基于价值链分析法的管理模式研究

牛伟伟

集团型企业的管理模式是企业管理中非常具有实用价值的研究方向。通过引入价值链分析法，结合企业管理现状，从划分核心价值活动的管理权限角度，理顺和明确各层级管理权限边界，从而达到优化构建集团型企业管理模式的目标。

价值链分析法概述

价值链分析法，是由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出，旨在确定企业竞争优势的工具。具体是围绕企业内部活动的价值产生过程，通过分析识别企业各项活动的内在价值，经归类分析、确定关键环节，明确企业竞争优势的来源所在。

J集团管理模式存在的问题及诊断与分析

采取访谈及问卷调查的方式，对J集团总部、各板块子分公司情况进行摸底，从战略规划与实施诊断、组织结构诊断、权责划分诊断三方面进行统计、研究、分析、诊断。其中：J集团总部訪谈调查资料86份、各板块子分公司访谈调查资料2667份（煤炭519份、化工845份、其他1303份）。诊断分析问题如下。

第一，战略规划与实施方面：缺乏计划性、工作随意性大（497份资料涉及），管理架构不完善（1237份资料涉及），人治大于法治（502份资料涉及），管理者管理思想需要改变（631份资料涉及），高素质人力资源不足（1080份资料涉及），冗员较多（570份资料涉及），各业务单元/子分公司定位需要调整（918份资料涉及），管理素质需要提升（254份资料涉及），领导风格需要改善（325份），销售管理体系不完善（108份资料涉及），采购管理体系不完善（274份资料涉及），技术管理体系不完善（307份资料涉及），其他（806份资料涉及）。

第二，组织结构方面：部门缺失（395份资料涉及），部门职责重叠（444份资料涉及），部门职责不清（1326份资料涉及），部门协调难度较大（1303份资料涉及），部门本位主义现象严重（684份资料涉及），部门责权力不匹配（881份资料涉及），部门间相互扯皮现象严重（911份资料涉及），管理人员过多、机构臃肿（689份资料涉及），管理人员交叉兼职较多（826份资料涉及），管理人员授权不足（1015份资料涉及），多头管理现象严重（398份资料涉及），无人负责现象严重（347份资料涉及），其他（361份资料涉及）。

第三，权责划分方面：集团与板块之间权责划分不匹配（975份资料涉及），板块与子分公司之间权责划分不匹配（612份资料涉及）。

综合以上统计分析，J集团管理模式面临的主要问题是：战略清晰、管控不力；业务多元、架构不顺。具体表现在以下几个方面：集团管理没有完全传承集团公司的发展战略；总部、板块的管理定位不明确；总部与板块的集、分权不清晰，权限划分不明确；总部的部分管理范围不够明晰；部分机构职能存在权责不明确现象。

基于价值链分析法的事业部制管理模式构建方法

根据J集团管理面临的主要问题，通过价值链分析法，进行事业部制管理模式构建。

J集团的价值链模型 J集团是一个以煤炭为核心产业，化工为主要辅业的集团型企业。煤炭产业下属共计10多座矿井，均以无烟煤为主要产品；化工产业下属共计20多家化工厂，主要以无烟煤为原料，生产尿素、甲醇、液氨、己内酰胺等化工产品，与煤炭产业互为产业上下游关系。采用波特价值链分析法，结合J集团组织结构、管理现状和业务特点，得出J集团价值链模型，分为管理支持和业务运营两部分。其中，管理支持方面包括战略管理、投资管理、人力资源管理、绩效管理、财务管理、审计管理、监察管理、法律管理、科技管理、流程管理、信息化管理、环保管理、行政管理、党群管理和领导干部管理。业务运营方面包括资源管理、计划管理、项目管理、采购管理、调度管理、生产管理、销售管理、安全管理和机电管理。煤炭板块生产管理事项具体包括生产管理、地测管理、洗选管理、通风管理。

事业部制模式下的各层级管理定位 事业部制，是一种适用于企业规模扩大和多样化经营而产生的组织结构形式。具体为在集团总部领导下，设置多个事业部，由集团总部将部分管理权限下放至事业部，再由事业部按照板块划分，对下属子分公司进行管理。综合考虑J集团总部对各产业板块的管控力度，集团总部、事业部、子分公司管理定位如下。

第一，集团总部。总体定位为战略管理中心、资本运作中心、资源配置中心、效益管理中心、风险管控中心、考核评价中心，重在定政策、行决策、监执行、考核评价与协调服务。

第二，事业部。总体定位为战略规划中心、运营组织中心、安全监管中心、监督考核中心。

第三，子分公司。总体定位为安全、生产、经营活动组织实施的自主管理主体。

不同产业板块事业部的管理权限划分 根据集团总部、事业部、子分公司的总体管理定位，结合板块之间业务属性差别，各板块在各项价值链活动中对应的管理权限划分如下。

第一，煤炭板块。

集团总部——战略决策、人力资源管理、财务与投资管理、审计、预算和评价考核、内部资源协调、资金集中管理、统一销售、集中采购。

事业部——战略实施和控制、投资建议、项目管理、对下属子分公司专业评价、业务运作决策及监控、安全监管。

子分公司——生产经营组织、安全管理、员工考核和激励机制设计实施。

第二，化工板块。

集团总部——战略决策、重要人员委任、人力资源政策制定、财务政策制定与审计、投资决策、预算和评价考核、资金集中管理、设备物资集中采购。

事业部——战略实施和控制、项目管理、内部资源协调、统一销售管理、对下属子分公司业绩评价、信息化管理、业务运作监控、安全监管。

子分公司——投资提议、业务运作决策、安全管理、产品销售、生产经营组织、人力资源管理。

各产业板块在核心价值链活动中的具体管理权限划分 针对价值链活动中的部分管理工作，分析集团总部、事业部、子分公司的具体管理权限划分。

第一，战略管理。煤炭板块和化工板块在战略管理的管理权限划分上相同。具体包括：将“产业经济研究”“政策争取”权限下放至事业部，“宏观经济研究”“战略规划分析评估”权限仍保留在集团总部；将“产业板块战略编制”“子分公司战略初审”权限下放至事业部，“集团战略的编制、论证、审批”“产业板块战略的论证、审批”“子分公司战略的评审、审批”权限保留在集团总部，“子分公司战略编制”权限由子分公司负责；将“产业板块规划编制”“子分公司规划审核”权限下放至事业部，“集团规划的编制、研讨论证、评审、审批”“产业板块规划的审核、审批”“子分公司规划审批”权限保留在集团总部，“子分公司规划编制”权限由子分公司负责。

第二，计划管理。煤炭板块和化工板块在计划管理的管理权限划分上相同。具体包括：将“固定资产专项资金计划”“基建、改扩建、技改项目资金计划”“生产经营计划”的“审核、汇总”权限下放至事业部，“固定资产专项资金计划”“基建、改扩建、技改项目资金计划”“生产经营计划”的“提出”权限由子分公司负责，“固定资产专项资金计划”“基建、改扩建、技改项目资金计划”“生产经营计划”的“审批、核准”权限保留在集团总部；“计划体系建设与管理”权限保留在集团总部。

第三，财务管理。煤炭板块和化工板块在财务管理的管理权限划分上相同。重点在预算管理中对事业部进行授权。具体包括：将“业务预算组织编制”“子分公司资本预算和财务预算审核”“产业板块资本预算和财务预算编制”“产业板块预算分析报告编制”“成本核算”权限下放至事业部，“业务预算汇总”“集团资本预算和财务预算编制”“集团预算分析报告编制”“预算考核”“成本目标制定和分析”权限保留在集团总部，“子分公司资本预算和财务预算编制”“预算目标分解和子分公司预算分析报告编制”“成本控制”权限由子分公司负责；“融资业务管理”“融资风险管理”“担保管理”“资金账户卡户管理”“资金集中管理”“资金结算管理”“资金使用计划管理”“资产核算管理”“无形资产管理”“固定资产管理”“流动资产管理与核算”“会计核算”“财务报告与分析”“税务筹划、税收核算”权限，由集团总部与子分公司直接进行对接并实施管理。

第四，销售管理。煤炭板块和化工板块在销售管理的管理权限划分上存在差异。具体包括：一是煤炭板块：“煤炭买卖合同签订”“煤炭销售计划管理”“煤炭价格管理”“煤炭货款结算”“煤炭商务纠纷处理”“煤炭客户服务与信息管理”权限，仍保留在集团总部；“煤炭发运管理”中，“铁路发运”中的“请车、定车、重车交付”权限以及“公路发运”权限保留在集团总部，“铁路发运”中的“装车”权限由子分公司负责。二是化工板块：将“广告管理”“客户管理”“销售合同管理”“客户服务管理”权限全部下放至事业部，由事业部对子分公司实施管理；“货款结算”权限则进一步下放至子分公司；将“销售计划审批”“化工产品价格体系管理”“化工产品价格审批”权限保留在集团总部，将“销售计划编制与审核”“化工产品价格预测、设定和效果评估”权限下放至事业部，“定价执行”权限由子分公司负责。

第五，采购管理。煤炭板块和化工板块在采购管理的管理权限划分上存在差异。具体包括：煤炭板块：事业部不具备相应管理权限划分。“采购计划编制、统计分析”“材料、配件采购实施”“一般设备和大型设备采购”“集团总部仓储管理”“供应商管理”“采购质量管理”权限保留在集团总部，“采购计划申报”“子分公司仓储”权限由子分公司负责；化工板块：将“采购工作监控”权限保留在集团总部，将“采购计划编制、统计分析”“材料、配件采购实施”“一般设备和大型设备采购”“供应商管理”“采购质量管理”权限全部下放至事业部，由事业部对子分公司相应业务进行管理。

通过访谈和调查问卷的方式，确定J集团面临的主要管理问题，并采用价值链分析法，对事业部制管理格局下，J集团总部、事业部和子分公司的管理定位进行明确。同时，围绕各项核心价值链活动进行具体权限划分，尤其是针对不同板块的业务属性，在部分价值链活动中进行差异化划分，从而明确了各项价值链活动中集團总部、事业部和子分公司的权限边界，构建形成具备可操作性的管理模式。