提升国有企业科研院所创新活力的科技体制机制改革思考

□黄苓渝 王建文 印海燕

国有企业在关系国家安全和国民经济命脉的主要行业和关键领域占据支配地位，是国民经济的重要支柱，为我国各个时期的经济社会发展作出了历史性贡献。国有企业科研院所作为一个极为重要且特殊的组成部分，在当前全球科技创新发展新形势下，对提升我国发展独立性、自主性、安全性，形成国际竞争新优势都发挥着举足轻重的作用。但不可否认的是，面对日趋激烈的关键核心技术竞争环境，国企科研院所仍面临科研管理体系运转低效、前瞻性基础研究和引领性原创成果不足、关键科技领域存在“卡脖子”问题等多重挑战。

一、“深化改革”，面临机遇挑战

（一）科研管理机制重复低效

灵活高效的科技体制和管理体系是促进科技创新特别是关键核心技术领域发展的重要保障。现阶段，国企科研院所在重大项目立项和管理等方面缺乏前瞻性、系统性、引领性的顶层设计，项目运行管理不同程度地存在重复、低效等情况。

（二）传统观念阻碍专业发展

部分国企科研人员还存在论资排辈的想法，进入了科研院所后逐步形成了混日子、养老等惯性思维。除此之外，没有强硬、有效的管理机制作为约束，科研人员并不会因懈怠延误而减薪降级，项目的延滞也不会受到责罚，进而逐步丧失对科研技术攻关的追求。

（三）专家评聘能上不能下

国企科研院所的“终身制”评聘导致一部分“老员工”在评上专家后，就有了“船到码头车到站”的想法，佛性对待科研工作，工作积极性大不如以前，开始过“当一天和尚撞一天钟”的日子。技术专家“一评定终身”“能上不能下”的客观存在，让已经被聘用的科研技术人员没有任何危机感，严重阻碍了科研发展。

（四）薪酬绩效存在平均主义

部分国企科研院所薪酬体系主要与员工资历、工龄相挂钩，其基本工资、岗位工资占员工所得的绝大部分。薪酬绩效主要还是按职按岗分配，绩效考核也仅仅只是将大锅饭分成了不同等级，没有建立有效的激励机制，严重影响科研成果产出。

二、“揭榜挂帅”，推动强基解卡

（一）分级分类，做到“精准出榜”

科研院所要全面深入分析科研生产项目的特点及内在关系，形成“横向分类、纵向分级”的网格化项目管理模式。坚持问题导向、发展导向，聚焦制约卡脖子关键技术、增储上产瓶颈问题、重大生产问题和绿色发展新技术，以项目分级分类为基础组织“揭榜挂帅”和项目组织管理。

（二）任人唯贤，实现“能者挂帅”

科研院所要放开视野选人才、不拘一格用人才，拓宽选贤纳才范围，畅通参与渠道，实现能者跨级上岗。专家委员会仅需对揭榜人的综合能力进行甄选，对技术思路进行评估，得分高者“挂帅”成为项目长，彻底打通职务、职级、职称、资历等门槛限制。

（三）四权下放，推行“项目长负责制”

赋予“项目长四权”，即选人用人权，双向选择组建研究团队，实现人力资源优化配置；绩效考核权，根据项目成员的工作投入、业绩贡献等进行考核评分，考核与绩效分配、奖励激励直接挂钩；研究自主权，根据研究目标自主设计实施方案，最大限度释放创新活力；经费执行权，授权项目长灵活支配科研经费，使其高效服务于项目研究需求。

三、“职级分离”，破除论资排辈

（一）通过项目分级分类实现职级分离

依托项目“横向分类、纵向分级”的网格化管理模式，项目长在其项目运行期间，不受原岗位工资级别限制，奖金奖励仅与项目级别、完成情况相挂钩。

（二）通过放宽任职资格实现职级分离

为鼓励优秀青年员工勇挑重担，科研技术岗位可跨级晋升上岗，拓宽专业室主任等高级岗位任职资格，上岗后执行高级岗位奖金奖励标准，与业绩考核结果挂钩。

（三）通过按岗位确定科研津贴实现职级分离

为鼓励科研人员潜心研究，多出成果，出好成果，在科研岗位专门设置科研津贴。该津贴按照不同技术岗位分段设置，相同岗位不同级别的科研人员获得的科研津贴相同，与本人资历无关。

四、“评聘分开”，摆脱一评定终身

（一）针对专家“在聘”职责，开展日常考核

日常考核聚焦专家在知识传承、人才培养、智库参谋等三个方面的基本职责，以培训课程开发、公开授课、师带徒、项目评审、技术咨询等为主要指标，考核专家日常作用发挥是否到位。

（二）针对专家“在研”职责，开展专家积分考核

建立“专家积分制”，强化专家在国家科技重大专项、国家重点研发计划项目、关键核心技术攻关等重大科技项目研发中担纲领衔，“挂帅”成为项目长或受聘为“项目专家”开展项目研究，并根据项目考核结果获得对应的专家积分，促进专家发挥科技创新领军作用。

（三）针对专家“在岗”职责，开展加分项考核

为鼓励技术专家更好发挥专长，守正创新、担当作为，在专家岗位上出成绩、见实效，围绕本院标志性技术、标志性成果、标志性人才设立“加分项”考核指标，对专家在岗位上的突出贡献予以加分。

五、“精准激励”，打破薪酬大锅饭

（一）定量核定，精准激励个人

以价值贡献为导向，根据科研人员工作实际、科研项目研究类型、科研单位成果产出，构建以价值贡献为导向、具有科研特色的差异化“精准激励”体系，从而实现多劳多得、绩优薪高。根据项目不同性质，在研究类项目推行积分制，在设计类项目推行权重工时制。由项目长根据成员的价值贡献，确定其积分系数和权重系数，据此得到个人积分和权重工时，并根据其所占总积分和项目总工时的比重，进行该项目的奖金分配，从而实现对个人的“精准激励”。

（二）因类施策，精准激励项目

依据不同项目类型进行分类考核激励，科技攻关类项目以项目完成度为考核节点，根据各指标完成情况给予阶段奖励；生产性研究类项目以实际经济效益为考核依据，为做出突出贡献的团队给予专项奖励；基础性研究类项目在正常推进的前提下，若完成关键技术突破、形成科研创新成果，则给予即时奖励。

（三）强化竞争，精准激励单位

一方面，强化下属各单位内部激励，通过考核各项目的贡献与效率，对应分配各项目奖金，实现奖金在本单位内部项目之间的竞争性流动。另一方面，强化下属各单位之间竞争激励，实施“加分项”考核，以标志性技术、标志性成果、标志性人才为目标，对研究领域取得的重大成果、重大突破、重大创新、额外贡献，设立加分指标，让奖金通过“加分项”，在各单位之间进行竞争性再分配。

六、“长效机制”，固化改革成果

以科研体制机制改革为抓手，构建以“职级分离、评聘分开、精准激励”为核心的科技人才管理模式和科技考核激励体系，并按照试点、试行、全面推行三个阶段有力有序推进，孵化出一系列可借鉴、可推广的科技体制机制长效举措。新机制充分释放了科研创新活力，为科研人员提供更广阔的发展平台、更合理的考核机制、更体现价值的薪酬激励，构建起“重人才、尚技术、崇科研”的发展新格局，有效支撑相关领域科技自立自强水平实现整体跃升，为科技强国建设提供强劲支撑。

相关科研院所可参考、借鉴，统筹抓好工作进度，紧盯改革成效，持续发挥治理提升新优势，激发科研技术攻关新活力，确保国有企业科研院所高质量发展。