以数量、层次等评判工作成果，忽视与企业需求的匹配，导致人才引进后无处用、找事情干，造成人才资源浪费。其二，未根据企业发展、组织建设需要进行人才需求的提前规划，导致引进人才与业务需求不匹配、角色定位模糊。其三，引才标准未与时俱进，在识才中仍延续使用诸如人才头衔、论文数量等客观、可量化的指标作为评估标准，并在引进时给予明显倾斜，而忽视了引进标准与企业在业务发展上实际需求的匹配度以及人才科研成果在企业中转化的可能性。

3.引才流程待规范，保障措施不到位。在识才工具方面，在实际引进中缺乏科学、有效的识才工具，忽略对于人才品德、心理素质、职业性格等指标的评估，难以有针对性、区分度地识别人才。在引才设计方面，用人单位、管理单位、人才等相关方责任不清、配合协作不佳，有待进一步清晰引才流程中的各责任主体的职责。在后续管理方面，仍存在引才后提供给人才发挥的平台与项目不足、业务部门的日常关注和培养参与度不深、人才引进后难融入、人心不稳等客观现实。

4.培养措施的针对性、系统性待提升。其一，培养重视度不足。公司内部对科技人才培养理念不到位，在具体培养中更注重“干中学”，缺乏对于科技人才个人成长诉求的考量。其二，培养系统性不足。培养工作普遍缺乏系统设计，虽有规划部分科技人才培养项目，但培养方式零散、单一，内容丰富度不足；内部缺乏针对各层次科技人才培养的差异化设计。其三，培养保障支撑少。当前企业对科技人才培养方面的经费支持以学术会议报销、项目经费为主，以基金、培养专项形式存在的经费支撑较少。同时对于科技人才培养的时间支持较少，培训窗口期设计仍有待优化。

（二）评价激励的差异化、落地性待提升

1.评价标准受限，引入后价值难衡量。许多企业、单位在科技人才评价标准体系建设中仍然缺少把“破”与“立”有机结合的有效途径和方法。一方面，相关单位、部门未能结合各类科技人才的特征，构建不同类别的科技人才差异化的评价内容和指标体系。重学历轻能力、重资历轻业绩、重论文轻贡献、重数量轻质量、“一把尺子量到底”等问题仍然存在[3]。另一方面，相关单位、部门容易忽视评价导向与业务发展的结合，对于在“破唯”的过程中如何切实反映人才引入后的实际价值创造，同时避免“十项全能”而使科技人才工作压力大幅度增加等问题，仍处于摸索当中。

2.评价方式单一，多元化针对性不足。目前科技人才评价主体仍较为单一，用人单位在评价中的主体作用发挥尚显不足，存在“外行评价内行”、评价手段趋同、行政色彩较浓等现象。与此同时，在评价中容易忽视科技人才在不同科研项目中价值创造的差异性，以及科技人才在成长不同阶段创造价值的差异性，存在“一套方式用到底”的问题，评价标准动态调整机制尚未建立。

3.结果应用呈现分化状态，效果欠佳。人才评价与人才项目审批、奖励使用、条件支撑、资源保障等相互影响。一方面，以上要素的简单挂钩、过度挂钩容易形成“赢者通吃”现象和“马太效应”，不利于内部协作和创新活力的激发[3]。另一方面，对评价结果应用不足、应用场景不清晰等情况导致评价流于表面，评价结果与引选培用的联动不足，从而使评价后的资源保障跟进、激励等优化措施也难以真正落到实处。

（三）团队的布局配置、合力发挥待优化

1.科研团队的布局待优化，前瞻性不足。当前科研团队布局存在“重基础、轻应用”“重学术、轻转化”的倾向，成果转化及服务社会能力有待提升，对于国家战略、行业前沿的跟踪和解读力度也仍待加强。与此同时，优秀科研团队的“头雁效应”“集聚效应”以及示范带动作用发挥稍显不足，标杆科研团队品牌建设以及经验提取凝练仍亟待加强。

2.团队人员的配置不够合理，凝聚力不强。依托行政部门组建的兼职团队往往具有拼凑性、临时性特点，存在核心成员身兼数职而无法保证时间和精力的投入、边缘成员“躺平”或“隐身”、人员交叉且流动性大等情况，导致部分科研团队凝聚力不强。与此同时，对于专职、兼职人员共同构成的科研团队，由于对目标理解不一致、职责角色定位不清、缺乏良好的沟通对接和资源共享机制等，导致成员联合攻关时的协作顺畅度仍待提升。

3.团队管理与考核评价的机制不健全。在科研团队的管理上仍然存在较明显的行政化倾向，缺乏细化、可操作的赋权清单。团队负责人在分配关键资源、推动团队建设等方面的引领作用发挥不足。在团队组建、团队运作、项目攻关、标准制定、成果转化等环节上，科研团队仍需在跨部门的协调联动和资源优化配置的沟通协调上耗费大量时间和精力，造成较大内耗，严重拖延了工作进展，打击了科研人员的创新热情。同时因缺乏科学有效的评价体系，团队整体、单个成员的绩效常常无法被准确度量，个人在团队中的考核评价与行政序列的组织绩效考核也缺乏有效衔接，不仅影响团队成员的积极性，也使团队发展受到限制。

三、高水平科技人才队伍建设的路径

（一）人才引培：需平衡三对关系

1.平衡需求与供给的关系。在需求导向上，科技人才作为企业产业发展的核心群体，在引进环节需建立自上而下与自下而上的双向传导机制。在自上而下方面，集团公司要明晰公司战略级产业发展方向，梳理人才引进重点领域、重点方向，为各二级单位明确引才方向。在自下而上方面，要加强科技人才需求摸排，根据各二级单位实际用人需要，定期收集、补充急需紧缺人才类型，编制并定期更新人才需求指南，并以年度为单位制定引进科技人才需求计划，明确角色定位、专业领域、任职资格等内容。在供给导向上，针对企业需求群体，加强市场调查，绘制市场人才地图、对标市场薪酬及相关福利待遇，从而为吸引科技人才制定具有吸引力的薪酬待遇、科研资源、保障资源，凸显企业引才竞争力。

2.平衡对内与对外的关系。为解决“引才渠道单一，限制发现人才”“部门职责交叉，缺乏引才效率”等问题，需从对内及对外双重视野进行完善。对内明职责，组织内部需建立协作分工机制，在引进标准设定、引进流程设计、引后保障支撑各环节，需明晰人力资源部门、创新管理部门、各用人单位间的职责分工，使各单位各司其职、各负其责，加强协同、相互配合。对外明渠道，探索国内与国际并重、刚性与柔性并行、专职与兼职并用的科技人才引进机制，注重发挥政府平台、外部专业人力资源服务机构、海外留学生协会、媒体引流、人才举荐等引才渠道优势，探索项目聘用、人才交流平台、人才兼职模式、退休返聘模式、人才飞地模式等柔性引才模式，实现科技人才集聚。

3.平衡使用与培养的关系。为突破“重使用、轻培养”的传统工作理念，探索人才能力成长路径，明确各层级科技人才能力建设的普适性与差异化能力要求。构建科技人才培养体系，结合各层级科技人才能力要求，建立各级科技人才培养项目，依托“人才+载体”培养模式，完善“人才+项目”“人才+课题”“人才+交流”“人才+培训”等多样化“载体”组合，通过项目攻关、课题历练、学术交流、结对辅导、赛事平台、专题研修等系列具体培训设计，促进人才“干中学、学中干”，加速人才的成长发展。

（二）评价激励：需破解三个问题

1.建立分类评价标准。解决好“评什么”的问题。坚持破“四唯”立新章，树立正确的评价导向。在“破”方面，健全涵盖品德、能力、业绩、成果价值、发展潜力等维度的人才评价标准，注重成果实用性、应用转化等方面的考核，逐步将破“四唯”的目标落到实处。在“立”方面，针对不同类型、不同岗位、不同创新领域、不同研究性质的科技人才，结合不同科技活动属性，构建不同类别科技人才的分类评价指标体系。除此之外，还要加强评价导向与企业业务发展战略的结合。

2.完善评价实施机制。解决好“怎么评”的问题。对于科技人才评价主体，关键在于多元化、社会化，遵循两个主要原则：“谁委托科研任务谁评价”“谁使用科研成果谁评价”，将各类主体纳入科技人才评价当中，探索形成专家评价、同行评价、用人单位评价、创新主体自主评价、第三方独立评价和市场评价等多元化主体评价模式。同时，应充分发挥用人单位在评价中的主体作用，落实保障其自主评价权。对于科技人才评价方法，需创新评价机制，设置考核认定、同行评审、个人述职、面试答辩、实践操作、业绩评价等不同评价方式，结合岗位特性、人才特点，合理选择不同的评价方法，根据不同的科研任务性质及技术周期，设置差异化、个性化的评价考核周期，注重过程与结果、短期与长期相结合。

3.探索多元激励机制。解决好“如何奖”的问题。其一，树立创新激励导向，统筹运用物质激励和精神激励，构建“岗位绩效工资+贡献奖励奖金+中长期激励”的全要素激励机制，考虑福利政策、学习机会、职业发展、组织氛围等非物质激励因素。其二，创新完善薪酬制度，依托“一人一策”，对科技人才实行协议工资制、年薪制、项目工资制等薪酬分配方式。落实“以岗定薪，按绩取酬，岗变薪变，能增能减”的薪酬与考核挂钩机制，以引进协议或劳动合同为基础，依据高层次人才年度业绩标准和贡献大小等表现兑现薪酬。其三，注重因人施策，根据不同类型科技人才的特点和发展诉求，通过优先培养、事业吸引、岗位造就、待遇倾斜、感情凝聚等差异化激励策略，切实提高激励资源的使用效率和精准性，从而推动实现评价结果与科技人才的实际贡献相匹配，充分激发人才科技攻关的积极性。

（三）团队建设：需做好三个兼顾

1.兼顾战略导向与发展特色。建议以公司发展战略规划为指导，顺应国家战略、行业前沿趋势，同时结合本单位业务发展方向、人才队伍情况等因素，立足自身优势和资源，加强顶层设计，以专家型领军人才为核心，依托科研平台及重点项目，分别从短期、长期的角度出发，统筹制定科研团队整体发展规划，并定期进行动态调整。建立科技人才数据库，实现人才信息动态管理以及共享数据更新管理，通过不断积累和分析人才结构、专业水平、创新能力、发展潜力等数据，推动科研队伍建设目标指标的合理调整和细化聚焦，不断提升人才队伍规划的精度。

2.兼顾个人贡献与团队价值。建议在制定团队评价考核方法时，除重点考虑个人执行绩效外，同时需要辅以团队协作的评价指标，牵引团队成员在进行个人工作时考虑团队工作的完成情况。在指标的选取方面，既要有可量化的经济指标，也要设置适量的能力、态度等非量化指标，保证团队成员评价的全面性，切实反映其实际贡献价值。

3.兼顾合理授权与管理支持。一方面，通过突出授权改革项目管理机制、实施“包产到户”等方式，进一步简化项目立项、预算调整及验收等流程，赋予团队负责人对象选择、技术决定、经费支配、团队考核、奖金分配、评优推荐等权利，引导其将更多的时间和精力投入到科研工作和团队建设中，从而充分发挥多方面的示范引领作用。另一方面，对于团队运作管理，给予团队负责人更多支持，如在团队组建之初,充分了解成员的能力与个性,并借助双向选择等机制，推动形成成员科技能力互补,学术带头人、科研骨干和科研辅助人员搭配合理的结构。同时明确团队中可灵活变动的角色，在团队运作过程中根据研究需要，适时调动资源、调整成员进出，确保团队合力最大化。

四、结语

国有企业应针对引培举措的系统性、针对性待加强，评价激励的差异化、落地性待提升，以及团队的布局配置、合力发挥待优化等实践困境，在平衡人才引培的“三对关系”，破解评价激励的“三个问题”，做好团队建设的“三个兼顾”上开展更多探索，充分发挥国有企业在高水平科技人才队伍建设中的关键作用，推动创新型国家建设，更好地服务于国家发展战略全局。