房地产项目成本管理策略研究

江正

汤始建华建材(上海)有限公司

房地产行业步入稳步发展时期，高收益现已变成过去，并且房地产项目通常是长期性的，各个阶段，从定项到最终验收，再到后期维护，均是一笔极大的支出。因此，控制房地产项目的总体成本有着重大意义。现阶段理论研究领域对房地产项目成本控制的研究，多数使用静态的方式，并依据实际情况开展动态控制，极少有能力实现全供应链的成本管理。房地产成本主要包含土地、施工、间接、营销成本和税费，而成本管理的技术手段涉及成本计划、执行控制、验证分析、以及考核处置等。因此，从动态控制的视角来看，要实现全过程控制，才能够达到总体控制的效果。

一、房地产成本管理工作的重点内容

(一)提前做好投资预测

要对项目展开初期投资评估，用心收集、汇总相关信息，合理使用净现值及有关指标，便于提早判断整个项目的可行性价值。不仅仅是如此，还必须对多个项目展开比较，并经过各种形式的审核，为后续成本控制塑造良好的基础。

(二)采取限额设计

本文所讲的定额设计主要是依托于房地产项目自身，及其自身的可行性及投资估算方开展的设计方法。控制投资的每个限额的设计，以确保每项功能的实现，确保项目投资不超过总投资。鉴于设计阶段对整体工程的投资影响相对较大，所以，在工程正式开工之前，应将技术、经济问题当作分析的核心和关键点，将全寿命建设工作周期中的各方面要素考虑进去，以此为基础开展优化工作。

(三)合理低价中标

房的项目在开始招标时，在内部建立完善的管理机制，不但可以使整个招标工作更为科学合理，同时可以达到对合同事项的精细化管理。招标投标应秉持“三公”的基本准则，在公平竞争的条件下，尽可能选用“合理低价中标”的形式，减少资金投入，达到资源的优化配置。如此，企业就可以在激烈的竞标中取得胜利，同时达到自身经济收益的最大化。

二、当前房地产项目成本管理中存在的问题

(一)项目成本管理模式粗放

其主要表现是管理制度不完备、不成体系、意识薄弱。房地产业在经历了长久的高利润过后，越来越注重“开源”而不是“节流”。靠卖高、卖快、卖好来达到短期收益，这直接导致了成本管理上的众多问题，缺乏全面性的制度建设和完善有效的成本控制措施。而且，各不相同地区房地产开发政策各不相同，没有项目开发产品的特有性和独特性，工程造价管理的手段和相关经验难以复制和积累。另外，一些房地产项目经理对成本控制认知不够，在可行性研究和设计阶段常常偏重于成本决策，而在后期又对决策实施不到位，导致成本与预估差别过大，难以确实构建起项目全过程成本控制的管理组织体系。在一般情况下，由于项目利润能够达到，常常会忽视各类成本的影响因素。

(二)项目合同订立不规范

项目合同不规范，存在极大的成本管理风险。在某些房地产项目中，合同管理不规范，实际有：一是合同签订存在跨期、跨成本科目等状况，造成项目成本预算与财务预算脱轨，也不益于后期在实际合同履行中对实际的成本费用科目信息展开公布及汇总，进而给成本核算造成不便；二是合同变更审批很难控制，责任很难确定，费用难以预料。作为对外界环境变化，如市场、政策等极度敏感的行业，应按照行业、企业发展及政策经济环境的变动，对其合同的签订展开对应的调整和完善。同时，受现场安全质量、施工进度、工程工期等原因影响，合同变更存在时效性的要求，而实际操作中，通常存在变更职责、审批权限不清晰的情况，而且变更费用计算也只能事后进行，成本控制丧失了主动性，成本分析形式化，甚至于基本不存在。

(三)项目全过程控制缺乏科学性

房地产的各个开发阶段总会对整体项目的成本控制形成影响。大部分房地产企业只重视在施工环节用到材料、人工、机械的成本控制，缺少全过程成本控制。项目前期，部分房地产企业对可行性研究和定额设计重视不够，在定位环节对当地房地产市场缺少充足的研究，定位不到位，不能全面估测成本。设计部门与成本控制部门在设计阶段缺少足够沟通，造成了设计变更后期不必要的成本消耗。在项目施工环节，部分房地产企业没有足够重视合同管理，忽视了合同条款与成本控制的关联。如出现争议，部分施工单位未承担对应的责任，开发商也未按合同条款采取惩处，造成超出预计费用。

(四)对成本管理的方法比较传统

我国的房地产企业的发展程度差距较大，现阶段众多房地产企业使用常规的成本管理形式。另外，不少大型房地产企业并没有使用专业的计算机设备，为建设工程造价管理给予了支持。在房地产行业中普遍存在的一类情况是：人为采集各类数据资料，然后进行各种成本的计算。然而，这种办法造成不能及时采集、处理和分析项目成本的数据资料。不能及早发现工程造价管理中存在的不足，不能采取相应对策控制成本，实现经济收益最大化。

(五)不能科学、合理地制定预算的目标

针对房地产企业来讲，绝大多数权力集中在领导层手上，难以对预算管理开展头脑风暴，在设置预算总体目标时也是随意的。绝大多数预算管理决策基本都是由领导做的，没能依据全面预算管理体系的具体指导和具体操作，制订切实可行确切的预算总体目标，造成成本管理失控。这类房地产企业在制订预算总体目标的过程中，直接由最高管理层决策，再由相关基层领导进行传达。这样领导便会难以清晰地掌握企业经营的真实情况，只能够依托于主观臆测或仅根据数据分析得出结果，可是真正掌握真实情况的员工在讨论中并没能说出自身的思想观点。这种预算的总体目标过度作风霸道，没能可参考性，也无法实现预算最大化，对成本管理造成了负面影响。

三、成本核算管理控制

(一)成本核算主要工作

房地产业的成本控制和管理，需从四个方面入手进行成本核算。一是预决算管理与控制工作；二是，房地产项目的审核、初期招标、原材料供给管理工作；三是要认真抓好项目成本控制统计核算工作，运用横向比较和纵向对比的方式，对项目费用进行认真地分析研究，并深入分析形成差别的原因；第四，安排相关部门分析项目偏差，分析产生原因，给出纠正措施。

(二)成本核算流程

第一，成本核算工程部展开建设招投标工作，准备好所需资料，制定招投标方案，编制标底，随后向上级主管机构提交招标实施方案。审查完成后，推送招标通知，并对参加投标的企业资料进行初审。企业在初审通过后，向其发送招标文件，进行投标交底和答疑。随后，进行开标、评标，公布中标通知书，和投标方签订合同。

第二，成本核算工程部设计项目的成本控制方案，对项目开发和建设全过程的成本管理控制进行全程跟踪控制，涉及设计、施工变更、总分包、材料挑选、工程支出、工程合同等全过程跟踪管理。

第三，成本核算工程部对工程造价预决算进行管理控制，涉及对相关资料的审核，切合项目进度控制支出配比，有效规避和避免风险条款，采集管理控制预算和审计需要的信息。

第四，成本核算工程部负责对质保资金和物业前期费用的监控，归纳整体项目开发的成本管理控制。

(三)成本核算要点

第一，在项目招标阶段，严格控制投标流程，导入市场竞争机制，严格遏制不正当操作，对供货商进行跟踪监管，要求严格遵守招标流程，可合理预防工程质量问题，更进一步节省成本。二是，认真核实各项工作与实际合同签订情况真实度，并要求各部门、供货商、分包商严格遵守合同有关规定。第三，从生命周期成本管理的概念考虑，在成本控制层面，各部门要心无旁骛做好成本控制的基本工作，实施全程监管管理，保证成本控制的合理化。第四，在项目实施过程中，如产生变更，成本核算部门应认真测算变更成本的变动，并向审批部门汇报。

四、房地产项目的成本控制措施

(一)项目决策过程成本控制

房地产业项目开发周期长，需要较多的资金，所以成本控制的范畴不限于项目的建设过程。成本控制的要求实际上早已反映在项目决策过程中。倘若管理者不注重项目决策，在项目执行的第一天就必定要亏损。房地产业的管理者在项目决策过程中，首先要理清成本控制架构，并合理应用成本控制架构，逐一检查决策过程中发觉的问题，对决策阶段发觉的问题及早采取相应举措加以解决。规避将会产生的问题，在实际项目建设过程中才能合理地进行成本控制。

在实践中，在项目运营初期，房地产企业在确定项目选址、建设规模时，要对国内市场和整个国内房地产市场进行全面的分析，为是否承接项目提供可靠的数据支持，并在此基础上制定具体的项目实施方案。

(二)项目准备过程成本控制

房地产企业在项目筹备过程中的首要目标是按照项目决策阶段拟定好的工作方案进行项目运行的每项准备工作。招标工作要严格按照国家法律、法规和有关政策，要秉持公平、公正、公开的基本准则。同时，制定科学、合理的竞标依据，确保以最少的投入获得符合各项政策以及技术标准的招标结果。所以，房地产企业应认真审核建设单位的硬实力和软实力，尤其留意其历史信用记录，预防因选用信誉受损的承包单位而引起多种意外事件。选用可靠的承包单位，可以高效地协助房地产企业减低工程项目中的多种附加成本，对成本控制有较大的影响。

(三)项目施工过程成本控制

项目成本控制的重点层面在于，把握合同管理和施工现场管理两大关键。第一，房地产企业要健全完善合同管理，制订规范的合同签章流程，严格遵守签章流程，保证合同中的各项条款均是合理的，并且不会给企业增添附加的成本。为科学合理的管理工程建设合同，房地产企业应严格把控合同的详细内容，聘用专业律师帮助企业开展合同审核，避免不必要的问题和异议，保证合同用语的合理性。

(四)项目销售过程成本控制

很多企业在房地产项目完工后，放松了成本控制。事实上，房地产销售阶段中存在着很多的成本浪费实例，具体表现在销售阶段的人工成本。所以，房地产企业在销售阶段中要建立成本控制的理念，要有一个完整的销售人力资源管理体系。经过培训，加强销售团队的责任心和成本意识，同时达到对公司销售业务的全程把控。及时监测和调整销售阶段中产生的成本浪费问题。对于房地产企业而言，销售阶段的获客预算通常是固定的，所以，要通过对销售阶段的成本控制措施，降低获客成本。

五、房地产项目的成本管理措施

(一)严格控制成本，科学合理核算

在实际施工过程中，严格执行前期规划开展施工，从技术、成本、人力等层面开展整体控制，合理降低企业的成本支出。控制人力成本，采取人机协同的工作方式，科学规范地运用工时，从本质上避免了时间浪费，提升了施工效率。在原材料的成本控制过程中，要按照产品的品质要求，选取性价比最大的材料。采购部门必须多家对比，寻找最优惠的价格。在项目建设过程中，机器设备是一个重要构成部分。科学、合理地使用机器设备，可以合理提升工程建设效率，同时还能够降低检修频率，降低成本支出。企业在选取机器设备时，可以从各个层面降低机器价格，并且严格控制机器的耗油，以此降低机器设备的使用成本。

(二)定期进行分析

房地产项目竣工后，要对其进行系统性的分析和评估。利用后期分析梳理，能及时发现成本管理过程中存在的问题，从而更有效地做好调整和补充。成本分析要从技术、管理、材料成本、人力成本、机械成本等多个方面入手，按照实际情况对目前成本投入做好分析。在分析的过程中，不能只重视在表面上，要深入到问题内部做好分析。要日益完善固有成本管理，提升项目的经济收益。对责任成本执行状况做好评估时，应侧重于账目和责任等问题的评估，如果在实际管理过程中察觉了问题，要立即妥善解决。

(三)确保预算编制的科学性及合理性

房地产企业在制定全面预算管理时，应紧密结合工程项目实际施工建设情况和企业战略目标，不断地进行反复推敲。例如有关管理者要加强对预算管理团队的监督管理，而预算管理团队要审查企业工程部的预算计划，加强与各工程部的沟通交流，进行综合分析，详细了解后拟定企业的总体预算计划，报企业管理决策部门审批后正式地下发预算，检查督促各部门认真执行。假如难以进行合理有效沟通的协调，便无法及时性确切的评价有关工程项目的计划和需求。只有根据有效的沟通相互配合，才可以促使房地产企业各部门(财务部、工程部等)目标明确、相互支持、协同行动。与此同时，有关工作人员在制定预算时，应积极主动选用滚动预算、弹性预算等方法，全面提高房地产企业预算的精确性，尤其是对有长远目标和发展的房地产，更要注重预算方法的灵活应用，为成本管理工作的顺利开展保驾护航。

六、结束语

随着行业竞争的日益加剧，项目成本管理在房地产开发企业中的位置变得越发关键。房地产项目成本管理机制的构建和不断完善，是房地产企业提升盈利能力、增强市场竞争力的关键保障。房地产企业也应当在对基础项目成本控制的基础上，不断完善成本核算，并采取有效的控制措施，全面提高成本管理质量。在面临国内外激烈的行业竞争场景下，我国房地产企业要获取更多的市场份额和经济收益，必须参考国内外优秀管理方法，不断提高自身的核心竞争力，推动企业持续、良性、健康发展。