企业全面预算管理与绩效考核的协同运用

丁亚丽

摘 要：全面预算管理和绩效考核的协同运用，有助于深化提升企业全面预算管理与绩效考核的工作效率和效果，建立高效的资源配置机制，实现全面预算管理与企业战略、中长期发展规划的紧密衔接，切实保障企业经营管理目标的实现。本文基于企业全面预算管理和绩效考核的现实情况，通过对企业全面预算管理与绩效考核两者的异同分析，探讨两者协同运用的可行性和面临的问题，深挖企业全面预算管理和绩效考核的协同运用前提条件，从而得出企业全面预算管理和绩效考核协同运用必须采取的有效措施。

关键词：全面预算管理；绩效考核；协同运用

实行科学的全面预算管理，能够促进企业各部门之间的通力合作和提升企业资源的使用效率，然而若是缺少全面的绩效考核和合理的奖惩体系，就难以保证全面预算管理方法的有效实行，导致企业全面预算管理目标无法落地，因此需要全新的科学考核体系来完成对其管理结果的评价。

一、全面预算管理与绩效考核概述

（一）全面预算管理

全面预算管理是对企业在一个会计周期内各项经营活动、财务数据等方面的总体预测，包括运营计划及预算两大方面，是经过一系列科学程序编制并经过管理层批准的，对未来一定期间内业务活动、收支计划进行规划的制度，是对企业未来经营活动数量的预计说明。

企业全面预算管理是根据企业过往年度的经营状况，结合企业所处的内、外部环境，为保障企业长远经营目标的实现，对企业未来期间内的业务活动进行预判与规划的工作。企业管理层通过多种管理方法相结合的手段对企业所有的资源进行合理规划、调配与管控，最大化企业现有资源的利用程度，避免资源闲置造成浪费。

（二）绩效考核

绩效考核作为企业绩效管理中的关键一环，是指企业在一段时间后对既定战略目标完成情况的回顾，运用科学的考核标准与方法，对职工的工作状态以及取得的工作进展进行评价，通过一定的奖惩制度对职工未来的工作方式进行积极引导的办法与手段。

绩效是职工通过劳动付出获得成绩所取得的报酬，也可以理解为企业取得业绩后对职工做出贡献的回馈。因此，绩效考核在关注企业业绩的同时也需要兼顾职工的利益，做到两者目标相统一，推动职工与企业的同步发展，提升企业综合运转效率与经营业绩。

二、全面预算管理与绩效考核协同运用的意义

（一）有利于企业资源的有效整合

企业资源具有稀缺性，管理者通过全面预算管理权衡现有与将来可调配的资源，统筹兼顾当期效益和中长期资本积累，以经济承担能力作为经营预算和投资预算的警戒线，并在不同部门间进行合理分配；而绩效考核是对资源使用情况的检验，并对分配规则进行调整改进，有效整合人、财、物等资源，围绕企业战略目标进行最优化配置。因此，两者协同运用有助于企业严控预算外经济行为，强化预算执行结果考核评价，增强刚性约束，实现闭环管理，促进企业资源有效整合并发挥最大作用。

（二）有利于防范经营风险，确保经营目标达成

全面预算管理与绩效考核对事前、事中、事后各环节进行了全覆盖监控，事前通过预算结果预测风险点所在，并采取风险防范措施及时规避风险；事中通过跟踪预算执行情况，及时对预算方案进行修订；事后比对经营成果与预算要求寻找差距，及时精准定位到具体环节发现对应问题，根据问题强化相应内控制度，降低企业日常运营风险。两者协同运用加强了企业的过程管控，保障企业经营目标达成。

（三）有利于责任落实

全面预算与绩效考核将战略指标逐一细化，精确到最基本的工作单元；将工作环节逐步拆分，做到具象化、标准化、精益化；将责任逐级下达，不仅落实到实施部门，更覆盖到具体工作岗位，形成一个完备严谨的全面预算管理體系，有利于责任的落实与战略目标的实现。

（四）有助于推进企业各部门之间的沟通协调

全面预算管理设定明确的战略目标，有效规避了各部门各自为战，达到局部最优化却无法实现协同发展的弊端。同时，全面预算管理将目标细分，既指明大方向，也拟定小目标。各部门、各职工能清晰意识到各自在全局中扮演的角色，从而更好地服务于企业的整体规划；绩效考核更是将各部门的利益紧密联系起来，促使各部门不仅局限于自己的一亩三分地，更注重协同作业、统筹兼顾，以达到企业与部门的利益同步最大化。

三、全面预算管理与绩效考核协同运用的可行性

（一）全面预算管理与绩效考核的目标一致

企业通过编制预算量化拆分企业的发展目标，并将其逐级下达，使企业各部门、各职工能明确了解自己本年应完成的工作目标，再通过绩效考核对各部门、各职工的执行情况进行检查，第一时间发现预算完成过程中出现的问题并及时提出解决措施。因此，两者有着同一工作目标，均为了保障企业内部秩序，提升综合竞争力，从而推动企业正常有序发展，在顺利完成企业战略目标的同时兼顾利益相关方的利益，这也为两者的协同运用提供了可行性。

（二）全面预算管理与绩效考核的数据资料相互采用

为了更加准确、合理地制定预算制度，管理者需要获得强大的基础数据与信息支撑，同时绩效考核也需要结合预算下达数，才能确保绩效考核工作与企业发展目标相统一，而绩效考核的结果也为进一步改善预算编制的科学性提供有力参考，因此二者的数据资料是可以相互应用的，也为二者的协同运用创造了可能性。

（三）全面预算管理与绩效考核都是管理层强化管控的抓手

全面预算作为企业进行经营活动的主要依据，是应对外部风险、减少盲目决策、提升管理水平的重要途径，管理者以全面预算为抓手，有助于准确把握价值创造的方向性，以便企业战略目标的切实落地；绩效考核以各部门业绩考核为基础，以量化员工个人绩效为重点。管理者以绩效考核为抓手，极大地发挥职工的主观能动性，稳步推动各项工作的落实落地。

四、全面预算管理与绩效考核协同运用可能存在的问题

（一）全面预算管理与绩效考核财务属性过于明显

财务资产部作为预算的执考部门，主导了财务预算的编制工作，发布的预算指标也多由财务指标组成，全面预算管理的“财务属性”始终特别明显。预算的财务属性过于明显导致预算过多关注企业当前的经营业绩，而忽略对商业模式、业财融合、资本运作等中长期发展规划的应有关注，容易使企业管理层坠入发展短视的陷阱中。同时绩效考核也参照预算指标，对于部分不易量化的发展要求缺少评估，对于全面预算管理优化所给予的支持不足。

（二）预算指标、绩效考核指标刚性过大，对经营风险关注不足

企业全面预算管理与绩效考核应服务于企业发展，而部分企业对于预算指标完成情况要求弹性过小，绩效考核灵活性不足，陷入企业发展主要为完成预算指标、以免被上级单位考核的境地当中。企业运行不必然会遇到难以分散的系统性风险，对企业经营绩效造成波动。绩效考核刚性过大，容易导致企业为完成预算指标，不得不采取提前确认收入等方式，为企业持续性经营埋下隐患。

（三）全面预算管理指标、绩效考核指标不相匹配

企业全面预算管理指标与绩效考核指标不尽相同，可能存在脱钩的问题。首先，全面预算管理将企业的发展目标逐级拆分，使之具备可理解性、可操作性，而对于全面预算管理指标的完成情况也列入部门绩效考核的关键评价指标中。但是，由于全面预算管理指标难以细分到每一个职工身上，导致目前职工绩效考核仍以职工自评、绩效主管打分相结合的方式进行。因此，职工绩效考核更多与领导印象挂钩，而缺少实际的量化指标进行量化，导致全面预算管理指标与绩效考核指标不相匹配，二者协同运用不畅难以产生良好的协同作用。

（四）绩效考核激励作用不明显

当前企业在实际运营过程中，还存在着全面预算管理与绩效考核协同运用时激励作用不明显的问题。首先，绩效工资在职工薪酬中占比较小，A等级与C等级绩效工资差距不大；同时，在后续的职工岗位调动、职级晋升等环节中，对于绩效考核指标的参考不足，职工很难切实体会到绩效考核的重要意义；其次，职工绩效考核多为部门内部打分，公允性、客观性水平不高。同时，不同绩效主管打分标准不一致，容易造成职工表现好但得分低的情况发生。基于此类不公现象，职工的主观能动性必将受到影响，绩效考核无法正常发挥其激励作用，也势必会影响与全面预算管理的协同运用。

五、全面预算管理与绩效考核协同运用的措施

（一）管理层理解与支持

管理层应对全面预算管理与绩效考核有更深刻、更整体的理解，两者是为了帮助管理层提升管理效率，指导管理者做出更加科学、准确的战略决策的辅助工具，而不是约束企业、职工发展的桎梏。全面预算管理指标只是站在制定当时规章制度的时点，对企业未来时间段战略方向的规划，而随着企业实际的运转，遇到一系列发展问题后，全面预算管理还是应立足企业实际状况来进行创新和优化，做到张弛有度，使其符合当前环境下企业的发展规律；绩效考核也不能简单被理解为将职工工作与报酬关联起来从而产生激励作用的指标，绩效考核不只是反映结果的指标，而更多是对企业发展过程中发生偏航的及时纠正[5]。要将绩效考核与职工长期发展联系起来，从深层次激发职工的能动性、积极性，提升职工的价值，引导职工个人进步要求与企业的发展要求相统一，使职工对企业有主人翁意识。全面预算管理与绩效考核良好的协同运用与管理层的理解与支持密不可分。

（二）完善制度配套并严格执行

企业制定出合理、健全的全面预算管理、绩效考核制度离不开对企业外部环境、行业属性、经营现状及业务需求的参考，更需要合理、完备的配套制度的支撑。首先，为避免全面预算管理与绩效考核“财务”属性过于明显，企业需建立一个财务资产部与各兄弟部门间的接口，各部门应设置一个预算专责岗位，加强部门间的信息沟通；其次，建立全面预算管理委员会作为全面预算管理中的最高权力机构，直接对董事长负责，委员会委员包含财务、生产、销售、研发等各个部门的负责人，以保证预算的全面性、准确性与可靠性；最后，建立预算审核机制对预算方案进行复核，待预算通过审核后方能下达。

完善的配套制度需要被有效执行，企业应重视执行监督制度的建设，在企业下发预算方案后，为确保战略目标的顺利达成，还需要要求各部门上报预算完成计划，并对执行进度进行定期反馈，全面预算管理委员会应对执行情况进行全程跟踪，并及时在年中对预算计划进行调整。同时，全面预算管理委员会应发挥“指挥棒”作用，对各预算执行单元进行积极引导，并对预算完成进度与质量进行全面的考核与评估。

（三）完善全面预算管理及绩效考核指标

在制定全面预算管理与绩效考核指标过程中，要以财务指标与非财务指标、绝对指标与相对指标相结合的方式，全方位、多层次地反映企业的经营发展水平。不仅要关注营业收入、利润总额、经营性现金净流入等重点财务指标，还应关注客户满意度、交检合格率、供货及时率等非财务指标；不仅要关注资产负债率、净资产收益率、速动比率等反映企业当前经营状况的指标，还应关注研发投入比、基础研究投入占比、研发成果转化率等与企业未来发展息息相关的指标。将所有部门、子公司的每个个体都纳入全面预算管理与绩效考核的范围中来，共同为企业发展目标的达成贡献力量。

（四）充分发挥激励作用

充分发挥全面预算管理与绩效考核的激励作用，尽量采用客观性强、与工作内容相关度高的考核办法，绩效考核应以全面预算管理完成情况为基础，细化到职工个人，避免因为缺少量化指标而仅凭领导喜好去考核评分；考核标准要清晰，考核解释要细致，对待同一类别的被考核者考核口径要统一，避免出现同工不同酬的现象发生；进一步加大绩效工资占比，拉开不同等级绩效考评奖金差距，打破平均主义大锅饭，激发职工的工作积极性，以提升企业的市场竞争力；强化绩效考核与职工调动、提拔的关联，使绩效考核不仅与职工当期薪酬挂钩，更与个人长期发展挂钩，充分发挥两者对职工主观能动性的激励作用。

结束语

全面预算管理与绩效考核目标一致、数据通用，并且都是企业管理者加强管控的有力抓手，二者的协同运用具有良好的基础条件。但同时，二者的协同运用仍存在着财务属性过于明显、考核指标刚性过大、指标匹配度不足以及激励作用不明显等问题。只有得到管理层足够的理解与支持，完善相应配套制度，明确相关考核指标，充分发挥激励与惩处的作用，才能以全面预算管理促效益、以绩效考核促发展，让两者在企业实际经营管理中协同运用，共同推动企业价值最大化，实现长远战略目标。

参考文献：

[1]谢真真.论企业全面预算管理与绩效评价[J].财会学习，2019（29）：48.

[2]林慕华.准确把握全面实施预算绩效管理的路径体系[J].中国行政管理，2018（11）.6-7.

[3]刘正军，尚平爽.A公司全面预算管理与绩效评价融合的内容与成效[J].财务与会计，2020（19）.80.

（作者單位：北京华奥电竞文化传媒有限公司）