城市集中供热集团企业人效管理初探

李贻湘

（中环寰慧科技集团股份有限公司，北京 100071）

1 现代企业人效管理概述

1.1 人效的定义

人效有狭义和广义之分。狭义人效，指的是人效指标，其是从投入产出的视角，来计算、衡量、分析包括人力配置和人工成本在内的人力资源投入对包括销售额、利润和营收等在内的企业经营效益产出的影响。人效指标主要衡量、评价和分析的是企业人力资源配置的有效性及人力资源管理和运营的效率。广义人效，指的是包括组织能力、人才管理和文化氛围等在内的组织与人才效能，其更加关注组织的健康度、活力度，人才的密度、结构、动力、能力和合力。可以说，狭义人效是结果、是表象，而广义人效是过程、是主因、是根因[1]。

1.2 人效管理的内容

人效是指将人力资源作为一门生意来计量的投入产出比。人力资源的投入主要用人工成本和人员编制两个口径来衡量，产出则主要用业务指标和财务指标来衡量。由此，按照“产出/投入”的方式，可以导出若干人效指标。人效指标分为两大类：一是成本效益类指标，即人力成本的投产比指标；二是人员效益类指标，即人的投产比指标[2]。企业最常用的人效指标是人均净利润、人均营收、单位人工成本净利润和单位人工成本营收。人效改善策略不仅包括组织、流程、权限、管控等提升组织效率和效能的维度，也包括用工形态和人力替代维度，还包括人才规划、人才结构、人才激励等人才管理维度和目标的一致性、执行的有效性。

1.3 人效管理的三大工具

通常来说，企业绩效管理可以分为3 个层面，分别是组织绩效、员工绩效及流程绩效。组织绩效是面向整个企业的任务和目标；员工绩效是纵向的、基于部门的绩效，是管理“人”的绩效；流程绩效是横向的、基于流程的绩效，目的是根据企业战略规划要求，分析业务流程绩效的表现，确定业务流程哪里出现问题或什么地方需要改进，以便有针对性地解决业务中出现的问题[3]。

1.3.1 以组织效率提升为目的的综合效能分析管理模型

以组织效率提升为目的的效能分析，旨在通过“纵向深度价值分析”与“横向业务驱动分析”来提升组织竞争力、促进组织绩效高质量增长，并利用具体的“才报”输出来呈现价值。HR从业者要转换视角，以终为始，从影响业务的角度出发，用价值输出的视角进行数据洞察和分析。“BEST 组织效能模型”强调将组织竞争力、人才驱动力、机制牵引力和文化影响力这4个维度作为落脚点，纵向拉通HR “选、用、育、留”的管理活动，横向拉通驱动业务提升的HR 相关因子以完成综合分析，最终输出“组织与人才效能分析才报”，形成管理闭环。

1.3.2 以流程再造为基础的人效提升四部曲

①标准化。标准化指的是业务流程标准化，强调顶层设计，砍掉不增值或重复的工作内容。例如，很多制造业针对生产的上下工序都会配置统计员等相关岗位，其主要职责就是确保上下工序成品或半成品交接时的数量准确。这些工作本不增值，可以用“系统化+标准化”流程固化的方式完成替代，从而达到减少人工的目的。②系统化。系统化强调的是基于顶层设计的标准化作业流程的E 化。众所周知，各种ERP 类产品，无论是外部采购还是自研，都需要构建一套匹配自身业务流程的ERP 管理系统，让业务活动本身能被数字化记录和采集。③智能化。业务活动的数字化并没有太大的实际意义，但是当实现业务活动数字化之后，就有了设定标准的可能。一旦标准被设定，相关业务活动就可以得到管理，这时才是业务活动数字化的价值体现，即赋予业务活动好坏的数字化评价标准。同时，辅助的智能软硬件配套可以减少大量的监控成本和人力投入。④可视化。可视化强调在业务活动本身可以被数字记录和采集之后，升级形成“人效管理驾驶舱”，使日常管理容易忽略的管理盲点实现可视化管理，最大限度减少信息不对称带来的成本消耗。

1.3.3 以团队管理为目的的人效评价建模方法

有一类人群不容忽视，即中基层的管理者。这类人群的特征是管理幅度不算大，在某个细分的专业领域管理着小团队，如何解决这类人群团队管理人效提升的难题，是目前在人效垂直下沉管理阶段必须解决的问题。从组织视角看人效强调的是投入产出，团队人效管理则更强调管理效果及投入的匹配关系。以招聘总监等岗位为例，对于该岗位而言，提升招聘效率就是预期达成的管理效果。招聘效率包括5 个要素：招聘工作量、招聘质量、招聘难度、招聘周期和招聘成本。结合自身的管理需要，为这5 个要素赋予管理权重，最终加权计算得到每个招聘人员的综合绩效指数，这就是招聘团队的人效管理标准。

1.4 人效管理的原则

人效管理的最终目的，就是要持续提高公司人力资源效能，打造核心组织能力，为实现公司高质量可持续发展奠定坚实基础。人效管理的直接目标是提高各项人效指标，但人效指标不是越高越好，人效指标要与经营指标相对比较才能得出科学的结论[4]。基于上述理念，人效管理的原则包括以下方面：

①“三高一低”原则。在激发人才潜力中撬动降本增效“杠杆”，确保实现全员劳动生产率高、人工成本利润率高、员工收入高、人事费用率低的“三高一低”人工成本最优形态。

全员劳动生产率=营业收入总额÷员工总人数

人工成本利润率=（净利润÷人工成本）×100%

人事费用率=（人工成本总额÷营业收入总额）×100%

②人工成本管控的“黄金不等式法则”。

黄金不等式1：

总人工成本占比＜利润警戒线

总人工成本增长率＜利润增长率

总人工成本增长率＜收入增长率

黄金不等式2：

员工人数增速＜组织收入或销售额增速

薪酬福利增速＜组织营收或利润增速

人均薪酬福利增速＜人均营收或人均利润增速

2 我国供热企业人效管理存在的普遍问题

2.1 企业经营不善，管理粗放，效率低下

根据行业协会的统计数据，截至2022年底，全国清洁供热企业8 300 多家，从业人员达121 万人。仅北京市就有上千家供热企业，一个地级市通常也有数家供热企业。但行业内大多数供热企业管理粗放，主要表现在管理缺乏计划性、业务流程和管理流程不清晰、规章制度不够健全等方面，组织、流程和制度的有效协同更是无从谈起。运行、维修、客服、收费工作的标准化水平不高，工作效率、能耗指标和服务质量还有很大的改善空间。

2.2 组织架构叠床架屋，人员冗余，改革乏力

供热企业大部分为当地国有企业，组织架构重复设置，存在部门过多、权责不清、人浮于事的问题。以甘肃某地级市国有热力公司为例，该公司供热面积为1 400 万平方米左右，设置了16 个部门，其中类似综合管理职能就分别设置了党群工作部、工会、行政办公室、人力资源部和企业管理部5 个部室，组织机构臃肿，相比同地区同规模的优秀民营公司，该公司人效仅为其一半不到，人员冗余现象非常突出，经营管理水平落后，人效和组织能力亟待提升。这种情况在区域经营的老国企中普遍存在，可以说供热行业是人效的“洼地”。

2.3 人员低效重复劳动，与市场脱轨，缺乏进取精神

由于行业特性和历史问题，供热行业从业人员的学历水平普遍较低，缺乏高端人才，同时，由于特许经营、与市场脱轨，部分供热企业缺乏创新的动力和能力，甚至有些行业口碑良好的供热企业，运营了十多年仍几乎原地踏步。这些企业的管理人员和普通员工缺乏持续奋斗和进取精神，企业管理水平离优秀企业相差非常大，人效存在巨大的提升空间。

2.4 自动化与数字化转型缓慢，远远落后于其他行业

部分供热企业不重视技术，技术人员缺乏，几乎不在研发方面投资，更谈不上持续进行技术创新，给外界“傻大笨粗”的印象。在移动互联网和工业2.0 时代，企业的自动化和数字化转型已经势在必行，供热企业在经营效益下滑、上游燃料价格上涨、用户的稳定供热需求及“双碳”环保等多重压力下，进行数字化转型更是迫在眉睫。

3 提高我国供热企业人效的对策

3.1 建立健全企业运营管理制度

制度建设是企业管理的基础性工作，如果地基不牢，企业高楼就不可能稳固。经过40 多年的改革开放，我国本土涌现出一批批优秀的企业集团，企业管理者要对标学习、敢于优化创新，建立健全企业各项运营管理制度。机制建设，就是把员工利益和企业利益捆绑在一起，如超额利润分享机制、股权期权分配机制、职级晋升机制等。过去倡导股东利益至上，现在要把人力资本、知识、管理、技术等生产要素纳入一次分配中，这是企业家的责任担当。

3.2 推动企业机构精干化，强化组织协同

企业组织机构、管理层级越多，管理效率就越低。企业往往有种自发的倾向，即机构不断扩张和人员不断增多。供热企业要通过管理有意识地控制膨胀、缩小规模，在“减”字上下功夫。其中，减少层级、减少机构、减少冗员不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织竞争力[5]。加强组织协同要求对准目标精准发力，通过项目小组、矩阵式组织、跨部门协作、“一把手”主责制等手段形成团队合力，通过责任目标的层层分解和压实、强调团队绩效、弱化个人绩效、增加周边绩效等方式，秉持“专业分工不分家”的理念，打破“部门墙”“隔热层”和“流程桶”，实现“力出一孔”。

3.3 加大科研和数字化投入，强化企业精益化管理

由于供热行业具有公用事业的特点，供热价格受政府的指导和管控。基于此，供热企业必须在精益化管理方面下大功夫，通过开源节流、降本增效等手段，合理控制各项成本，如通过6S 管理、TQC、看板管理、零库存等方法，借鉴学习日本企业的精益化管理，实现人效提升。在全球数字化浪潮的大背景下，供热企业的数字化转型是大势所趋。国内部分供热领头企业在数字化转型上超前投入，目前已形成一定的领先优势，在智慧供热方面取得了长足进步，初步形成了供热业务的自动化和智能化。广大的传统供热企业应积极拥抱数字化转型，加大科研投入，提高企业流程效率和人员效率。

3.4 科学调配员工，加大人员培养和激励力度

企业应把合适的人配置在最合适的岗位上，让他们有施展和发挥的空间与平台。人员调配要本着“干部能上能下、员工能进能出”的原则，实现“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的管理目的，科学调配企业各类人力资源，加大培训力度，构建企业人才梯队。通过建立定期的绩效沟通与辅导机制，让各级管理者实现从业务到管理的身份转变，从“自己干”转变成“帮助下属干”，不断提高管理效率，最大限度促进经营效益提升；建立科学的薪酬制度，最大化激励员工奋发进取，同时，在浮动薪酬、项目跟投和晋升机制上向高绩效员工倾斜，真正实现“力出一孔，利出一孔”。

4 中环寰慧集团在人效提升方面的管理实践

4.1 建立拉通从战略到管控和业务的S-MJYKJ 管理体系

中环寰慧提出“成为全球领先清洁能源集中供热产业投资运营服务商”的愿景目标，致力于打造“技术一流、服务一流、管理一流”的核心组织能力，对标外部先进经验，建立了拉通从战略到管控再到业务的S-MJYKJ 战略管理闭环体系，从战略规划（S），到目标管理（M），到计划制定（J），到预算编制（Y），再到绩效考核（K），最后兑现考核激励（J）的全流程环环相扣、紧密协同的管理体系，为战略效能与业务增长打下坚实基础。中环寰慧目前已成为我国供热行业中跨省份、跨区域经营的龙头企业。

4.2 建立基于全面预算管理的人效提升模型

中环寰慧构建了基于全面预算管理的超额利润分成机制，大大激发了各级干部员工的积极性，为集团保持高质量高速增长提供了源源不断的活力和动力。集团人力部门根据人工成本管控的“黄金不等式法则”，确立人工成本预算编制的“两高一低”原则。“两高”是指“新年度人均息税前利润高于上年度，新年度人均收费面积高于上年度”；“一低”是指“新年度单位面积全口径费用低于上年度”。此项原则为人工成本合理有效增长指明了方向，是科学人效管理的应有之义和必经之路。

4.3 科学定岗定编，有效控制人工成本

科学定编是人效管理的关键动作。中环寰慧确立了人员编制管控原则，并逐年进行优化，以实供面积、报停面积和趸售面积三要素作为初步核定变量，同时，考虑老旧小区、管网老旧程度、换热站自控水平、收费模式、服务户数和服务半径等18 项影响因子，科学合理确定供热子公司的人员定编模型。供热子公司年度人员编制一经审定执行，非特殊情况概不例外，有效控制了各子公司人员快速扩张的冲动。通过对岗位的定编控制及非核心岗位的灵活用工模式，有效控制了人员编制和人工成本，实现了有效的人效管理。

4.4 持续加大数字化的压强投入和业务流程优化

中环寰慧致力于打造成为供热行业产业互联网的标杆，3年多来累计投资数字化建设和智慧供热项目近亿元，初步形成了涵盖“智慧调度”“智慧客服”“智慧收费”三大系统的智慧供热数字化云平台，在中后台职能部门的ERP 信息化建设方面也初步形成了“业财一体化”的良好开端，赋能人力资源效能的提升。集团ERP 系统上线3年多来，通过不断优化迭代和13 轮次的流程优化，涉及供热生产、经营、工程、采购、财务、人力、行政、合同等多个业务模块，大大提高了各项业务流程的审批效率，为推动各项业务高效开展打下了基础。

4.5 构建了良好的人员轮动和优化激励机制

中环寰慧秉持“干部能上能下、员工能进能出”的原则，基于集团内各子公司管理水平参差不齐的现状和集团化管控的优势，采取地区经营班子不定期轮换机制，先进帮扶后进，狼性领导带领队伍“结硬寨、打呆仗”，有效激活了团队，促进了各子公司经营管理水平的同步提高，实现了集团整体效益的持续提升。企业管理最关键的任务就是激发员工的积极性。集团实行的超额利润分享机制对包括子公司经营班子在内的干部员工产生了巨大的激励作用。每年初制定经营目标和行动计划，年底兑现组织绩效考核超额奖励。每月定期召开总裁办公会，每季度召开子公司经营分析会，不定时召开各项专题会议，及时有效发现经营管理中存在的问题并及时调动资源解决重要卡点问题，为顺利实现年度经营目标打下了坚实基础。