国有医药企业成本精益化管理存在的不足及对策探讨

潘伟杰

（广州医药股份有限公司，广东 广州 510140）

企业在实际运作的过程中，为提升实际运转成效，需要运用精细化管理的方式进行企业内部管理优化，从而提升成本质量管理效果，最终实现成本质量与实际收益形成正比例关系。笔者在对国有医药企业管理活动进行分析时发现，国有医药企业在成本精细化管理的过程中，都会在人员机构职责细化、制度流程细化和优化、考核机制量化和系统化、管理手段多样化等方面遇到一些问题。因此，在实际管理的过程中，应对相关问题进行一一排查，对企业成本管理中的问题进行完善优化，避免企业在经营发展中产生资金风险问题，如此方能提升企业经营管理效率。此种探究对于国有企业而言有着至关重要的作用，既能为国有企业自身的成本控制质量管理提供导向，又能促进国有企业高质量发展。

一、国有医药企业成本精细化管理的重要意义

（一）推动企业管理升级

对国有企业来说，实现成本精细化管理能有效弥补企业管理过程中出现的诸多问题。因为国有医药企业在国民经济中具有一定的特殊地位，而成本精细化管理又涉及企业管理的方方面面，企业负责人对企业进行成本管理能更新、重组内部结构[1]。先进的精细化管理理念在另一方面又能提高企业管理者对企业内部结构的认识，让管理者能更好地利用内部资源，以此达到效益最大化目标，从而最终推动企业管理的进步。

（二）保障企业经济收益

一般情况下，精细化管理制度在财务管理过程中运用，能有效地促进财务部门自身对成本运营各项工作的细致划分，进而提升企业自身的成本管理成效，促使国有医药企业在实际运行的过程中，不仅能降低成本投入，还能有效地提升实际经营利润，进而提升国有医药企业在市场中的占有率[2]。国有企业的发展能影响我国的基本战略规划与后期经济发展总趋势，因此，企业若是在管理成本的过程中运用精细化管理则能有效杜绝资源浪费，提升资源的利用效能，通过精细的操作与管理，分门别类地将管理对象分解并量化为数字、程序、进度、目标，做到责任到岗到人，进而提升国有企业盈利能力，促使我国总体经济收益的提高。

二、国企成本精细化管理中应遵循的原则

首先，灵活调整原则。国有企业成本精细化管理制度的运行是按照企业发展的具体情况适当调整的，所以，管理人员在进行企业管理过程中，要遵循灵活调整的原则，根据不断变化发展的实际现状来找到相应的管理办法，并通过组织内部的有效配合来达到管理效益最大化。

其次，整体参与原则。国有企业实现成本精细化管控涉及企业内部组织的方方面面，所以，为了达到管理控制的最大化，国有企业各项部门与组织必须共同参与。在全员中树立精细化管理理念，对企业管理的关键环节和全体员工进行精准管控和量化考核，要把目标做到细化、分解、落实，最终要以绩效为目的，达到个体提升促进整体发展的最优效果。

三、国有医药企业成本精细化管理中存在的问题

（一）对成本精细化管理的理解不够清晰

首先，成本精细化管理是一种以企业的全局为管理对象的成本管理方法，它所提供的成本信息贯穿于企业管理的各个环节，以精细化、细微化、定量化的成本细分理念，运用专门的方法，分产品、分订单。分部门归集采购、生产、销售各个环节所发生的成本，向企业管理者提供准确、详细、带有明细结构的信息，帮助管理者进行企业各种决策，实现成本最低化收益最大化目标的资源配置过程和活动。例如，从谈判、采购、培养节约成本意识、流程再造、提高员工工作效率、提升产品合格率、减少库存等方面入手，实现成本精细化管理。当前，国有企业仍然处于转型发展阶段，企业管理者无论是对成本精细化管理的认知，还是对管理的具体实践上，其能力都有待提升。

其次，国有企业应用精细化管理理念的时间较短，有些企业成本管理人员对精细化管理概念还比较模糊。可想而知，在成本精细化管理上，存在认知差异和概念上的无知，会严重影响管理者对成本精细化管理制度的应用，甚至部分管理者会拒绝这种管理模式的应用[3]。企业缺少成本精细化管理，不仅会影响企业后期发展，还会影响企业的经济利润与实际效益。通过对国有企业经营过程的不断分析，我们都清楚地知道，国有企业的发展不能只局限于获得利润的高低，还要关注企业对成本环节的投入。通过对成本投入的细致分析，相关工作人员再进行科学的管理，采用精细化管理措施来降低成本投入在其他经营投入中的占比，来提高企业总体利润率，促进企业的持续健康发展。

最后，虽然一些国有企业管理人员根据企业内部发展现状制定出了相应的成本精细化管理内容细则，但在管理制度的执行与落实上，没有起到很好的带头作用，这种状况的出现严重影响了其他工作人员的工作态度[4]。企业如果想真正地将精细化管理方案运用到具体的管理过程中，必须与相关专家合作，一起科学合理地分析成本各环节。管理者通过对资料的有效整理来制定出完善的管理措施，通过结合先进的管理理念与高效的管理行为，来提高内部成员的认识以及管控水平。

（二）成本精细化管理人才不足

目前，成本精细化管理模式运用在国有医药企业中尚处于试运行阶段，对于具体的成本精细化的管理内容，相关管理人员还处于探索阶段[5]。对“以人为本”管理工作理念了解得并不是很透彻，并且企业在提高内部人员素质、人才信息管理与人才考核标准上没有一个统一的管理制度，精细化管理人才队伍并不是很完善。此外，部分国有医药企业在进行成本精细化管理期间，管理意识薄弱，没有用严谨且细致的工作态度来面对成本核算工作，因此，企业在成本管理过程中会出现诸多意外情况和不可预知的风险[6]。

（三）成本精细化管理体系不够完善

精细化管理模式是将企业内部各组织、各部门进行具体划分，利用精细化思维，有效解决运营过程中出现的薄弱环节与关键问题，分阶段、分步骤地去改良当前不符合现代医药企业发展的管理方式。国有企业能否顺利实现成本精细化管理，在很大程度上取决于管理制度是否完善，这就需要相关管理人员进行管理模式调查研究，通过分析成功的精细化管理案例，来找到适合自身企业发展的管理办法。此外，国有医药企业成本精细化管理与其考核制度相关联，一些国有企业在制定成本精细化管理考核制度的过程中，忽视了对下属各部门和各岗位的实际状况考察。相关考核制度缺乏完善性，难以为精细化管理制度提供监督制度支持。甚至部分国有医药企业成本精细化管理考核标准缺少对部门基础性工作的关注，在具体工作中，没有结合财务工作来制定适当的营销管理构建方案。一些国企在处理工作流程建设的相关工作过程中，对于考核工作的基础条件关注程度较低，缺乏对不同环节正常运转需求的重视，尤其对执行标准总结分析存在不足，无法让管理者在内部管理制度设计的过程中为成本精细化管理考核提供有效支持，也使相关的考核制度难以得到规范化调整。

（四）成本精细化管理基础不牢

国有医药企业多为传统企业，部门很多，机构复杂，管理层级较多。对于一项任务的实施来说，经过多个部门审核，虽然出错率会降低，但是，由于需要经过多个部门分析，层层上报，那么就会花费大量的时间，从而使工作效率降低。并且有些国企分支机构很多，如果要经过所有地区的审核，那么就会耗费更多的时间，可能还会因此错过了方案的黄金实施阶段。

（五）预算精细化管理有待优化

财务预算一般指的是对未来产生的费用做出相应的计算，并且用合理科学的方法对这些花费进行说明。这样会有助于后期报销的顺利开展，也会使年度审查变得方便。我国现在的国有医药企业预算部门的预算方法采用的是之前的传统方法，这种方法的弊端是增加财务人员的工作负担，工作效率不高，不利于成本精细化管理工作的开展。所以，国有医药企业就需要对预算的精细化管理进行优化。

（六）成本精细化管理手段单一

一些传统国有企业还在采用较为粗犷的管理方式，模式单一，且不利于现代国有企业的发展。因此，国有医药企业就应该使用多元化的管理方式来对企业进行管理。随着管理科学的不断发展，可以采用集约的管理方式对企业进行管理。利用精细化的管理模式，结合科学的管理手段，解决国企内部存在的管理问题并及时修复薄弱环节。

四、国企加强成本精细化管理工作的策略

（一）加大业财融合力度

国有企业成本精细化管理政策的实施在很大程度上依赖于相关人员对业财融合的认知度。相关人员的业财融合能力又可以纳入企业对人才的选拔体系中。即企业要通过积极有效的探索和实践，并将精细化管理作为人才选拔目标，将精细化管理理念、思路和方法应用于对人才业财融合的培养中。企业可以从人才管理制度、人才教育培训、业财融合人才储备和日常业务绩效考核四个方面出发，盘活企业现有的人力资源，提高相关人员对业财融合的认知程度，从而为企业全面推行精细化管理提供人才保障，确保精细化管理制度的有效运行。

（二）提高从业人员的专业能力

一方面，企业在实行精细化管理理念的同时，在日常生活中，企业管理者也要时刻遵守精细化管理理念，在实践中落实各项管理措施，并将成本精细化管理作为企业未来发展的重要内容；另一方面，企业要加大培养精细化管理人才的力度，通过专业的人才培训和对选拔人才的高要求来提高从业人员的专业工作能力。例如，在实行精细化管理的具体过程中，管理者针对人员职位现状设置了专业化的业务技能培训，在传授精细化管理业务的同时，也增加了培训人员的知识储备，在两种培养手段的持续作用下，企业人员专业工作能力在很大程度上得到了提升，企业的精细化管理制度也得到了有效运用。

（三）提高信息技术的操作管理水平

国有医药企业实行成本精细化管理在一定程度上，还需要借助大数据时代衍生的信息技术，这就意味着国有企业管理者在处理成本相关的任务时，一定要对信息进行深度分析，从多方面总结出信息技术为精细化管理带来的基础价值。首先，管理者可以针对信息技术管理系统建设所需条件进行调整，以改进国有医药企业成本精细化管理措施来提高信息技术的操作管理水平，反之，操作管理水平提高了，自然也能为精细化管理提供技术支持。其次，在计算机软件不断创新与更新换代的大背景下，国有企业要精准把握精细化管理所处的经济环境，通过专家对信息技术的使用来提高本企业的操作管理水平。例如，管理者在工作中可以对企业重要业务采取实时把控措施，为计算机系统数据资源处理功能的优化提供帮助，并保证国企的成本精细化管理策略可以具备更加合理的构建条件。

（四）加强预算管理

实现精细化财务管理是优化企业服务质量、提高企业收益的有效途径。企业应重视财务预算管理的精细化程度，提升预算管理结果的精准性，同时提高预算结果与实际支出的一致性。因为国有企业的部门较多，如果都由一个预算部门来进行预算管理工作，那么预算起来需要计算的方面太多，较为麻烦，还容易产生错误。所以，应加强各部门的协调与配合，实现财务管理与日常管理的深度融合，保障各部门的实现高效协同的工作配合，有助于企业财务预算管理精细化目标的实现，进而有效地提高工作效率。

（五）注重思想意识培养，树立节约意识

精细化管理专家汪中求曾这样说，“如果一个企业能够杜绝10%的浪费，那么这个企业将会增加100%的利润”。细节决定成败，对于国有医药企业的成本精细化管理来说，最重要的是提高员工们的成本控制意识，只有每个员工都做到了自身的精细化管理，才能做到整个企业的成本精细化管理。所以企业需要注重对员工的精细化管理意识的培养，树立他们的节约意识，让员工理解精细化管理的重要性和好处。同时，对于国企管理者来说，也要深刻学习精细化管理知识，并且以身作则，这样才能够做到国有医药企业的整体成本精细化管理。

（六）注重成本精细化管理目标设计的科学性

对于国有医药企业成本经济化管理的目标来说，需要提高其设计科学性。在具体目标的设计中，国企管理人员需要对目标进行合理仔细的分析，并且根据成本控制战略的实际需求，对目标进行改善和提，使目标与实际的成本相符合。并且国企管理者还要对其国企分支的成本结构进行仔细的分析，提出适合分支的成本预算，精细管理目标。这样才能够让目标的构建具备更强的层次性。对于成本管理的相关措施来说，需要严格地把握其设计原则，使国有企业的精细化控制策略目标得到更加精准的设计，这样才能够提高国有企业的成本，总体控制水平。

五、结语

进入新发展阶段，国有企业应不断对自身成本支出状态进行有效分析，在发展与探索过程中发现成本运行的规律和特点，找出符合自身发展的成本精细化管理方式，只有如此，方能助力国有医药企业高质量发展，并为我国经济注入新的动力，为国家经济发展提供支撑。因此，国有企业在成本精细化管理过程中，不仅需要提升市场竞争力，还要切实落实成本精细化管理流程，对传统成本管理模式进行革新，在改革和创新的过程中逐步解决现存问题。