建筑安装企业项目成本管理问题及对策研究

文/陈炳森 （中铁二十五局集团电务工程有限公司）

近年来，房地产企业快速发展，加剧了建筑安装行业企业之间的竞争。随着市场中建筑安装企业数量增加，企业议价能力逐渐减弱。与此同时，成本要素供应市场价格不断上涨，人力资源成本居高不下，在双方的不断挤压之下，建筑安装企业利润空间逐渐缩小。此外，企业受传统粗放式管理思想影响，对于成本要素供应商以及销售端的成本管理较为松弛，也导致企业成本费用损失较大。因此，建筑安装企业需要利用科学的成本管理工具降低企业运营成本，改善企业经营状况。

一、建筑安装企业项目成本管理的基本概述

建筑安装企业项目成本控制是指在保证工程合同合理的条件下利用一定的成本管理基础知识、成本管理分析模型以及管理人员的项目经验，对具体项目产生的成本进行实时规划、控制，在不影响工程质量的前提下最大化降低成本，使企业实现更好的盈利。在项目成本管理中，企业需要遵循以下四个原则：权责利结合原则、动态控制原则、全员控制原则以及及时性原则[1]。

建筑安装企业项目在日常成本核算与控制时通常使用的方法有三种，即目标成本法、作业成本法和本量利分析法。其中目标成本法主要是涉及市场需求导向和产品成本管理，核心思想是提前管理，在项目实施过程中对实际成本进行持续检查。不同于传统的成本管理方法，目标成本法的重点在事前控制，主要分配成本的依据是生产时间、产量等指标，因此也是当前企业使用的最多的成本管理工具之一。

二、建筑安装企业项目成本管理的积极意义

随着市场建筑安装企业数量不断增多，产业结构进一步优化，企业呈现出集中化、规模化的发展趋势，管理和运作不规范的企业将逐步被市场淘汰，企业的管理水平逐渐取代产品营销成为影响企业发展的最大因素。工程项目成本管理作为建筑安装企业管理工作的重要部分，能够直接影响整个企业的管理效果，但是许多建筑安装企业在发展过程中缺乏一套行之有效的项目成本管理体系，导致企业实际运行过程中项目成本过高挤压企业利润空间。企业若想实现盈利能力提升，就必须将项目成本管理作为重点投资方向，对影响项目成本的每项决策进行管理和控制，探索科学高效的成本管理方式，不断提升管理人员的管理水平和控制意识，使企业整体的管理水平得到进一步提升，促进企业长远发展。此外，能够加强部门之间的信息沟通，增强企业人员之间的凝聚力。传统模式下的项目成本管理主要依靠财务部门，其他部门参与较少，现代化的建筑工程项目成本控制工作涉及成本预算、成本核算、成本实际支配以及成本报告等多个方面，涉及企业的项目执行人员、管理人员以及财务部门等，通过强化该项工作,不仅能够全过程环节中，及时发现施工与预算不相符的情况，而且实施过程中需要不同部门之间成本信息进行传递，提高部门之间的沟通频率，增强人员参与感，形成全员参与管理的文化氛围[2]。

三、建筑安装企业项目成本管理中存在的主要问题

（一）企业项目成本管理模式单一

我国建筑安装企业的项目成本管理起步时间较晚，在成本管理中方法较为单一，缺乏系统性与灵活性。首先，对于项目成本的管理，缺乏事前全方位规划以及事后多维度深入分析，主要以项目执行后产生的财务报表核算为主，无法及时对项目执行过程中的成本问题进行处理，只能在进行下一个项目时才能修正，导致企业在项目执行中损失较大。

其次，缺乏必要的成本管理组织构架，项目成本控制较为混乱，在管控过程中缺乏具体分析。受到客观因素影响，建筑安装企业项目之间联系程度减低，企业需要对不同项目实施不同的成本管控方法，但是由于成本缺乏专业人员，导致项目成本管理缺乏重点，在项目执行中按照传统的方法实施项目成本管理，导致成本管理方法缺乏可操作性。

最后，未能遵循全面性原则，缺乏价值链成本管理，在进行成本管理时一味注重原材料、人工成本的成本缩减，对于施工前、后成本管理目标制定缺乏合理性。在招标阶段，一些单位为了减少建设资金，在招标过程中压榨现象严重。个别单位通过低价中标，在施工过程中材料质量把控不到位，导致项目质量隐患较大。

（二）企业成本控制手段有待进步

由于建筑安装企业的行业特征，许多管理人员都是由企业的老员工组成，虽然参与项目的实际经验以及参与管理的个人阅历比较丰富，认为成本管理工作是财务部门以及企业负责人需要负责的工作，其知识背景以及对于新鲜事物的接受能力都不及当代的年轻管理人员[3]，更注重项目的完成情况，对于项目中的突发情况具有较为丰富的应对经验，但是在管理方法的创新以及新技术的使用方面有所欠缺。个别中小型的建筑安装企业在成本管理手段方面，许多还一直沿用传统以线下为主的管理方法，信息传递不及时且准确性不高，导致企业的现有资源没有得到合理配置与利用，在施工期间缺乏管控，造成大量无效成本，给企业带来损失。

（三）企业成本管理范围相对不足

首先，物料采购是项目执行中成本管理的起点，在采购环节借助与供应商的长期战略合作关系，能够帮助企业实现材料成本的有效控制，但是在实际运营过程中，一些企业并没有自身的供应商信息库，一些材料采办工作交由相应的采购人员，企业无法提前明确材料成本，导致企业的项目成本费用较高[4]。其次，企业的人工成本控制不足，在实际中企业的人工费用成本占总施工成本的 25% 左右，随着用工群体逐渐年轻化，农民工人资源紧缺，当前建筑企业的人工单价也逐年提高，从而导致企业的人工成本占比有所提高。最后，机械成本费用较高。建筑安装企业在购买工程机械设备时主要采取两种方式：购买和租赁。由于此类企业的项目重复性较高，施工所用机械可重复使用，因此一些企业采取直接购买工程机械设备的模式，为了节约采购成本，一些公司选择购买二手机械设备。但是在验收时没有对机械性能全面检测，在使用中造成了维修费用较高，影响项目进度，增加了项目成本。

（四）企业成本管理考核刚性不足

完整的项目成本管理体系应当是成本规划控制、项目成本分析以及项目成本考核所产生的闭合管理，以项目成本考核为参考，不断优化项目成本管理。但是许多建筑安装企业的相关人员专业素质不足，为了简化工作内容，在考核中并没有设置相关成本管控的考核指标或考核指标设置不够全面。例如，仅仅是在安装项目完工时，考核完工质量和进度情况，并没有考核应收账款的回收情况。此外，考核结果应用刚性不足，通常情况下，项目的成本管控结果只会影响项目负责人的奖金，对于施工人员的工资薪酬影响不大，对于一线员工的行为缺乏约束力。

四、优化建筑安装企业项目成本管理的相关策略

（一）优化成本管理模式，建立

价值链成本管理

1.优化内部组织构架

项目成本机构管理层级的划分和设定，是项目成本管理和控制的客观需求，有利于清晰责任体系，界定管理范围，更好地发挥各层级管理人员参与项目成本控制的积极性。建立以财务管理部门为核心，项目部门以及施工部门等共同参与的项目管理成本体系，对项目成本实时统一规划管理。完善内部成本管理制度，使得各个部门架构合理，分工明确。

以M 企业项目承保管理组织体系设置为例,该企业为了保证项目成本控制的高效性,按照施工项目成本管理中的角色不同，根据项目运行的需要设置公司控制层、项目控制层以及岗位职责控制层，设置项目成本管理组织构架。首先由施工企业公司领导层、相关职能部门及成本管理委员会等组织机构，负责公司整体层面的成本统筹指挥、考核施工项目成本管理工作。其次，设置项目控制层在施工项目成本管理过程中承上启下，是施工企业项目成本管理体系和目标的主要执行者和控制者。项目控制层主要包括项目班子成员、副总师以及部分项目部门负责人。最后，设置岗位控制层，根据实际施工需要所设立的相关岗位，是项目成本管理的基层管理层，通过岗位职责承担成本责任，具体执行各项制度和程序，是项目成本控制工作的具体执行者和成本支出的实施者。岗位控制层涵盖了项目各基层岗位。

2.优化项目成本管理模式

建筑安装企业的成本管理涉及企业内部的各个环节，因此企业从价值链角度实施成本管理实现项目成本的整体降低。设置与企业实际项目内容相一致的规章制度并有效落实，特别是要完善建筑施工企业财务管理制度，将施工过程中涉及资金活动与具体的工作岗位进行匹配，落实“责任到人”的制度。此外，建筑安装公司和公司总部的子项目也要实行系统化的运作模式，每个子项目都要加强与总部的信息交流，总部要分析分项项目的成本信息，加强分项项目的成本管理。如在成本管理中遇到问题，应及时处理并提出纠正措施。

（二）改进成本控制手段，使用现代化管理技术

1.加强信息技术应用

在互联网信息时代，许多行业都利用网络系统实现了工作效率的提升，通过完善的成本管理信息系统，使得管理人员能够及时了解到一线施工现场的成本管理的实际情况，明确项目进度以及预算资金使用情况，有效控制项目执行过程中的资源消耗情况，因此，建筑安装企业需要提高内部管理人员的创新意识，加大成本管理网络信息化资金投入，利用信息化手段，例如，随着企业管理网络系统的实施，整个企业的成本管理可以流程标准化和系统化，通过及时共享内部信息，实现各部门和项目之间的有效沟通，提高成本管理效率。此外，借助网络系统，不仅可以规范项目实施流程，还可以提高成本管理水平，实现项目成本动态化管理。特别是自动监控关键项目环节的能力[5]，在项目成本控制过程中自动预警问题并及时纠正。

2.有效控制合同收入成本

项目成本管理要以合同为依据，因此合同管理就显得尤为重要。合同管理不仅要关注其合规性以及索赔项目，还要参加合同谈判修订条款以及分析不同合同之间的影响连接，对每一份合同进行具体分析。首先，在合同谈判中必须选择合适的合同结构，分析比较各种合同结构模式，并根据项目的规模、性质和特点选择合适的合同结构模式。其次，所有影响成本和收益的因素，特别是潜在的风险因素，都必须在合同条款下仔细考虑。对可能发生的风险及时采取措施。最后，将这些策略体现在合同的具体条款中，以降低项目的风险成本。在合同履行过程中，必须特别注意对方当事人合同的履行情况。如果对方提出要求，应聘请专业工程律师指导项目部履行合同和管理取证过程。管理者和技术服务必须多角度协作，介入签约、汇总申请等多个环节，共同协调应对项目管理。

（三）拓宽成本管理范围，加强过程项目成本控制

1.严格控制材料采购环节

材料成本由于在项目整体成本中占比较大，大约占到项目成本的60%左右，其成本信息一旦出现偏差则会对整个项目工程产生负面影响。建筑安装企业应当与供应商建立起长期的战略合作关系，确保特殊情况下材料成本的供应，利用信息系统，建立供应商信息库，实现材料识别和集中采购。在对材料成本实施验收时，选取专业技术人员以及财务人员共同合作，根据样本选取抽样方法以及样本量，对于达到要求的材料由财务人员办理入库交接手续。在项目执行过程中，要管理和控制材料的使用量，在项目进场施工前，由工程项目部及成本控制部共同负责，结合施工图纸预算材料使用量，做出材料总计划。加大对材料的管理力度，避免出现材料丢失或不合理损耗的情况。

2.加强人工成本控制

建筑安装企业在进行项目成本管理中，应当重视人工费用的市场价格变化，并结合项目所在的区域和项目实际情况调整项目的人工成本费用。在进行装饰项目施工时，选择技术水平高、行业口碑好的劳务施工团队，管理水平高的劳务团队在施工时有组织、有效率，相较于普通的施工团队，他们能够在更短的工期内完成工作，从而降低人工成本。此外，应当加强劳务团队的安全教育和管理，定期普及安全施工理念，避免工伤事故的发生，以降低突发的、计划外的人工管理成本。

3.加强机械成本控制

一般而言，建筑安装项目施工环境复杂，在进行项目施工时器械在施工现场的使用也是企业费用控制的重要组成部分，因此，有效降低机械费用也是成本控制的重要一环。首先，项目管理人员要充分了解施工现场情况，合理安排器械的安放位置，尽量选择距离施工地点较近的区域，这样的安排不仅能缩短运输距离，降低运输成本，也能提高施工效率，加快施工进程，从而实现利益最大化目标。此外，结合项目施工进度和作业安排，集中开展需要使用大型机械支持的施工作业，科学地规划大型机械使用，合理安排机械排班，从租赁单价和租赁期限等方面入手加强机械租赁费用管理，实现成本降低。

（四）完善成本管理考核，构建考核评估体系

工程项目成本管理的评估考核是成本管理闭环中的关键一环，科学的考核与评价能够有效地激励项目工作人员成本管理积极性，提高项目成本管理工作效率[6]。首先，建筑安装企业要建立合理的考核评估体系，制定明确的考核指标，实施项目经理负责制，给予项目经理与岗位职责相符合的权利，由成本控制部门以及工程部门负责监督考核指标，如预计毛利率等，并根据项目的实际内容提出相应的改进建议，提高考核指标的可操作性。其次，采取平衡计分卡等方法实施成本管理考核，从多方面考核成本管理的成效，例如项目成本预算与实际执行的偏差程度，促进考核的科学性。最后，为了提高成本考核评估的客观性以及权威性，应当定期组织成本费用考核会议，对于在项目考核过程中发现的问题及时纠正。与此同时，对于表现优秀的人员给予奖励；对于由个人造成成本费用超出预算的人员实施追责，对于施工人员的奖惩要进行记录，作为项目竣工后最终考核依据。

五、结束语

综上所述，建筑安装企业跟随着房地产企业也迎来了平稳发展的阶段，在此背景下，建筑安装企业应当给予项目成本管理高度重视，在原有经验基础上紧跟时代，不断探索成本管理新方法，在保证项目质量的前提下，运用先进技术实施成本控制工作，对成本管理关键环节进行深入分析，结合项目实际进程进行及时调整，实现项目整体成本降低，从而达到项目利润最大化目标。