探究EPC总承包模式下业主方如何对工程建设进行管理

文／陈言明 深圳市大铲湾港口投资发展有限公司 广东深圳 518000

1.EPC 概念和意义

EPC（Engineering Procurement Construction）在英语中是指设计、采购和施工的全过程，即设计、采购、施工的总承包。在项目承包中，EPC 模式是一种常见类型。业主委托承包人按照合同规定对工程建设的设计、采购、施工、试运行全过程进行承包，并对工程质量、安全、进度、成本等方面负全责。其意义如下：

第一，它可以缩短建设周期，加快开发节奏，多维度整合设计、施工、采购产业链。传统承包模式下，要求不同单位独立完成设计、采购、施工等工作，环节不紧密，可能导致后期施工中出现不同程度的问题。此外，每个阶段都有冗长的单位招标等环节，降低了项目建设的效益，延长了整个项目建设周期。在EPC 模式下，可以减少招标次数，特别是对于多阶段招标项目，可以大大节省项目前期准备时间和招标成本。例如：大铲湾港区近年项目，见表1。

表1 1-10 栋、连廊项目、国际金枪鱼项目前期准备阶段重要节点表

在EPC 模式下，工程项目集设计、采购、施工于一体，由EPC总承包商协调所有工作。可以交叉完成设计、采购、施工环节，有效解决传统环节脱节和矛盾问题，有助于有效合理衔接各阶段工作，缩短项目建设周期，提高建设效率[1]。

第二，EPC 合同责任清晰、界面明确、简化管理。在EPC 模式下，EPC总承包商负责项目建设的质量、进度、成本等工作，可以明确项目责任主体，帮助业主高效开展项目管理工作，同时可以在管理组织中竞争专业人员的配置，提高业主与参与方之间的沟通效率，有效完成项目管理。

第三，它有助于降低项目成本风险。首先，在中国企业承接的国际工程项目中，EPC 项目占比最大，与其他采购方法（设计-投标-建造DBB、施工管理CM 等）相比，能降低整体项目成本。其次，整合建筑行业资源，公开招标单独选聘的设计、施工单位质量不可控。设计负责人易变更、设计错漏问题不断，施工单位对于近年来材料涨价、政策监管严格的情况往往寄希望于业主补偿，承担投标风险能力不足。

第四，有助于解决土地资源开发任务重、形势紧迫的难题。我国不少地区都出台了土地出让管理规定，加强了开发建设期限管理。比如位于粤港澳大湾区核心位置的大铲湾港区（如图1所示），毗邻《深圳市城市总体规划》城市双中心之一的前海中心，接壤大铲湾港区腾讯“互联网+”未来科技城，面临规划建设标准高及随着前海合作区扩容，港区内项目用地随时被收储的可能，EPC 在详细设计之前基本可确定项目成本，促进项目及早落地的同时，发挥EPC 建设机制产业链的整合及项目整体把控的管理优势，促进项目及早落地。

图1 大铲湾港区地理位置图

2.不同项目管理模式特点

DBB 模式：该模式的优点是通用性强，咨询、设计和监理方自由选择，各方熟悉标准合同文本的使用，有利于合同管理、风险管理和投资减少。缺点是项目经过规划、设计、施工后移交给业主，项目周期长；业主管理成本高，初期投资大；如果发生变更，很容易导致更多索赔。

CM 模式：CM 模式起源于20世纪60年代的美国，自20世纪80年代以来在国外广泛流行。其最大的优势在于，可以缩短项目从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，降低投资风险，相对较早地获得收益[2]。

DBM 模式：即设计构建方法。项目原则确定后，业主仅选择一个实体负责项目的设计和施工。设计－建造承包商不仅负责设计阶段的成本，还可以通过竞标选择分包商或使用公司专业人员完成项目，包括设计和施工。

BOT 模式：BOT 模式是一种项目管理模式，依靠私人资本为政府基础设施建设项目融资和建设，或国有基础设施项目私有化，这种模式在20世纪80年代在国外兴起。政府开放国内基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责融资和组织建设，并负责完工后的运营和贷款偿还[3]。

PMC 模式：即项目管理承包商模式，即业主聘请专业项目管理公司代表业主管理和服务项目组织实施的全过程或几个阶段。由于PMC 承包商在项目设计、采购、施工、调试等阶段的参与和责任范围不同，PMC 模式具有更大的灵活性。

3.EPC总承包模式下存在的问题

目前，EPC总承包管理在全世界范围内得到了广泛的应用，并取得了一定的成果。随着“一带一路”的合作倡议，EPC总承包模式在我国建筑业发展意义重大。

一是以设计为主导的工程总承包从上世纪80年代初拉开帷幕；二是2016 住建部颁布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》；三是2019年住建部、国家发改委发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》。

尽管中国可以应用它，但仍存在一些问题，制约项目建设管理。具体而言，主要是由于以下几个方面：

一是管理体制不完善。建筑行业相关行业的交叉管理和市场准入条件相对宽松，这使得行业垄断和分化成为普遍现象。

二是编制多层级工程项目清单时，清单项目设置不能为避免漏项，而盲目追求大而全，一定要实用和适应不同设计深度，要建立一个统一的、贯穿全过程的标准规则去进行编制。

三是EPC总承包管理最终是向业主提交一个符合发包人预期生产功能和使用价值的工程项目。遇到前期定位不明确，设计参数设置模糊，导致项目功能与定位不明确。

四是传统的管理模式。首先，BIM技术在工程总承包项目规划、设计等建设周期全过程的集成应用不充分。深圳市作为改革开放的窗口，积极推广BIM技术在高质量建筑中的创新应用。 2016年11月，前海合作区启动了地理信息、地质、规划，三大基础模型建设，基于模型的设计施工一体化应用以及BIM建设管理平台开发等工作。前海作为走在BIM技术在中国应用的前沿，前海消防设计审查、 施工许可和竣工联合验收基于BIM 报建系统功能于2022年6月30日上线试运行。因技术、经济的原因，大部分项目还未足够重视BIM技术正向应用。其次，通过梳理盐田港集团部分项目，受近年物价异常波动影响，港口项目出现超概算，受投资限制，业主不得不过多干预项目建设管理，失去选择EPC总承包管理模式的初衷。

4.EPC总承包模式下业主方工程建设管理措施

4.1 建立健全EPC总承包管理法律制度

近年来我国有关部门逐步完善EPC总承包管理模式相关法律法规及配套制度，建立健全相应的工程监管规章制度，明确规定项目实施过程中各方面的标准行为，从法律层面为EPC总承包管理模式提供保障。企业营商环境的优化为总承包管理模式的有效实施创造良好的市场环境，为各项工作有效实施提供保障。同时，建设单位应根据政府的指导逐步完善项目内控体系的建设，制定完善的、标准化配套制度。

4.2 加大人才培养力度

通过统一培训，提高工程各参与方的责任意识，同时通过责任制度明确业主方、工程各参与方等的责任，并将其中的责任、义务进行细化。此外，要注重对人才的培养，加强对专业人才队伍的建设，全面提升复合型人才的培养工作。专业的人才可以对总承包发展起到促进作用，也更利于工程各方的有效沟通。

4.3 做好项目前期工作，宏观把握项目管理

做好项目前期工作对于工程建设与施工来说十分重要，目前部分项目发包人要求存在权利义务边界模糊，项目定位不清晰的问题，导致后期索赔变更多，达不到预期目标，交付困难等，阻碍工程建设的发展。为此，我国相关部门必须采取措施，解决以上问题。比如企业管理者在进行一项项目之前应该充分考察实际情况，保障决策的科学性，同时明确项目定位以及发包人的权利和义务，避免权利义务相混淆。在EPC 模式下，项目的设计、施工管理责任主要由总承包商承担，业主主要从总工期及总投资的角度控制项目的整体进展，从宏观角度调整项目的设计、施工问题，以优化和审查关键内容为手段，规范工作流程，理顺各项工作关系。

4.4 不断优化项目管理体系

完善整个项目管理系统可以有效解决现阶段EPC总承包模式中存在的问题，通过建立统一的管理标准，制定详细的企业内控体系可以有效促使工程建设顺利进行。为此，企业需要全面分析内部组织体系、管理人才结构、项目管理技术等，从而不断提高自身业务水平。此外，需要加强内部设计与施工、采购的结合。需要注意的是，在保证工程质量的前提下，要有效控制工程成本，从而满足业主方的自身利益需求，也使得自身业务能力得到提高，进一步提升服务质量。

4.5 对施工单位的职责明确划分

一是业主通过“发包人要求”向EPC总承包方传达建设意图和建设目标，明确工程的定位、建设范围、性能指标、技术标准等内容；二是业主实施项目全过程监管的标准，最终验收的依据，从而指导EPC总承包方进行招标、设计、验收，确保项目品质和实现项目预期目标的完整性；三是通过发包人要求明确EPC总承包单位职责，是高质量的管控关键。

4.6 高度重视EPC总承包模式存在的问题

一是以利润为导向的设计优化，发包人要求中往往已经明确EPC 设计优化一般不调整合同价格，对于以利润为导向的标后设计变更，往往损坏业主的利益，这时候可聘请设计审核单位进行前置性审批。

二是加强信任。建设工程具有一次性、流动性等生产特性，招投阶段的信息不对称等导致业主与承包方信任很难建立，目前市场环境中，虽不再推崇最低价中标，但优中择低或者综合评分法中投标报价占比还是很大，适当注重资信标，细化资格审查指标，有利于建立业主与承包商之间信任型的合作关系。

4.7 严格执行限额设计要求

EPC 合同中往往有限制设计条款的特殊规定，要求EPC 承包商严格控制初步设计概算，即决策阶段批准的投资概算，然后根据设计概算限制施工图预算，从而充分发挥事前控制和动态控制工作机制的作用。在定额设计中，要在满足项目功能要求的前提下，选择最佳技术方案，加强设计方案和标准的优化，确保设计预算和施工图预算严格按照合同确定的成本范围进行控制。

4.8 强化现场材料与设备进场管理

业主管理人员应严格按照规定的参考品牌对施工现场的材料和设备进行严格审查，避免总承包商擅自降低材料和设备的品牌性能和标准，充分保障业主的利益。为严格把控材料设备质量，大铲湾港区项目在合同规定之外对重要设备及大宗材料另行抽检，费用由业主自行承担，以确保工程质量达到业主预期。目前此方法在盐田港集团部分项目逐步推广，为保障工程质量树立一道守门关，严格把控材料设备质量，并有利于建立信任型的合作关系。

4.9 建设单位制定完善的、标准化制度

建立健全企业内控制度，包括投资控制管理体系、招投标管理体系、EPC 项目管理体系、计量控制管理体系等。从前期决策开始遵循国家规定的基本建设程序，充分评估建设各环节可能存在的风险及不可控因素。明确企业内部各部门职责权限分工，同时引入建设全过程监控，强化审计、纪检监督功能，结合完善的、标准化配套制度，建立统一的多层次功能质量标准体系，完成从功能要求-技术参数-技术规格-图纸的顶层设计，可以有效促进项目建设，充分发挥建设单位主体责任，对于国有资金投资建设的项目来说，企业内控制度建设尤为重要，也为实现业主预期目标的产品提供有力保障。

4.10 建设单位加强供应商管理

一是建设单位要做好供应商选择工作，也要根据自身实际情况选择项目施工监理。在这一过程中，要求在技术、人员、资金三个方面具备足够的承载能力和强大的组织保障能力。对于施工企业来说，要求具有扎实、肯干、务实的良好作风。同时，还要求施工单位能够调动资源，即满足工程建设需要，及时提供工程建设所需的施工人员和施工设备。

二是完善对供应商的考核与惩罚。供应商的资质和信誉直接影响着工程建设的质量和水平，因此，作为工程建设单位要做好对供应商的考核与惩罚，在考核中可以实施动态考核的方式，每年提出资格复审意见，然后上报企业招标监督管理委员会评议。在考核中要明确供应商的考核标准，比如供应商的投标合格率、价格情况、供货质量以及销售业绩等等，这能够对供应商进行全面考核，促使供应商能够严格按照制度和规章开展工作。

三是建立企业自有的设备材料品牌库，可参考学习工务署做法，定期更新，能在招标环节能对质量进行大方向的把控。

结语：

EPC 模式已成为国际工程建设的主流，打造具有国际竞争力的“中国建造”品牌，实现建筑工程绿色发展和高质量发展，离不开建设机制的创新发展。同时，EPC模式有利于以BIM 信息技术为驱动，整合设计、制造、施工等建筑产业链，降低传统施工总承包模式拖工期、超预算及抗风险能力弱等风险，充分发挥业主职能，优化资源配置，完善企业配套制度建设，解决及提升企业综合能力和核心竞争力。