企业全面预算管理工作的不足与改进建议

易丽风

全面预算管理在企业经营发展上发挥着重要的促进作用。随着全面预算管理理念的逐渐深入，越来越多的企业与管理者开始引进，其在企业战略实现、经济效益提高等方面的作用十分显著。在看到全面预算管理带来显著效果的同时，相应的各种问题也随之而来，充斥在预算管理的各个环节上，如果不对这些问题优化处理，会导致全面预算管理走向失败，反而造成企业资源的浪费。本文从全面预算管理的基本内容出发，结合企业全面预算管理实况，引入全过程管理理念，从预算编制入手，深入到预算执行、预算考核，全面分析企业推行全面预算管理时的不足，并针对性地提出相应的优化建议，希望能够帮助企业更好地发挥全面预算管理的价值，也为其他同类型企业提供一定参考与借鉴。

全面预算管理基本内容

全面预算管理，是结合企业战略目标，对完成该目标所需要的各项工作展开科学合理的量化预测，并将其结果以直观的数据形式显示，从人力、物力以及财力等方面筹划，提供战略目标完成所需的各项资源，实现企业的标准化管理。并在一个经营周期末编制财务预算报表，反映当期企业的运行成果与具体的财务情况，进而从中吸收优点，为下一阶段的预算管理提供经验借鉴。

就目前企业全面预算管理实行情况来看，全面预算管理具有如下明显特征：一是战略性。即企业的全面预算管理必须与企业的战略目标深度契合，二者间是相辅相成的促进关系，脱离企业战略的预算是没有任何价值的。全面预算管理是对企业战略目标的细化，且能够随着企业战略目标的改变进行柔性调整。二是全面性。即全面预算管理是全员、全程、全局的工作，不仅是主要负责筹划的财务人员工作，更要渗透到企业的各个部门、环节，需要全体人员的配合，相互协助，在整个经济组织与活动中体现预算管理理念。三是系统性。主要表现在全面预算管理的横向系统化与纵向系统化上，横向系统化：即各部门都是全面预算管理实行中的一环，一个部门的预算任务完成效果差，就会直接影响到其他部门的预算效果；纵向系统化：即全面预算管理的目标确定、目标下发、预算编制、预算执行以及预算考核激励等都是整体作业，不能“分而治之”。

企业全面预算管理工作的不足

全面预算编制方法不科学 其一，预算编制单向性明显。很多企业的预算编制属于“指派型”，以最高预算管理机构的要求为准，再根据理论角度与历史数据展开预算编制工作，与其他生产、销售等部门间的沟通明显缺失，直接降低了预算的准确性。其二，为简化预算编制，预算相关负责人员并未对预算编制方法的选择进行多方论证，将市场上受欢迎、应用效果明显的预算编制方法直接拿来挪作己用，没有检验预算编制方法与企业的适配度，反而无法彰显全面预算管理的作用价值。

全面预算执行不到位 首先，预算执行不到位。一方面，因为前端预算编制本身存在问题，与实务活动要求存在明显出入，无法根据预算编制内容进行执行；另一方面，因为预算执行人员缺乏预算约束的意识，在各项活动开展中仍以主观意识为主，再加上预算执行好坏没有明确的奖惩、责任制度规定，一定程度上导致人员懈怠，降低了预算执行质量。其次，预算调整问题。尽管在企业预算编制前端，有强大数据资料基础与良好的领导规划，但在不稳定的市场经济环境下仍不可避免地出现预测误差，这是正常现象，因此在预算执行阶段就一定面临着预算调整，以此应对市场需求。但从企业当前的预算调整情况来看，其预算调整存在一定随意性，预算调整依据不明确，且预算调整授权机制不健全，预算调整责任难以落实，直接威胁到了企业资金等资产的安全与效益。

全面预算评价片面化 第一，企业在全面预算管理考评中，更侧重于财务指标，将利润率与盈利效益等当成了评价全面预算管理是否行之有效的关键指标，而忽略了人员成长、客户服务质量等非財务指标，无法确切、真实地评价预算情况。第二，全面预算管理考核在企业整体绩效考核上的占比并不高。这也就直接降低了人员参与预算管理的积极性，透露出“干好干坏一个样”的消极思想，甚至打击了一些在预算管理执行中有突出贡献人员的信心，不利于预算管理质量的提升与持续建设。

全面预算管理工作不足原因分析 第一，全面预算管理的认知问题。很多企业的管理层与执行层并未深刻认识到预算管理的真正价值，只是随着市场“随波逐流”，盲目进行全面预算管理筹划，很难彰显预算的真正价值。且从企业对全面预算管理的实际执行情况来看，并未做到全员性与全面性，仅是部分核心骨干参与筹划与执行。再加上部门间的沟通缺失，最终致使预算管理成了少数人的工作，形式化明显。第二，专业型的预算筹划人才缺失。全面预算管理是一项综合性极强的工作，涉及会计学、管理学以及经济学等多学科内容，对相关人员的综合要求较高。而现阶段大多企业将预算管理工作归纳给财务部门，也并未明确归口责任，传统型的财务人员并不能满足预算管理要求，直接从根源上降低了全面预算管理的科学性与实用性。第三，与企业战略目标联系不紧密。全面预算管理必须是以明确的企业战略目标为前提所确定的，但部分企业或错放了预算管理的重心，从企业现有的资源角度出发，进行预算筹划，导致预算目标准确性出现偏差，与企业的战略发展脱轨，也会直接影响预算管理的应用效果。

企业全面预算管理工作的改进

改进全面预算编制 首先，优化企业全面预算管理编制流程。一要形成健全的预算管理组织，即预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理各单位小组，形成“上传下达、及时调整、上下结合”的“三上三下”预算编制流程。二要明确预算管理组织中各主体的预算职责，紧密配合，最大程度上保证全面预算管理编制的精准性与指导性，其具体编制流程可参考图1。

其次，科学选择与企业实际情况吻合的预算编制方法。要想确保预算编制的实用性，企业就不得完全照搬其他企业的预算编制方法，而是从多种方法中筛选出实用性强的方法，如企业规模小，管理较宽松，可以进行局部预算，如现金预算、利润预算等；若企业规模大，对预算准确性、全局性要求较高，可采用全面预算、弹性预算等。

做好预算执行监管 第一，做好预算执行职责分解，加强预算执行监督。企业需根据各部门、各环节的工作任务，结合预算编制计划，将预算要求细化为可供个人完成的任务指标，明确具体人员的具体预算执行职责，辅以有效的监督，促使预算目标高效执行。一方面，可通过奖惩机制、责任机制等，将预算执行效果与相关人员的利益进行结合，以此调动人员参与预算执行的积极性与主观能动性，发挥人员的自检自查作用；另一方面，发挥企业监管部门作用。主要落实在审计部门上，企业需保证审计人员的独立性与客观性，给予其一定监管的权力，延展审计监督边界，及时发现预算执行过程中存在的问题并反馈给相关部门，督促调整、解决，始终保证全面预算管理执行的权威性。

第二，做好预算执行调整工作。在企业经营运作中，难免遇到特殊事件需要对既定的预算计划进行调整，因此企业必须设计一套完善的预算调整应急机制。首先，明确预算调整事项与调整范围。在进行预算调整时，必须通报上级，明确调整范围与调整原因，并提出明确的调整方案。一般情况下，只有发生如下情况才能进行预算调整：市场经济环境变化，严重影响了企业的经济利益；国家政策方针发生变化，或是企业转变了经营策略；企业抓住了市场机遇，前期预算计划不适用。其次，明确预算调整审批程序与要求。预算调整是在不可控因素发生时出现的，牵扯范围较广，涉及人员较多，还会对已有的业务、事项等产生影响。所以必须健全预算调整审批程序，可根据调整事项的严重程度或调整金额的大小确定审批层级，提高调整效率。

优化预算激励评价 第一，明确企业全面预算管理评价基本原则，主要包括：总体优化型原则。即在进行预算考评时，除了考虑到企业整体的利益外，还要充分结合基层员工的情况，从总体上进行优化，满足企业与员工的双重利益要求；可控性原則。即预算考评必须公平公正、合理客观，必须明确各预算参与主体的具体任务，在此范围内进行预算考评，同时也更利于反映其应该承担的职责；分级评价原则。即企业的预算考评体系，通过不同维度分解后，需对应不同层次的预算责任主体，根据其实际扮演的角色进行考评，强调预算考评的“差异对待”，而不是“大锅饭”评价。

第二，明确预算考核内容。关于企业全面预算管理考核的内容划分，主要包括两方面，一是参与预算工作的人员，二是预算管理的各环节效果。前者可根据人员的职责、任务确定，与绩效工作、奖金等关联，后者需深入预算具体的各环节，进行细致的考核，具体指标设置可参考表1。

第三，在激励机制优化上，必须兼顾长短期效益，将员工的薪酬绩效等与企业的年度经营成果挂钩，达到激励目的的同时，实现企业的经济效益。

全面预算管理其他改进建议 一是增强企业全员的预算管理意识。思维逻辑是指导行为的关键，企业只有充分认识并认同预算管理，才能更好地参与到相关工作中去。企业可通过专题学习、行业交流等方式加深对预算管理的理解，进而将其应用到企业日常活动中去。二是建设综合能力较强的预算管理人才队伍。企业可在财务部门之下，明确预算管理归口责任，从骨干人才进行孵化，不断提高预算管理的专业性。还可适当从外部引进、临聘相关人才，为企业设计一套针对性强的预算管理体系，直接提高企业预算管理质量。三是始终坚持企业战略对全面预算管理的指导作用。不管是目标制定还是责任分解，都必须以企业战略愿景为第一指导，根据企业当下的资金情况、市场情况等进行筹划，以此发挥预算管理助力企业战略实现的价值作用。

综上，全面预算管理是现代企业进行内部管理、提高经济效益的重要手段，通过本文对相关内容的分析，从预算编制、预算执行、预算调整以及预算考评等方面提出了相应的优化建议。但要想真正发挥预算管理对企业的助力作用，就必须从企业实际角度出发，结合企业的性质与运营要求。但就目前企业全面预算管理现状来看，未来还有一定的进步空间。