商业银行财务会计向管理会计转型实践探析

刘华

财务智能化的普及，替代一些基础的财务核算工作，企业会计从大量重复复杂的工作中解放出来，而传统会计职能已不能适应新时代商业银行高质量发展要求，会计面临减员和机构重组，传统财务会计向管理会计的转型势在必行。本文在深入分析现代商业银行财务会计转型实践的基础上，总结存在的问题，并结合工作实践提出转型路径，以期为商业银行会计转型提供参考借鉴。

随着云计算、人工智能、5G技术等信息技术的广泛应用，我们的生活、工作已发生深刻改变，商业银行财务会计领域也不例外。财务会计是以会计准则为主要依据，确认、计量、记录以及收益分配为主要工作内容，定期生成财务报告提供给外部投资者以及利益相关者，多为事后行为。信息技术的普及应用，一些财务会计基础工作势必会由科学技术来处理，省时省力且准确率高于人工。同时，新形势下商业银行转型拐点期和高质量发展要求，急需了解企业过去，又能控制现在和把握将来的管理会计人才做服务支撑。

管理会计是一个提供相关信息供内部决策使用的支持系统，提供的信息包括货币性信息与非货币性信息。笔者认为管理会计是财务会计的延伸和升级，借助现代计算机技术对财务会计信息加以分析预判，将传统财务会计事后核算监督转移到事前预测谋划、事中控制监督、事后奖惩激励，为企业全方位高站位的内部精细化管理提供参考支撑。工作包括：全面预算、成本管控、经营分析、资产负债管理、投融资决策等。

一、商业银行会计转型的必要性和紧迫性

（一）技术革新，大势所趋

随着信息化和智能化时代的到来，金融运行模式不断创新，金融市场现代化加速推进，商业银行前端储蓄、公司、信贷业务系统不断升级，从1.0升级到现在的2.0，线上业务创新产品层出不穷，数据无障碍穿梭于各系统间。财务部门是各项数据的集中点，各家商业银行相继加大财务信息技术应用，以求高效的数据采集和应用。为此，会计经历了从最原始的手工做账、手工统计报表到后来的会计电算化，再到新一代ERP系统、财务云等，系统自动生成会计分录、账务凭证，实时生成财务报表。技术的应用大大提高了工作质效，将会计人员从大量复杂的会计分录录入、账表核对、纸质档案凭证整理等基础工作中解放出来，会计职能和作用随之发生变化。以某银行为例，自2016年以来，会计部门经历了数次的机构合并重组，会计人员不断的精简和优化配置，商业银行财务部门正掀起一场深刻的变革，这对会计人员既是挑战也是契机。会计职能的重心将向预测、决策、规划、控制、评价等目前人工智能无法取代的管理会计职能转移，传统财务会计转型势在必行。

（二）竞争激烈，商业银行高质量发展需要

经济全球化步伐加剧，互联网时代到来，利率市场化逐步推进等，商业银行营收增长模式进入新拐点，经济高质量发展要求商业银行高质量发展，对于商业银行既是机遇也是挑战。近年来，受疫情等因素影响全球经济下行，为支持实体经济发展，让利企业也成为各商业银行的政治使命，利差进一步收窄。新环境、新阶段，商业银行业务如何拓展、如何实现资本的高效使用、如何实现自身的转型升级、如何才能实现高质量发展是商业银行重点关注。为此，商业银行对内部财务管理提出了更高的要求。年初财务预算的制定需要在对全行历史财务数据“了如指掌”的前提下，结合宏观经济预测、全行业务发展等；贷款利率下行，竞争激烈，贷款定价要求分层、差异化，会计人员需要提高业务能力，提高全行利率管理水平，实现收益和风险的有效防控；宣传费用的评估，要求将有限的资源用在“刀刃”上，实现效用最大化；利差收窄，银行业务转型势在必行，中间业务发展需要提供强大的数据支撑，实时监测督导等。传统财务核算已无法满足银行发展需要，会计人员需要提高自身综合能力，结合强大的技术数据支撑做好控制、分析、预判，迅速向管理会计转型，助力企业实现目标。

（三）共享中心成立，部分职能集中上收

随着信息技术的飞速发展，商业银行资产负债规模不断壮大，带来内部管理结构复杂、管理难度加大等问题，各企业包括商业银行在内纷纷建立财务共享中心，实现形式有隶属集团公司属于单独的部门或整理外包。目前财务共享中心运行大多处于初级阶段，基础操作性的财务事务实现上收或外包，包括税务发票管理、固定资产、账单、往来款项以及工资支付等诸多方面。财务核算流程、制度进一步规范化、标准化，有效降低财务管理成本及提升财务管理水平。财务共享模式给分支机构财务会计人员带来了较大的挑战，财务人员的职责不再只是操作性的记账和数据的收集和罗列，若不及时提升和优化自身的专业素养，分支机构财务会计势必被淘汰。

（四）内部管理需要，助力管理者实现企业目标

首先，企业的管理者在复杂的业务发展中需要财务强有力地支撑，为其提供科学依据和决策参考。传统的财务会计主要停留在對事后的核算和监督，无法做到如管理会计那般对数据的深度处理并在全行业财融合的基础上做到事前、事中、事后管理；其次，企业的管理者与员工对企业发展在利益和行为动机上存在差异。管理者，特别是激进的管理者对企业的预期是积极的，将每个员工的能力发挥到最大，为企业创造更大价值；员工最希望理想的状态是最小的付出可以获得最佳的报酬。如，2023年一个分行负责人期望把收入预算目标做到同比增幅15%，这样才可以在全行的绩效考核中拿到理想的目标，但是业务部门负责人认为这样业务压力较大，面对竞争和市场行情只有付出超负荷的努力才能达到或者还有可能未达到目标，二者之间的意见分歧就需要一个专业的、值得信赖的业财融合部门化解，这里除了人力资源部门给予绩效方面的激励还需要财务部门提供充分的数据支撑和全方位的分析预判，来佐证目标计划是否可行。同时，在费用的使用上给予合理的配置建议，从而帮助管理者达到预期的目标。

二、商业银行会计转型过程中存在的突出问题

近年来，商业银行逐渐意识到财务会计转型的必要性，并已经着手开始分步实施，如前文叙述部门重组合并，共享核算中心的初步建成等。然而从实践看，转型过程中还存在诸多问题。

（一）技术应用不足，信息获取存在难度

会计的发展阶段分为三个阶段，最初是手工会计阶段，然后是会计电算化，到现在的会计智能化。目前，大多数商业银行财务会计处在会计电算化向会计智能化迈进的阶段。填制凭证、记账、对账、结账等基础会计工作实现系统自动化，会计凭证、账簿、报表系统自动生成，电子发票开具验证实现线上化等。但是距离会计智能化差距还很大，有些银行建立了大数据系统、营利性分析系统，但缺乏可靠全面的数据来源，无法满足分析应用，而且各系统之间的数据通道还未打通，业财融合不充分，仍然需要人工在各个系统手工收集整理，在硬件上给会计转型带来困难。

（二）共享中心运营处于初级阶段，核算业务上收不彻底

信息技术的进步，会计云等推动了商业银行共享中心的建设，大大节约成本的同时提高了核算质效。但从实践看，商业银行共享中心虽然已经成立，但运行多为初级阶段，主要是费用统一报销审批、基本账务核算等。组织关系虽已确立，但具体集中核算业务上收不彻底，仅仅是财务报账流程的集中，就与总行预期的目标存在差距。形式上的集中和实质上不集中主要体现在两点：一是各分支机构报账人员财务知识欠缺，存在不严谨和不规范等问题，诸如原始凭证填写错误、附件不全、费用科目选择错误、发票开具不规范等。为了保证报账质量，减少考核扣分，分支机构会计仍然兼职报账初审工作，履行费用审核职能，其实是重复劳动，增加成本，会计人员并未从基础工作中解放；二是共享核算中心并不能独立完成基础账务的处理。实践中，月末账务处理仍然需要分支机构财务会计做辅助的数据采集和数据导入，这个工作量分支机构财务部门仍然需要会计兼职完成，也是一种重复消耗。总而言之，在向管理会计的转型过程中，一些基础的费用报销、核算工作并没有完全从财务部门剥离，流程和体制的障碍还有待扫清。

（三）内部管理粗放，财务职能弱化

随着市场经济不断向前发展，商业银行经过了市场的考验和磨炼，经营模式和管理水平得到了很大程度地提高，资产端定价实行以客户为导向差异化定价，负债端提倡价值存款理念，绩效考核注重对经济资本的考核等。但是商业银行还存在粗放管理，资本节约意识还未深入领导者的管理理念，缺乏精细化管理，财务管理职能未得到充分重视和发挥。突出表现在：管理会计参与行内重大经营分析会议、不参与重要项目，信息存在盲区；资产负债业务发展着重业务量的增长，以量换价的情况还存在，定价管理多由业务条线根据市场竞争情况在权限范围内人为报价，缺乏有力的指导；业务及管理费倾向业务条线，缺乏精细化管理和后评估等。财务管理的职能被弱化，管理会计转型不被重视。

（四）人才培养力度不够，工作能力供需不匹配

部份会计人员对数据的敏感度不高，分析判断能力不够，无法满足现代商业银行转型发展要求。一是会计人员的培养缺乏长远的规划。管理会计需要既懂业务又懂财务，但是银行财务人员的录用和选聘并不对业务经历有要求，同时，后续的培养也不注重会计对业务的参与，行内经营分析会议等业务讨论不要求管理会计人员参加。企业内部给予财务人员培训学习的经费有限，近几年的疫情防控，培训学习交流的机会取消，银行业会计学习交流平台并未搭建，外部同行业之间的交流不够，这对于会计人员的成长不利；二是会计人员自主学习主动性有待提高。财务人员长期与账表打交道，忙于琐碎繁杂严谨的工作，工作之外未给自己“充电”，知识储备跟不上商业银行发展需要。很多会计人员大学毕业就从事财务工作，没有业务经验，或者虽然从业务转岗到财务，如果只满足于眼前的事务，不加强工作时间之外的自主学习，那么自身综合能力很难适应商业银行发展的需要，向管理会计转型缺乏必要的知识储备；三是对信息技术掌握不够。管理会计除了对会计的基础知识储备要求外，还要求对计算機技术、数据库编程有所掌握，在熟练掌握信息技术的基础上，才能够更高效地分析应用。

三、商业银行会计转型路径

传统财务会计向管理会计转型是必然趋势，对会计行业是挑战也是契机。只有打破传统思维和模式的禁锢，积极迎接新的挑战，才能适应新时期商业银行高质量发展的要求，为商业银行创造价值。本研究主要从实践的角度出发，通过财务信息技术的应用、银行管理会计体系的建设、核算中心管理以及人才培养四个方面探索会计转型的路径，从而实现商业银行管理会计转型。

（一）加大技术投入，提高数据质量

金融环境正在被大数据、云计算、移动互联、人工智能等技术所改变，商业银行前端业务系统从1.0到2.0的完成升级改造，中后台运营管理系统的升级改造如火如荼地开展。财务部门作为全行数据集中点，要求数据高质高效，加大财务条线的技术投入和应用，对管理会计系统和模式进行系统化改造，建设更灵活、可扩展的数字化平台。数据是资源，向数据要价值，所谓“巧妇难为无米之炊”，管理会计需要从高效高质的数据中提炼、分析、预测。利用科技手段使财务工作变得更有效率、效益和价值，实现各系统联通实现数据交换，真正实现“让数字多跑路”，从源头上防止出现“信息孤岛”，将基础性建设工作做扎实。当然，要实现新旧系统的有序衔接，数据账表的导入是一个复杂而艰巨的工程，需要花费大量的人力、财力循序渐进的推进。实现财务系统的升级为会计人员腾出大量的时间和精力投入分析预测中去，是财务会计向管理会计转型的第一步。

（二）提高重视度，探索构建管理会计体系

我国经济已由高速增长转向高质量发展，作为支持经济发展的重要力量，商业银行也应推动自身的高质量发展，实现与经济发展“同频共振”。高质量发展要求商业银行转变“以量补价、规模为王”的发展思维，转向追求“量、价、险”平衡的高质量发展道路。充分发挥管理会计在经营活动实践和财务数据实际操作中成果运用的作用，建立高效管理会计运行体系，有效发挥管理会计的价值，提高资产负债管理水平，促使贷款定价科学合理，实现精细化管理，从而节约企业成本，监测和防范风险，实现企业的高效平稳发展。

（三）完善内部管理机制，共享中心高效运转

企业财务共享中心建成，初级阶段目的是通过费用报销审核、基础账务处理、凭证整理、报表生成等基础财务工作集中上收，从而提高工作效率节约成本，优化管理。有些商业银行通过成立全国性专门的核算中心部门，也有通过外包的形式实现。但是实践中存在集中程度不高等问题，所以各家商业银行需要加强共享中心的管理，使其高效的运转，从而真正实现最初设定时的目标。一是要制定统一的管理制度，运用规范统一的标准、流程以及制度等去规范核算中心业务运转；二是要配套积极的考核政策辅助实施落地。包括对业务质量和业务量的考核，提高工作质量和效率；三是加强人员的管理，加强培训，提高业务技能，培养专业的队伍。

（四）加强人才队伍建设，提高综合能力

管理会计要求通过财务分析和非财务分析，在全面掌握银行经营状况的前提下，为商业银行做全面的诊断。结合外部金融环境，宏观经济政策，同业竞争情况等，对未来做出科学的预测，为决策者提供参考。管理会计对会计人员的素质要求更高更全面。做好管理会计人才队伍建设，一是要求会计人员做好思维和角色的转变，加强理论学习创新是根本，以多元化的知识框架体系为财务工作赋能；二是要加强行内以及同行业的沟通学习交流，银行、行业协会、监管机构为会计人员的同业交流搭建平台，提供机会；三是关注行业动向，熟知银行产品业务，关注宏观经济政策；四是加强与业务部门的有效沟通，及时掌握非财务信息，以业务场景为起点，用业务数据支撑内部精细化管理以及决策支持的落地，实现财务活动从重结果到重过程，从业务监督到战略指引，从业务记录到价值创造的转变。同时，银行管理者也注重财务转型发展，制定前瞻性的转型方案，注重管理会计人才队伍建设，为财务转型提供良好的平台。

四、结语

商业银行财务会计向管理会计转型是大势所趋，本文从财务技术应用、内部管理等微观层面阐述了商业银行会计转型的现状，并结合实践剖析商业银行会计转型过程中存在的问题。目前管理会计系统应用不足、技术支撑能力有待提高；共享中心的建设还处于初级阶段，存在核算业务上收不彻底，核算质量有待提高等问题；管理会计人员的队伍建设缺乏长远规划，职业能力与商业银行发展供需不匹配等问题。针对问题结合实践探索转型路径，笔者认为商业银行需要加大财务技术、系统的投入和应用，建立完备的管理体系，加强人才队伍的培养，加强共享中心的管理，从而实现商业银行核算会计向管理会计的转型，为商业银行发展创造价值。

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作者单位：中国邮政储蓄银行宣城市分行计划財务部，会计师。