集团公司对子公司的内部控制管理机制探讨

赵志刚 安徽佰泰科技服务外包有限公司

企业的发展追求更加具有长久性、能动性、持续性等特点，是经济全球化赋予企业的发展举措。所以，形成更具有区域化的集团性公司是必然趋势。但是伴随集团公司不断扩大，随之而来的问题逐渐增多，集团对旗下子公司的内部控制管理体系仍需优化。基于此，只有根据集团内部所有公司的发展形式、财政特点制定出具有针对性的改革计划，才能使得集团公司整体发展趋向发生根本性变化。由此可见，在企业内部凡是涉及此部分工作内容的员工，都需要努力完成好自己的本职工作，承担其与之相应的责任与义务，才能使集团内部在子公司欣欣向荣的前提下，逐步落实战略目标，以此促进集团公司整体化的长足发展。

一、集团公司对子公司进行内部控制管理的意义

集团企业对旗下子公司实行更为科学合理的内部控制管理，其主要目的除了有效规避企业在开展生产经营活动中的风险以外，还具有对子公司内部工作人员进行监督管理的作用。此外，公司正常经营时面对风险类型主要有两大类，第一类是宏观层面的风险，大概包括国家相关政策法规进行调整、整体的经济与政治环境发生较大改变等。第二类是微观层面的风险，此种类型的风险主要来源于企业内部，比如公司信用缺失、违规生产经营、资金发生不合理的变化与挪动等。基于此，实行内部控制管理的重要作用已然体现。并且，通过对子公司开展有效内控管理工作，不仅能够在正确视域下规避相应的风险，还能优化子公司内部人员结构，对人员实施必要的监督与管理，以及对公司的各项资源，进行合理的二次调整与分化。相关集团化企业只有将内控管理工作完全落实到公司的各个方面，才能真正为企业的发展提供可持续助推作用，为集团其他战略目标的有效落实打下坚实基础，从而真正能为企业长足发展提供源源不断的动力。

二、集团公司对子公司进行内部控制管理现状问题分析

（一）相关人员内部控制管理意识不足

在系统运行公司的各项战略目标时，集团跟子公司发生目标分离的情况本无可厚非，只要将与总公司整体理念相悖的部分纠正，再运用内部管控制度实行科学管理即可。但是在实行内部管控制度时，由于相关人员的风险意识不足，对于内控管理制度缺乏客观全面的认识，比如，认为内控管理只需要财务部门进行规划，跟其他部门没有关系等相关工作理念，同时，还会出现缺乏相对应专门监督管理体系的情况。长此以往，因为监管审查制度的缺失，与之相匹配的奖惩办法不明确，无论是对集团还是旗下相应的子公司，都会对正常的生产经营活动产生阻碍因素。

（二）内部控制管理体系不健全

集团公司对子公司实行内部控制管理，仍然存在管理体系不健全的情况。主要体现为两方面：

第一，对子公司的监督机制不完善。集团总部对于子公司的了解，大多是来源于子公司负责人在董事会与监事会进行工作内容的汇报，除此之外，便没有任何的系统渠道了解子公司具体经营情况。因为集团总部对于子公司的决策工作参与较少，如果仍然不建立健全的监管机制，将会无法对子公司经营与运作情况有效掌控。第二，没有派遣关键人才到子公司内部担任重要职位。集团总部全方位把控子公司前提是，掌控子公司高层管理人员构成体系，否则无法在子公司高层发生不正当行为时，集团总部进行合理干预，有可能导致阻碍公司发展进程因素增多。

（三）集团理念没有深入到子公司内部

作为集团性质的企业文化，不仅仅是一句标语，更是承载企业自成立以来的经营理念与品质精神，所以将集团内部的企业精神吗，融入进旗下子公司发展理念当中显得尤为重要。但是，在深化企业理念与精神内涵时，效果并不理想。尤其会出现只是在表面上运行企业文化，但是文化内部的深层含义没有真正落实到日常工作中。并且，部分集团公司甚至没有具备相应的企划专员，对于公司的文化理念深化与推广节奏把握不明确。比如，某些公司在深化企业精神以及文化内核时，只是草草下发相关文件，让员工按照文件内容背诵公司创办理念、文化内涵等，此种生硬、僵化的宣传方式，不但会产生本末倒置、适得其反的效果，甚至还会影响企业内部员工的积极性。

（四）缺乏有效的内控管理机构以及人才

集团内部对于子公司的内控管理机构主要缺失点在于没有设置独立的内控管理部门。很多公司都将内控管理工作放在财务部门当中，或者外包给专门的中介机构以及会计师事务所等，此种举措会造成在企业内部，无法选取与之相匹配的内控管理人才，从而导致内控管理工作专业化程度较低，还有可能由于审计部门缺乏独立性，所以相应的内部管理控制能力缺失。由此可见，子公司内部的内控管理机构缺失，还会使相对应的监督管理行为不到位，做不到监管体系的完全渗透。长此以往，对于整个集团的发展都是百害而无一利。

（五）信息化建设不完善

虽然现如今是经济蓬勃发展的时代，信息化社会的构建已经相当全面。但是，从集团企业内部的相关信息化建设来看，仍然存在不立体、不完善的情况。尤其对于集团化的企业来说，利用信息化建设将各个子公司建立相互对应的联系，是非常必要的选择。如果集团内部仍然忽视此种现象，难免会出现子公司在汇报时数据不准确、收益效果不真实、财务报表作假等情况，当多种不正当行为汇集到一体时，对于集团利益的损害，是不可设想的，进而引发一系列的经营风险。

三、集团公司对子公司进行内部控制管理具体创新策略

（一）增强风险意识，强化公司内部监督体系

集团总部对子公司进行合理化的内部管控措施，首要举措为给予子公司高层人员权限管理。此种权限管理，不能包含重要权限，比如：对外担保、对外投资、核心职员招聘工作等，此种类型的权限管理，都属于决定公司方向的重要举措，所以，必须掌握到集团总部手中。只有将权限管理内容进行合理分化，再通过此种模式下提高对于相关员工风险意识的培养，将会使子公司内部形成较为安全的经营体系。

此外，集团总部对于子公司的内部管理工作，还需要将重点放在强化监管体系上。要实行多元化的控制机制，对于子公司的监管不能只停留在例行的工作内容汇报会，集团总部还应该根据企业自身情况，建立履职考核制度。此种制度体系下需要包含，派遣相关人员及团队去往子公司，对子公司日常经营情况以及经受项目进行系统性的监督与审查工作。如果在系统的监管工作下，仍然发生部分人员在任职期间窃取公司利益、徇私舞弊等相关不良情况，集团总部对相关员工展开工作时，还应对派遣到子公司的主要人员，进行革职处理，以起到震慑作用。同时，集团总部要委任员工到子公司担任重要角色，尤其是每个子公司的财务管理部门，集团总部都要安排人手担任关键职务。再根据子公司实际经营情况确定下发一系列的考核任务，以此来确定关键人员的去留。

（二）深入子公司内部，普及集团文化

在子公司内部落实企业文化的重要性，不亚于开展系列监督工作，因为企业文化不仅是公司象征与门面，更是将企业内部员工连接在一起的桥梁。只有让公司内部员工在企业文化与精神共同作用之下，才能促进员工之间的共鸣，并且还会保持与集团步调统一价值观体系。将企业文化与精神内涵合理融入进员工日常工作中，不仅会提升工作效率，更能使员工实现一定的人生价值，以此来促进全集团内部所有员工的共同进步。基于此，集团总部主要负责人可以通过以下几种举措，实现集团文化深入到子公司内部的工作。

第一，在子公司成立相关企划部门，主要掌管企业文化宣传与深化工作。第二，需要及时下发企业文化相关资料，让员工对此有一定初步了解。并且，要注意切勿出现让员工对企业文化死记硬背的情况，会不利于企业文化的深入工作，影响后续发展。第三，企划部门需要针对子公司的领导层，开展领略企业文化精神的培训工作，只有让领导层深刻意识到企业文化的重要性，才能保障对其他基层员工的深入工作能够有效进行。第四，企划部门需要秉承人文关怀的态度，开展基于企业文化内核的员工实践活动。此项活动需要确保具有一定趣味性，才会有利于企业文化的深层开展。此外，集团公司相关人员还需注意，企业文化与精神内核并不是一成不变的，还需要具有一定灵活性，要学会根据外界的经济、政策环境的变化，对企业精神以及文化做出调整，才能保障集团企业的可持续发展。

（三）设立专门的内控机构，加强对人才队伍的培养

伴随集团的逐渐发展，设立专门的内控机构是必然趋势。所以集团总部必须设立相关的内控部门，对总部以及其他分公司开展专业化工作流程，要摒弃将此类工作外包给中介机构及会计师事务所的情况，只有从公司内部成立相关内控机构，才能更好地站在集团的角度开展工作。基于此，集团公司需要建立系统的人才培养制度，同时还需要注意，此种制度必须具有持续性与长久性。要保障员工在现阶段提升自身专业化能力，也要确保员工的后续发展能力提升。集团总部将此类型人才培养完毕后，需要即刻派遣至各个子公司内，为子公司内部的管理工作提供坚实助力。

（四）完善信息化工作流程，提升对于工作数据的运用能力

集团企业区别于其他类型公司最主要特点为子公司众多。所以集团总部必须根据公司现状，加快建立信息化工作流程。由于子公司较多，所以相对的数据管理、与总部对接的财务信息等较为繁杂，如果没有建立系统的信息化工作流程，仍然使用人工方式，将会使相关信息与数据产生一定误差，长此以往，不利于企业发展。所以，当集团总部建立起系统的信息化对接流程时，将会有利于对各项工作严格把控，也会在发现问题时及时解决，使子公司的生产经营活动紧跟集团总部的脚步，走入正轨。由此可以看出，集团总部通过加强信息化建设，对于子公司的管控能力必将提升，为企业的未来发展提供有力保障。

四、结论

总之，从集团总公司层面出发，健全旗下子公司的内部控制管理体系尤为重要，并且还需要根植于相关公司的发展情况，制定符合公司现状的改革措施方案，进而对企业内部健康发展奠定坚实基础。由此可见，集团内部管理人员，要想使子公司内部控制管理体系更具科学性，首先需要明晰集团公司对子公司进行内部控制管理的意义，只有了解其中的主要内涵，才能为子公司的发展走向引导进正确道路中。其次，在对子公司的内部管理体系具体改革进程中，相关人员必须建立与之相匹配的风险意识，从而使公司内部的管理体系更具有监管作用，与此同时，对内控机构的人才队伍培养力度仍需加大，只有通过此种举措才会让公司内部彻底迸发出新生力量。最后，要注重信息化工作流程对子公司内控体系改革的作用，当建立符合时代标准与要求的信息化制度之后，才能使集团公司的后续发展更具有能动性。