探讨房地产开发管理中存在的问题

文／汪锋 肥东县住房和城乡建设局 安徽肥东 231600

引言：

在房地产趋紧的背景下，房地产开发企业间的竞争日渐激烈，想要持续提高企业利润，对项目开发管理提出了较高要求。从实际问题出发，对房地产开发管理模式、方法等进行优化，加强开发项目整体把控，能够提高资源利用率，降低项目经营成本的同时，塑造良好品牌形象，为企业带来更大利润空间的同时，推动行业进步与发展。

1.房地产开发管理内容

在房地产项目开发过程中，工程管理活动大致划分为三个阶段，即前期规划、中期实施和后期验收。在前期规划阶段，应结合土体条件、市场预期、投资环境等各项因素进行综合分析，制定总体开发计划，提出明确经济技术指标，确保项目收益符合预期[1]。在实施阶段，需从质量、安全、成本等各方面采取管理措施，树立目标意识，明确各方管理职责，通过层层落实责任开展丰富管理工作，使各项管理工作相互协调，最终达成管理目标。在验收环节，严格按照国家法律法规和相关技术标准进行工程验收，确认符合条件后进行竣工结算。通过全方位开展工程管理工作，使项目按期保质保量完成，能够为企业带来可观效益，确保房地产开发管理活动持续、有效开展。

2.房地产开发管理中存在的问题

2.1 前期管理问题

在房地产开发前期，需从技术性、经济性等多方面进行考量，对项目投资可行性进行充分论证。但从实际管理情况来看，受市场定位不准、工程任务分解不足等因素的影响，可能导致项目无法顺利下行，遭遇经济目标无法实现、功能配套不全、延期交房、回款缓慢等各种问题。对问题成因展开分析，可知与企业未能做好前期策划准备有关。在投资决策时，企业未能结合发展规划建立科学投资决策程序，缺乏对行业环境、地方政策和自身战略发展需求的关注，单纯考虑地理位置、配套设施等与房地产价格密切相关的因素。在项目分析上，未能充分开展市场调研、技术论证等工作，仅通过投资测算确认项目可以盈利即做出投资决定，并为缩短工期草草开工，后续伴随着工程推进，将暴露各种问题。部分企业缺少开发大型项目的经验，现有组织管理形式也并不适用大规模工程。在项目管理方面，企业将邀请相关公司提供专业咨询服务，委托设计咨询单位完成可行性研究，而企业各部门单纯考虑经济目标。缺少重叠部门，各部门在交互过程中容易发生冲突、矛盾，信息交流不畅，造成项目管理体系不完善，无法为项目正常运行提供可靠支持。在各项投资基础数据未能核实的情况下，将导致房地产开发管理承担较大风险，容易给企业带来无法弥补的损失。

2.2 中期管理问题

在项目实施期间，企业单凭经验制定各种管理计划，容易导致工程建设出现成本、质量等各方面问题，造成项目无法达到规范标准，出现成本超预期等情况。首先，在成本管控上，未严格执行限额设计要求，导致施工图设计存在超预算情况。未发现成本超支风险，后期频繁出现设计变更和现场临时签证，将面临初期预算投资不足的问题。缺少精细化成本管理思维，造成企业盲目设置预算成本，在项目开发过程中未结合市场、环境等各方面变化采取有效应对措施，最终造成工程造价失控。其次，制定的进度计划主观性较强，未能结合天气、物资供应和项目实际进展等展开分析，单靠经验设置进度节点，容易出现计划无法有效落实的问题，导致工期被延误[2]。项目采用分散合同管理模式，各分包单位缺少进度管控意识，未按照计划进度安排工序和分配资源，进度延误后则相互推诿，未能及时采取补救措施和有效调整进度计划，也将给项目进度带来影响。再者，为建立工程质量管控体系，一味沿用过去制度进行施工管理，导致现有新工艺、新技术等与管理条款相冲突，最终造成制度无法发挥约束作用，容易引发质量问题。在施工实践中，各专业未能充分进行技术交底，单纯根据施工图作业，在图纸存在错、漏等问题的情况下，将造成工程存在质量缺陷，部分难以彻底整改，给工程遗留隐患。未能严格按照要求进行材料质量、工序质量把关，导致以次充好等现象的发生，也将给工程质量带来负面影响。最后，安全管理为房地产开发的重中之重的工作，但实际部分人员安全管理意识薄弱，仅为应付上级检查而设置安全管理机构，工程施工期间则存在安全员未到岗、安全技术未落地等问题。未能按照制度要求定期面向一线人员开展安全教育培训工作，现场安全监督检查工作开展不及时，都可能酿成重大事故，给项目落地带来阻碍。

2.3 后期管理问题

在项目竣工验收环节，可能出现工程无法移交的问题，导致工程无法及时办理产权等手续，影响后期营销进程，造成项目管理成本增加。如未备齐材料设备合格证明、施工测量记录、隐蔽工程验收记录等各种竣工资料，造成工程无法达到验收条件。之前工程存在质量问题，在验收时尚未整改完成或无法达到验收标准，也将阻碍工程进程。出现这些问题，与单体验收等环节管理不严格有关，造成项目即便完工也依然存在结算依据不足等问题，最终导致交房延期。在项目竣工后，为完善质量需开展回访工作，即在项目投入运行一段时间后对质量安全进行检验，完成后期评价。但部分项目未设置后期回访程序，导致项目竣工后发生的各种问题未能得到及时处理，最终引发了业主投诉和消费者对项目质量安全状态的质疑，造成项目面临销售难题。在项目运营期间，工程建设存在的问题将日渐暴露，需要物业部门及早介入，对项目进行完善，以便通过提供优质售后服务打消消费者的顾虑，更好地开辟市场。但就实际情况来看，项目后期出现的问题往往难以得到及时解决，造成购房者和企业矛盾不断激化。出现这一情况，与项目管理者缺乏品牌意识有关，导致销售承诺给客户的配套设施及服务无法兑现，反而交房期间陆续发生渗漏等观感问题，引发消费者群体强烈不满，造成品牌形象大打折扣。

3.加强房地产开发管理的对策探讨

3.1 前期管理对策

在房地产开发前期，应做好管理准备，建立完善项目管理体系，科学开展投资评价、项目可行性分析等工作，为辅助制定科学决策提供依据。成立项目评价小组，聘请项目管理专家和各部门负责人一同负责项目市场调查、实地考查、可行性研究等工作，对企业发展规划、项目位置条件、环境气候、市场需求等因素进行综合考量。在评价过程中，需要采用即时通讯软件加强各部门间相互沟通，确保人员高效进行互动交流，及时分享项目最新资料。为确保相关工作能够有效落实，应明确各岗位人员责权利，做好工作任务精细化分工，并建立科学流程推动相关工作的标准化、制度化发展。如在项目市场调研方面，建立程序如图1所示，聘请专业咨询公司开展调研需确立项目小组，制定项目计划，然后通过初步调查完成各种数据整理分析，给出初步研究结果，结合企业发展需求制定市场策略，生成最终调研报告。在项目可行性论证上，在立项后根据初步规划方案在土地获取上提出前期营销建议，然后完成项目勘察和规划设计，开展施工图会审等工作。根据项目可行性报告，能够合理确定项目类型和各项经济指标、技术指标，为开展项目管理工作提供科学指导。

图1 房地产开发市场调研程序

在项目准备阶段，为保证研究结果全面、精准，需加强对项目小组的监督管理，在方案筛选阶段对项目可行性研究展开二次评估，通过相互论证把握项目管理要点。一方面，应加强项目容积率、得房率等指标测算，对各功能板块实际面积进行系统梳理，对项目开发承担的经济风险、行业风险和管理风险等风险进行评估。另一方面，应加强项目环境影响评论论证，确认工程开发可以满足内部交通功能和外部交通流量要求，配套设施开发与市政板块相协调，建筑外立面能否通过城市风貌评估等[3]。从总体来看，房地产开发以盈利为目标，因此需要加强项目投资控制。采取目标成本管控方法，应在前期加强项目决算分析，从项目全生命周期管理角度实施目标成本管理，提出明确的成本目标、利润目标。借助ERP 系统加强相关数据信息收集，建立成本数据库，为项目成本测算提供支持的同时，可以为后续落实成本动态管理工作提供保障。围绕目标建立项目投资模型，对项目成本要素进行梳理，加强各项经济指标跟踪，将成本管理工作贯穿项目评估、概念设计、二次设计、工程施工等各个环节，能够落实全过程监管要求。

3.2 中期管理对策

在项目实施期间，首先应加强项目成本管控。通过分解目标成本建立成本控制体系，制定成本管控计划，可以对工程发生的成本数据进行实时汇总和分析，发现偏差后及时改进。为保证计划有效落实，需要建立完善责任制，如表1所示，由项目经理负总责，由各部门落实具体责任，确保全员参与到成本管控工作中。在明确各方责任的基础上，实施考核评价，确保各部门计划目标和企业整体战略目标相匹配，使各方利益得到协调的同时，督促各方按照职责分工加强工程成本管控，按照规定开展协调会议，推动工程建设活动高效开展。

表1 项目成本控制责任制度

其次，为加强工程进度管理，需编制时间网络计划，对关键时间节点进行确认，优化工序安排和资源配置。在计划编制之初，应加强施工组织方案等资料全面分析，提前预判施工可能发生的变更等影响施工进度的因素，通过提前处理保证施工顺利进行。围绕计划加强各方交底，并建立明确的考核制度，督促各方根据进度做好材料、设备等物资安排，提高工程建设效率。根据计划实施动态监管，发现出现偏差确定问题产生原因，消除各种不利因素，并采取有效措施协调各方追赶进度，最终能够使项目如期完成。

再次，在项目质量管理方面，应结合项目特点制定科学质量管理办法，完善企业工程质量管控体系，提升工程管理水平。一方面，对参建各方质量管理责任进行明确，从源头上加强工程质量管理，消除工程存在的质量隐患。针对设计方案和施工图，应联合设计单位、施工单位等各方加强质量问题分析，对其中技术难题进行集思广益，制定科学解决方案。在系统分析的基础上，针对施工材料、机械等建立严格把关制度，设立台账强化现场领料管理、存储管理等工作，能够杜绝质量问题发生[4]。通过确认关键工序和重要环节，按照国家相关技术标准加强管理，落实自检、互检和验收等工作，完善质量管理相关程序。另一方面，为加强项目实施全过程监督管理，应建立完善监督管理制度，充分发挥监理等单位的监管作用。凭借专业技术开展质量检查和验收等工作，确认前一道工序质量合格后才能进行下一道工序施工，可以提高工程质量。此外，应引进智能化手段加强工程质量监管，通过建设“智慧工地”平台实时采集和分析各项质量数据，为科学开展质量管理工作提供依据。

最后，在项目安全管理方面，在开工前应设立安全管理目标，对项目可能存在的危险及隐患进行系统分析，从风险预防、控制等方面制定管理措施。围绕项目安全管理制度要求及措施，应加强一线人员安全教育培训，宣传相关内容，将安全生产和“6S 管理”等制度结合在一起，提升人员安全意识。在现场安全生产管理方面，设立专职安全管理机构负责监督各部门落实安全管理责任，确保各方围绕共同目标参与到安全管理活动中，落实相关制度规程。日常通过落实安全巡查等工作，可以及时发现隐患，改进劳动条件和安全管理工作，有效预防安全事故发生。

3.3 后期管理对策

在项目后期管理方面，首先应严格执行验收规定，成立专门验收管理小组，负责建立完善验收机制，在各分部分项工程验收过程中及时完成相关资料收集、整理和分析，以便及时发现和处理工程存在的问题。结合项目竣工验收管理目标，需要加强以往工程管理经验总结，设置专员负责与参建各方进行沟通协调，通过加强交流互动确保相关数据信息得到及时汇总。通过缩短信息传递时间，加强与工程施工、监理等各方面对接，督促各方做好记录、存档等工作，将技术管理、工程资料管理等情况落到纸面上，形成会签记录和纪要。在工程收尾阶段，提前对项目全过程文件、影像等各种资料进行收集，以报告分析会形式完成三方验收，能够为项目验收活动顺利开展提供保障。

从树立工程良好形象角度加强房地产开发管理，应组建专门的售后管理团队，通过与客户实时沟通确认项目存在的问题。根据客户集中反馈的问题，对项目实施全方位检查，及时开展整改工作，确保项目保质保量移交到客户手中。从项目竣工验收结束开始，由项目经理通知物业部门开启项目后期运营管理工作，加强物业人员教育培训，确保人员可以凭借专业技能和较高素养为客户提供优质服务。根据物业和客户反馈，在项目保修期满前开展回访工作，从供暖、供水等各方面进行深入调查，对项目做出科学评估，及时完成项目整改，使建筑居住条件得到改善的同时，通过提供人性化服务获得客户信赖，为后续房地产项目开发提供保障。

结语：

房地产开发管理内容较多，未能做好工程科学管理，将导致工程出现成本超预期、交房延后等诸多问题，给项目开发带来阻碍。深入分析工程前期规划、中期实施和后期验收存在的定位不准、质量管理不到位、无法达到验收条件等各种问题，可以从实际出发提出有效管理对策，通过系统开展工程管理工作加强工程成本控制，确保工程建设效率、质量和安全等各方面达到要求，最终成功通过验收和推向市场，获得各方一致好评。