基于业财融合的企业全面预算管理模式研究

阳素

摘要：《管理会计基本指引》指出企业在使用管理会计工具营运时需推行“融合原则”，为的是将管理会计嵌入企业发展各环节、各层次及各领域，依托业务活动有效发挥管理会计的作用，达成业务、财务有机融合的目标。业财融合主要指的是企业运用信息化的管理手段助力业务、财务信息流、资金流等数据共享管理行为的统称，使业务、财务能形成合力并助企业追求更高价值，在此基础上增强规划决策、管理控制的有效性。如何在企业发展中加强业财融合成为企业追求更高经济价值需解决的问题。文章基于业财融合研究企业全面预算管理方略，以期为提高企业预算管理综合质量提供参考。

关键词：业财融合；全面预算管理；经济价值；管理控制；规划决策

业财融合从财务角度来讲，需财务管理介入业务活动，在掌握业务数据的同时参与相关活动方案制定、流程优化、标准施行等活动，从企业业务角度来讲，须业务与财务维系和谐关系，认可财务工作利于业务端追求高效益这一点，使业务活动可在财务管理的基础上顺利展开。业务活动离不开预算投入，管理会计可通过预算编制、执行、调整、分析与考核等方式保障业务端预算投入合理，还可保障企业资产安全，加之成本管理、内部控制、财务会计等经济工具的有效使用，助力企业提升业务活动预算管理水平。然而，有些企业存在全面预算管理质量较低的问题，这与基于业财融合的预算管理意识不强、预算编制欠佳、预算执行不当、预算质量未能有效提高、预算考核低效有关，继而影响全面预算成效。基于此，为使企业预算风险得以有效防范，通过合理预算控制成本费用，研究基于业财融合的企业全面预算管理模式显得尤为重要。

一、基于业财融合的企业全面预算管理的必要性

（一）利于规避预算风险

预算风险指的是因预算投入不到位、成本费用过度消耗、预算指导低效等方面而引发的企业运营风险，若预算风险未能及时发现与防范将影响企业效益，出现业务活动无法推行、战略目标达成度較低等消极现象。基于此，企业需通过业财融合加强全面预算管理，在业务端搜集信息，并对预算编制、业务环境、治理结构等方面存在的风险予以识别、分析、控制、评估，关注可能引起预算风险的因素。以预算组织结构为例，企业全面预算管理组织不健全会引发预算风险，通过业财融合可消除全面预算组织建设阻力，主要源于业务部门能成为全面预算组织的一部分，同时业务、财务高效联动能解决组织结构庞杂的问题，使全面预算风险识别、评估、防范效率随之提高，继而在组织结构优化的同时达到规避预算风险的目的。值得一提的是，业财融合可疏通全面预算风险防控信息获取渠道，突出业财融合的价值，加大业务端预算风险类型、偏好、发展规律、特点等方面的分析力度，确保全面预算风控能有的放矢，在规避风险的同时提升全面预算执行能力，有效完善全面预算管理体系，达到基于业财融合提高企业全面预算管理质量的目的。

（二）为企业战略高效实施给予支持

企业战略规划（见图1）建立在外部环境分析、内部条件分析的前提下，企业发展定位影响着战略规划及实施方案的价值性，有些企业在战略规划进程中存在虎头蛇尾的问题，未能留意中期、长期、短期计划的衔接成效，轻视日常经营对战略方案实施效果所造成的影响，出现战略规划不及预期乃至脱离实际的消极现象。为规避上述现象企业要基于业财融合提高战略规划及方案实施的有效性，将资本预算与中长期发展计划联系起来，同时在日常经营中加强预算，使预算更具一贯性与全面性，对企业利润分配、投融资等方面带来正向影响，推行“低风险、低负债”的成长型战略。因为业财融合可为全面预算及时提供业务数据，企业可根据业务活动反馈内容对战略实施情况做出基本判断，所以企业能推行“滚动式”全面预算管理模式，攻克静态预算管理模式对企业战略方案实施所带来的阻力，关注一切影响企业战略发展的因素，如政策因素、供需关系、价值链等，引领企业根据业务端的具体情况改进预算对策，确保企业战略目标能贯彻落实，继而体现基于业财融合的全面预算管理价值。

（三）增强企业发展决策的前瞻性

新时代企业在激烈的竞争环境中谋求发展，抓住机遇、把握先机是企业科学决策并抢占市场份额的关键，这就需要企业在解决未来做什么、如何做、何时做等问题的同时提高经营计划的整体质量，可依据未来发展目标合理调配各项资源，从时空维度上加强统筹安排，以免发展决策沦为空想。基于此，企业需基于业财融合做好全面预算管理工作，将业务端提供的信息视为前瞻性发展决策成型的依据，同时把业务活动视为行业试水的抓手，根据业务活动所创造的效益及发展趋势对未来的行业走势加以预判，继而确保发展决策合理，经由全面预算展开业务活动，使企业资金安排不仅关注当下还可预见未来，继而通过全面预算管理推动企业稳健发展。

二、基于业财融合的企业全面预算管理的阻力

（一）预算管理意识不强

企业基于业财融合的全面预算管理意识不强属于阻滞相关管理工作顺利展开的根本原因，部分企业虽注重全面预算，但依旧轻视业务端反馈，业务部门未能积极参与，业财融合的天平倾向于财务领域，业务部门则扮演“听话照做”的角色，很难在全面预算管理中增强主体能动性。

（二）预算编制欠佳

有别于以往的预算编制，业财融合背景下的全面预算对编制有着较高的要求，主要源于业务端源源不断输送财会数据，存在“颠覆”固有预算编制方案的可能，只有预算编制系统全面、实时高效才具有推行的意义。部分企业存在全面预算编制欠佳的问题，主要源于轻视业务端所提供的信息，对企业合理展开业务活动的目的、方式等方面理解得不够深入，出现预算编制浮于表面的现象，不利于企业基于业财融合提升全面预算管理水平。

（三）预算执行不当

预算执行是全面预算目标落地的关键一环，有些企业因在全面预算管理中未能关注业务活动，所以存在预算执行偏差较大的问题，未能依托业务活动进行过程性控制，无法及时更新预算管控信息，弱化预算执行能力。除预算执行业财融合意识缺位外，有些企业存在业务资料分析处理低效的问题，还无法与财务部门共享信息，这成为降低全面预算执行质量的原因之一。

（四）预算质量未能有效提高

全面预算管理质量不断提高是加强业财融合并助企业追求更高效益的有力举措，当前有碍企业提高全面预算质量的原因有以下几个：一是影响预算质量的因素分析有待细化；二是业务数据收集与利用效率较低；三是反馈不及时，未能及时补全企业全面预算管理短板。

（五）预算考核低效

企业在业财融合背景下展开全面预算管理工作，须致力于调动业务部门的主体能动性，经验表明考核是指引业务端工作人员树立全面预算意识并接受全面预算管理监督的有力举措，然而有些企业存在预算考核低效的问题，基于业务端的预算考核缺乏一体性，这使得考核无法起到监督、改进、约束等作用，降低基于业财融合的企业全面预算管理质量。

三、基于业财融合的企业全面预算管理的措施

（一）树立基于业财融合的全面预算管理意识

首先，企业需将文化建设视为在潜移默化中指引员工树立全面预算管理意识的要点，打造人人参与预算、预算控制人人有责的营运环境，增强预算全面管理“软实力”，为的是指引业务端的工作人员改变观念，能养成节约成本费用的工作习惯，无论是日常办公耗材的使用，还是采购、生产、设计研发等业务活动的资源调配，均需建立在高效利用、环保、集约的前提下，继而规避基于业财融合的全面预算管理阻力；其次，企业需加大内部组织架构健全力度，该架构主要分为三个层级（见图二），其中全面预算管理决策层的成员有董事会成员、股东、管理专职人员等，负责从企业业务活动开展目标及宏观规划角度切入制定全面预算管理计划，全面预算管理工作层则负责做好预算编制、执行、风险评估、反馈、考核等工作，使全面预算管理计划能高效推行，全面预算执行层由若干业务部门构成，如采购、售后、设计、生产等，在业财融合的前提下参与全面预算，确保全面预算管理目标得以落地；最后，企業需健全基于业财融合的全面预算管理制度，如《采购部门的全面预算管理制度》等，使部门间的权责范围更为清晰，对部门的权力予以约束，继而通过制度建设引导业务端有效展开全面预算管理工作。

（二）加强全面预算编制

企业基于业财融合的全面预算编制须推行“分级编制、上下结合、逐级汇总”的基本原则，为业务、财务并轨并高效展开全面预算管理工作给予支持。全面预算编制流程有以下几点：一是下达目标，企业依据经济形势、发展规划、市场环境、竞争条件等因素做出运营决策，在此基础上下达年度预算目标，包括利润、成本、销售等目标，这为全面预算编制工作层级展开指明方向；二是编制上报，依据决策层所提出的目标各部门在指定时间内编制预算方案，该方案需具有翔实、可行、全面等特点，符合部门的预算执行能力，部门可提出全面预算建议，为的是挖掘预算管控潜能，展现出从“牙缝中抠预算”的精神，在全面预算管理中追求卓越；三是审查平衡，财务部门对业务部门提交的全面预算方案予以汇总与审查，在此过程中沟通协调，一方面接受业务端提出的意见，另一方面发现预算编制的不足，并指导业务部门整改；四是审议批准，在业务端反复修整预算编制方案的前提下，财务部门与管理层对最终方案加以讨论，将该方案中不符合实操意义的项目剔除在外，使全面预算编制能更加科学，利于业务部门施行；五是下达执行，财务端引导业务端理解全面预算编制方案，在此前提下解构总目标，确保业务端可以基于全面预算指标体系行事，继而按部就班完成企业全面预算管理任务。

（三）提升全面预算方案执行水平

全面预算执行指的是业务端在经由财务部门审批通过的预算编制方案及指标体系引领下，将预算计划转化为具体实施步骤的全面预算管理一环。常见执行控制形式有两种，一是外部控制，二是内部控制，其中外部控制体现在财务端对业务端的控制层面上，内部控制则为业务端以达成预算指标为指向的自我管控举措的统称，确保业务端能在全面预算执行中积极参与且心中有数，使业务部门可在全面预算管理中行使主动权。基于此，全面预算方案执行以内部控制为主，将业财融合的天平倾向于业务领域，同时通过财务部门的约束与引导助力业务部门落实全面预算方案执行目标。因为全面预算方案执行目标宏观性与精细性兼具，所以为提升业务端的执行水平需细分目标，并发挥目标责任制的优势。以利润预算为例，预算内的方案执行以内部控制为主，预算外的方案执行则以外部控制为主，保证业务部门、财务部门能在预算执行中积极配合，针对各业务项目的预算可加强总额控制，允许个别成本费用预算进行内部调剂，同时总额不可超出预算，预算项目的增减及费用的挪用由财务部门审核把关，加之金额管理、数量管理等方法的联合使用，提高基于业财融合的全面预算方案执行的有效性。

（四）积极提高企业全面预算质量

为提高基于业财融合的全面预算管理质量，企业需从以下几个方面着眼完成管理任务：一是事前控制，在开展全面预算管理工作前，搜集业务活动相关信息，使企业对业务活动的属性、特点、获利能力、风险等方面较为了解，为财务部门指导业务端设定预算目标及执行标准提供依据；二是事中控制，侧重发挥滚动式预算（见图三）的积极作用，用动态全面预算替代传统的静态预算模式，在解构年度全面预算管理目标的前提下以月、周、日为单位制定工作计划，通过“定点滚动”达成全面预算目标，并通过“定长滚动”依据业务端的发展实况加强预算管理，充分利用业务数据对滚动式预算管理成效进行分析，为财务部门高效指导、资源科学调配、防范预算风险给予支持；三是事后控制，注重对各业务端的预算效果进行评价，基于“以评促管”推动企业全面预算管理活动良性发展。提高企业全面预算质量还需在业财高度融合层面上下功夫，基于此企业要构建财务共享平台，建立提供统一服务的财务管理部门，使业务端的信息可汇总于该平台，解决业务数据分散、价值密度低等问题，同时便于财务部门对业务部门加强指导，拉近双方的关系，压缩全面预算管理周期，继而提高基于业财融合的全面预算管理效率。

（五）基于业财融合高效展开全面预算考核工作

企业基于业财融合针对全面预算管理效果加以考核可凸显绩效管理的功能作用，助力业务端做好全面预算部署工作，根据考核结果解决业务部门的全面预算难题，鞭策企业改进全面预算管理对策并调整目标、流程、原则、标准、制度等内容，使企业可在全面预算管理水平提升的同时朝着绿色、低碳、高效的方向不断发展。基于业财融合的全面预算考核原则有以下几个：一是目标原则。企业需在明确全面预算目标的前提下展开相应的考核工作，将达成管理目标视为考核的动因；二是激励原则。因为全面预算管理需各业务端及各岗位员工参与其中，提高全员、全面、全流程预算管理的实效性，所以考核需强化激励功效，与员工薪酬待遇挂钩，使员工能乐于完成全面预算任务；三是时效原则。全面预算通常情况下以年为单位予以管理，还以日、周、月为单位设定管理计划，加之滚动式预算法的应用推广，需全面预算考核工作具有时效性，在特定管理周期内起效，引导业务端最終实现全面预算目标；四是渗透原则。全面预算考核工作需渗入预算编制、执行两大环节，使业务端能参与预算管理，按照企业全面预算管理需求行事，将全面预算与业务活动紧密联系起来，继而提升业务端的全面预算自控水平。

四、基于业财融合的企业全面预算管理的其他建议

（一）运用数字技术

新时代企业全面预算管理需用数字技术赋能，发挥网络加强业务、财务联动的优势，还可使用信息技术分析处理业务端资料，在此基础上提升基于业财融合的全面预算数字化管理水平。例如，企业可在ERP系统的支撑下运用数字技术完成全面预算管理任务，主要源于该系统可有效整合业务资源，为财务部门立足业务端做出经营决策给予支持，通过信息共享更为精准地制订预算，同时各业务端均可参与预算，经验表明参与预算部门、项目、人数越多全面预算精准度更高，还可增强全面预算目标的达成度。在构建ERP系统的过程中企业需侧重突出其及时性、便捷性、互动性、整合性等特点，目的是满足基于业财融合的全面预算管理需求，企业还需将分销管理、采购管理、物流管理、库存管理等模块与全面预算管理模块联系起来，根据财务端的管理需要分设业务模块，如原料消耗模块、产品设计模块等，使全面预算管理内容更为精准细致。ERP系统具有生命力，可在数字技术飞速发展及企业业务活动增减的过程中调适管理模块，确保数字化的全面预算管理科学高效。

（二）加强问题驱动

企业规模、发展经验、管理能力、治理结构等方面会对全面预算管理产生影响，还可能有碍业财融合，只有企业明晰自身问题，才能摆脱固化管理模式的束缚，立足实际基于业财融合实现全面预算管理目标。基于此，企业要在“事前控制”的基础上对全面预算管理问题予以分析，如“设定怎样的预算目标”“业务活动与预算控制有何关系”、“预算方案的践行需要哪些资源”“怎样完成全面预算”等，继而在问题驱动下深挖基于业财融合的全面预算管理潜力。通常情况下企业营运问题与发展期待有关，基于此企业可在成果导向理念指引下加强管理，将企业的期待（发展预期）与全面预算联系起来。需要注意的是，“成果”对企业来讲应具有内在激励性与挑战性，若“成果”企业毫不费力就能得到，那么将降低全面预算管理的积极性，业务端的参与度亦会随之降低，这就需要企业可适度制定较高的“成果”获取标准，鞭策企业业财融合日益深入，并对全面预算管理流程、目标、原则、制度等内容予以改善，继而解决基于业财融合的全面预算管理问题，在追求卓越运营成果的前提下提高全面预算管理质量。

（三）培育优质人才

无论是组织规划，还是信息共享，均需业务端、财务端的工作人员参与到全面预算管理的过程中，在拓宽业财融合领域、丰富业财融合举措、善用财会资源等环节贡献聪明才智。基于此，企业需积极培育优质的全面预算管理人才，确保业务部门及财务部门的工作人员可注重配合，增强风险意识、协作能力、执行力等专业素养，了解并运用全面预算理论、工具等资源，使业财融合背景下的全面预算更加高效。通过对企业全面预算管理人才培育现状加以分析可知，育才方式欠佳是有碍人才学习职业知识及技能的主要原因，为有效培养管理人才企业需在育人形式创新上下功夫，例如可搜集业务端数据并规设案例供员工探讨，营造真实度较高的探究氛围，从财务管理、业务端日常工作角度出发分析预算问题处理的对策，指引业务端、财务端各司其职并科学配合，在累积全面预算管理业财融合经验的过程中学习成长，继而拓宽管理视野、端正工作态度、强化风控意识，同时为基于业财融合的全面预算管理创新实践蓄能，在优质人才的助力下推动全面预算管理体系不断发展。

五、结语

综上所述，基于业财融合的全面预算管理对企业规避预算风险、战略高效实施、增强发展决策的前瞻性有益。基于此，企业需树立基于业财融合的全面预算管理意识，立足实际加强全面预算编制，提升全面预算方案执行水平并提高企业全面预算质量，还需基于业财融合高效展开全面预算考核工作，同时建议企业运用数字技术、加强问题驱动、培育优质人才，继而在业财融合的背景下做好全面预算工作，通过全面预算管理助力企业获取更高效益。

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（作者单位：中海油珠海天然气发电有限公司）