集团企业预算管理优化策略探究——以H集团公司预算管理为例

冯陈丽

（物产中大化工集团有限公司，浙江 杭州 310006）

一、引言

预算管理理念在我国的落地时间并不长，但发展十分迅速，逐渐成为企业内部的一种管理手段，在提升企业竞争力、内部管理效率方面发挥了较为明显的作用。但在大型集团企业中推行时，仍存在预算理念不强、预算编制欠缺科学性以及预算执行流于形式等问题，虽然目前针对预算管理的理论和文献研究很多，但是真正在企业中落实，对企业发展起到实际指导作用的较少。

本文基于集团企业预算管理应用现状，从实际出发，结合现行企业制度和市场经济环境，提出相关优化建议，希望为集团企业推行预算管理工作提供借鉴。

二、集团企业加强全面预算管理的重要意义

（一）有利于实现集团战略目标

全面预算管理能够通过量化的形式反映企业某一时间段内具体的价值消耗情况，对企业生产、管理需要的资源进行量化分配，同时监督资源情况和外界市场情况，落实企业战略目标。加强集团上下沟通，将集团战略目标细化成各业务经营单元可完成的量化任务，更好地实现集团战略目标。

（二）有利于提升内部管理能力

预算管理已经成为现代企业主流管理模式，以预算作为财务的管理手段，能量化企业管理事项，将企业的战略目标分解成具体的工作任务，融入日常活动中，实现战略目标与日常经营的有机融合。

同时，预算管理作为一项全员性、全面性的工作，能够充分激发职员工作积极性，挖掘其生产力，提高企业的凝聚力和向心力，提高内部管理质量，更好地参与到市场竞争中［1］。

三、全面预算管理在H 集团公司中的实践案例

（一）H 集团公司简介

H 集团公司成立于2005年，作为中国供应链集成服务引领者，连续11年入围《财富》世界500强。公司践行“四链融合”商业模式，其供应链管理能力、产业链整合能力、产业生态组织能力处于行业领先地位。主营化工、粮油、轮胎、医药的供应链及产业链，业务遍及全国各地以及全球30多个国家和地区，2021年总资产超110亿元，营收规模超800亿元，利润总额超5.5亿元。

（二）H 集团公司全面预算管理实施现状

在长期的建设发展中，H 集团公司已经形成了一套较为完善的预算管理制度，为集团的预算执行奠定了坚实基础，在日常经营管理上发挥了巨大作用。分析H 集团公司预算管理现状，发现预算管理取得了较大成就。

在战略管理上，全面预算管理以H 集团公司各个时期的五年及长期战略目标为出发点，通过预算管理的精细化分解作用，有效提升了工作业绩，实现了战略目标。集团始终坚持科学发展观，不断促进预算管理和战略目标的融合，增强企业服务能力和可持续发展能力。

在内部控制上，通过预算管理，将企业的全部资源整合在一起，结合H 集团公司的实际工作内容，实现不同部门间的资源共享，增强部门间团结协作能力，将对供应链、产业链合作方的赋能纳入预算目标，拓宽与外界合作方的沟通渠道，促进企业合作，不断提升企业经济效益。

在经营管理上，H 集团公司自从实行预算管理以来，取得了较好的应用成果。从具体指标变化上看，近五年集团总资产、净资产明显增加，年收入营业额上升，成为真正的大型国有集团企业。

四、H 集团公司预算管理优化策略

（一）预算管理制定工作

H 集团公司的预算管理虽然取得了较为明显的成就，但为了进一步发挥预算管理的作用，集团要从发展定位上出发，不断优化升级。

首先，明确预算管理的原则和指导思想，即与战略规划相衔接，再深入集团的长短期规划，分析市场经济规律和政策走向，涵盖集团全部经济内容，包括业务、财务、风险控制、投资、融资以及担保等，同时要保证各预算指标间的衔接［2］。

其次，H 集团公司的预算编制以财务部门为主导，须全面结合资金、运管、投资、人力、风控等部门，同时明确预算编制流程，与集团所处的实时阶段相契合，因此不应自上而下通知。H 集团公司以“二上二下”的方式，自下而上编制预算报告，体现预算编制单位对当前市场及行情的具体判断，继而召开预算沟通会，由集团总部领导班子、职能部门条线组成预算沟通小组与各业务经营单元等进行专项沟通，体现管理层对预算管理的战略意见及反馈，制定适合企业的存在一定挑战性的预算目标。

最后，须强调预算间的衔接问题，如财务预算与专项预算间的衔接，要不断优化处理内部钩稽关系及联系纽带。以集团内实体企业生产为例，财务部门须根据公司整体战略协同生产部门制订生产计划，结合实际生产能力和产品创新情况确定生产预算，再反馈到采购部门、销售部门、人资部门以及各下属子公司的相关部门，采购部门按照生产预算和库存储备情况，分析市场价格，确定采购计划，财务部门继而根据销售、生产、采购等诸多部门的实际情况，综合运用零基预算、固定预算、弹性预算等方式调整预算相关数据，进行预算汇总编制。

（二）预算跟踪执行工作

在预算跟踪执行环节，集团企业须做好预算分析，明确预算分析内容，包括各职能部门主要承担的预算分析分工。

其一，实行条块化管理，定期总结各子公司的预算执行情况，并对定量化指标进行排名，通过子公司量化指标的评比，增强各公司的信息对称性及主动性，同时强化预算指标的指导作用，持续优化预算管理。加大总部职能部门的管控力度，强调上下互动、全后台参与，加大预算执行情况的分析力度，选择多种预算分析方法组合的形式，将企业的生产、营销、人工等进行充分结合。根据数值变化情况确定预算执行情况，重点挖掘数值变化的根本原因，兼顾有利因素和不利因素、外部因素和内部因素、主观因素和客观因素，从行业环境、产销和市场分析、盈利能力及发展能力、资产质量、偿债能力、现金流量等方面发现问题，并督促改进，还要对产品、效率以及收入情况进行深入分析［3］。

其二，增强总部资金管控能力，引入资金峰值预算及资金利润率预算，相较于营收、利润等绝对性指标，资金利润率等相对指标更适用于平级公司间的对比。对于超峰值资金使用，须严格审批流程，通过集团总部审批后方可使用。对于资金利润率长期未达预算的子公司，降低资金使用量指标，提高资源使用效率。例如，可借助现代信息技术，如SAP 预算管理模块，发挥其实时监控功能，不断增强集团企业资金的集成化，形成资金池管理模式，使集团始终保持较强的资金统筹能力，扩大企业盈利空间。

除了资金管控方面，还要重视对重大事件的跟踪管控和关键环节的预算资金控制，彰显集团的预算执行力度。一方面，做好预算执行中重大事项的审批或备案工作，明确重大事项的划分标准；另一方面，做好重大事项的审批和跟踪控制工作，在实际工作中，一旦发生重大事项，必须第一时间完善超预算资金申请资料，层层递交审批，待审批通过后方可执行，并进行跟踪监控，保证预算资金使用的权威性和程序性，不得随意调配资金，这样也能确保资金管理的安全性，避免出现贪污、挪用等不良行为。

此外，除了受重大事项影响发生的不得已预算调整行为外，集团企业本身的预算执行中也会存在预算调整行为。受经济政策变化、市场供求变化、集团战略变化以及重大自然灾害等的影响，集团会出现预算调整程序。

一来要明确预算调整的前提和标准，只有在上述几种情况出现的条件下，集团才可进行预算调整。二来在调整预算的同时，也要注意预算考核是否要随之改变，保证预算考核与预算执行配套。

其三，构建经营预警系统，加强资金管控，强调经营预警对预算执行的管控作用，不断提高国有企业资产安全管理等级，优化配置集团资源，实现集团企业价值最大化目标［4］。

（三）预算考核评价工作

从H 集团公司的预算考核实践中发现，其全面预算指标覆盖财务及非财务各专项指标，但薪酬考核仍依赖单一的财务指标。而非财务指标在考核中未有明确的得分规则，未能为绩效考核提供客观依据。

为了打破考核机制存在的局限，考核办法应对标预算，设置常规指标及个性化打分，引入平衡记分卡概念，并根据各发展阶段引入不同的考核侧重点。考核覆盖公司预算及战略发展等各个方面，构建立体的预算考核管理体系。

平衡记分卡作为一种管理手段，能够做到全方位的考核，除了财务要素，还包括其他维度，即客户、业务流程以及学习与成长。例如，根据公司客户拓新比例及主要客户业务增长程度、业务流程优化对降本增效的贡献程度、研究创新能力及专利数量、员工教育程度以及各类专业证书的取得数量等维度新增考核指标，设置考核得分等，帮助公司摆脱预算考核的短期行为，保证预算管理始终以战略目标为指导，以公司可持续发展为导向，将战略真正转化成具体的绩效指标和行动。

此外，除了通过平衡记分卡优化预算考核指标，还要充分发挥预算考核体系的作用，实现预算考核的定性、定量结合以及长短期结合等，真正体现预算管理考核的全员参与。

第一，定性、定量结合，除了能够考核量化的业绩数据外，还要考核管理业绩，如集团年度管理工作完成情况、市场影响力、客商维护度等。

第二，长短期结合，即集团的预算管理考核可采取年度考核和季度考核、月度考核相结合的方式，制定结果与过程统一的考核制度，实现薪酬考核与预算管理的强挂钩，构建各项共性指标及个性化指标打分体系，提高子公司对全面贯彻集团整体战略的积极性，使集团能够顺利达成预算管理目标。

五、集团企业预算管理的其他优化

除了上述提到的方面以外，集团还可从以下方面持续优化。

（一）持续加深集团全员对预算管理的思想认知

只有让企业全员真正认识到预算管理的重要性，其才会在日常活动中践行相关思想，不断优化预算管理内容，稳步提高预算管理质量。

（二）加大集团企业对该方面建设的投资力度，借助SAP 管理模块辅助预算执行

与现代信息化技术相结合，是未来预算管理发展的必然趋势，集团企业要想跟上时代步伐，更好地参与市场竞争，就要积极探索预算管理信息化建设内容，树立长期、持续性建设思想，合理规范预算管理信息化建设中的人力、物力以及财力的投入，提高预算管理的信息化含量，积极应用大数据、云计算等先进预算管理系统，实现财务管理转型升级。

（三）做好人力资源管理工作

提高预算管理质量最终还是要落到具体的人才身上［5］。H 集团公司的预算工作现由财务部门统筹负责，财务人员虽然具有较强的会计处理能力，但是对于涉及经营管控的预算工作来说仍然比较吃力。因此，集团须做好预算管理的培训工作，从整体层面为财务人员提供二次学习的机会，通过内训师、第三方机构培训等，提高其综合能力，使其满足预算管理要求。同时还可与业务交换学习，培养不同部门人员的财务思维，有利于配合预算执行，也可从外界直接招聘综合能力强的复合型人才，提升集团企业的预算管理水平。

（四）打通财务部门与其他部门的沟通渠道，奠定预算管理基础

由于工作内容和工作性质的不同，财务部门与其他部门间存在信息交流不及时、沟通共享方式不完备等问题，集团须打通部门间的沟通渠道，加强信息共享，消除部门隔阂，实现信息无差别传递，提高预算沟通效率。

六、结语

文章通过对相关内容的阐述，得出了如下结论。H 集团公司借助预算管理，提高了集团内部管理质量，增进了集团与下属子公司间的联系，保证了资金使用效率，提升了资金运动的透明度。同时对预算管理全过程分别提出了优化建议，如优化预算编制程序、加大预算执行分析力度、实现动态跟踪管理、构建科学预算考核机制、扩充预算考核内容等，希望能够对集团公司的预算管理优化有所帮助。由于笔者实务经验尚有不足，对相关文献的解读不到位，提出的观点也较为浅显，有效性有待考察，未来会加强该方面的学习，力求提出更具执行价值的策略。