集团企业财务共享中心存在的问题及建议

马冰

陕西省交通控股集团有限公司建设管理分公司

一、引言

随着我国市场经济的发展，各类资源被企业得到了更为高效的配置，集团企业要通过构建一体化管理体系，对企业的各项环节进行优化。财务共享的实施在当前显得至关重要，通过构建财务共享中心进行财务共享能够优化集团企业的信息技术，帮助企业改进传统的工作模式与管理流程。当前，企业之间的市场竞争日趋激烈，越来越多企业关注对资源的优化配置。随着企业管理模式的转型以及财务工作的变革，借助财务共享的方式能够有效提高企业的财务工作效率，并使财务人员有开展更高附加值的工作，帮助集团企业发现管理中存在的不足并改进企业的工作流程。

二、集团企业财务共享中心建设的必要性

随着集团企业的发展和规模扩大，集团企业的分子公司在不断增加，组织架构和业务流程越来越复杂，如何有效降低运营成本成为了企业思考的首要问题。财务共享体系将分子公司的财务工作集中到同一平台进行处理，能够极大程度地降低财务管理成本，并且有效提高财务管理效率。同时借助财务共享中心的管理流程优化，能够让各项业务实现标准化建设，为集团提供准确、及时、统一的财务信息。

三、集团企业财务共享中心的特点

集团企业财务共享服务是建立在信息技术基础上的一种创新的财务管理模式，近年来被越来越多跨地区经营的集团所采用。财务共享通过将不同地区分子公司的财务工作进行整合，达到提高效率、降低成本的目的。财务共享是对财务流程和业务流程进行再造的方式，通过标准化、统一化的财务管理，有效提高会计信息的准确性、及时性，并通过对业务流程标准化、规范化处理，能够有效控制财务工作的风险，提高内部控制水平，有助于帮助集团企业提高核心竞争力。财务共享中心能够为各分子公司提供高附加值服务，借助信息技术的使用，提供标准化的支持。具体而言，财务共享服务具有以下特点：一是专业性。财务共享中心作为一个独立的平台，能够提供专业的财务工作，由专业的财务团队设计流程并提供服务。通过将所有的财务工作集成在同一个平台进行处理，能够达到降低财务管理成本的目标。二是服务性。财务共享中心为集团各项业务提供服务，实现标准化服务。通过为各业务单元提供专业化的服务，让财务部门从单一职能部门向复合型组织转变，使财务共享中心为各分支机构提供服务。三是技术性。财务共享中心的建立是建立在信息技术基础上的，通过信息技术的应用，有效规范集团企业的财务流程。相关技术包括ERP 系统、影像管理系统、费用报销系统、银企直联系统等，通过各类信息技术整合，让各系统实现协同，发挥信息系统的作用。

四、集团企业财务共享中心建设容易的问题

第一，财务共享中心在建设之前未明确建设原则，没有结合集团企业发展规划以及工作实际明确财务共享中心的发展方向，财务共享中心的建设存在一定盲目性。

第二，财务共享中心的组织建设不当。部分集团在财务共享中心建设时，没有分析如何让各项工作更加高效与科学，组织形式可能与集团企业的实际情况不匹配。

第三，财务共享中心的关键流程不完善。财务共享中心的关键流程包括应收应付流程、费用报销流程等流程，但是部分集团企业在建立财务共享之后关键流程没有得到优化，关键流程中产生的风险可能给集团的经营带来不利影响。

第四，风险控制不力。企业的风险控制要求针对财务共享中心建设进行分析，并对风险制定应对措施。但是部分集团企业在开展财务共享中心建设时，未针对出现的新风险进行分析，容易导致财务共享中心无法适应时代发展的要求。

第五，信息系统建设不力。财务共享中心的信息系统建设要求通过ERP 系统、影像采集系统等方面系统的建设。但是很多集团企业财务共享中心信息系统建设不力，信息系统流程中存在较大的薄弱环节，可能存在隐患以及系统崩溃的风险。

第六，基础管理不完善。财务共享中心建设要求通过共享中心落实各部门工作流程，让财务共享中心的工作得到有效分解，促使各层级人员参与到其中。但是部分集团财务共享中心各部门的管理机制不科学，在财务共享中心建设中还存在较高风险。

五、集团企业财务共享中心建设建议

（一）明确财务共享中心原则

集团企业要对财务共享中心的发展方向、管理模式等进行梳理，并在此基础上保障财务共享中心符合企业的实际，借助财务共享中心减少企业的组织层级，提高管理效率，并实现对集团企业工作的优化。具体而言，集团企业在开展财务共享中心建设时要符合以下原则：

第一，由点到面原则。大部分开展财务共享中心建设的集团企业规模较为庞大，下属的分子公司众多，若在所有分子公司内同步推行财务共享中心，将给集团的各项工作带来较大冲击，财务工作将发生巨大转变可能导致财务人员无法适应工作量，还可能在产生发生问题时无法及时解决而影响企业财务工作正常运转的风险。财务共享中心建设是一项长期性的工作，要结合企业的实际在集团内部有序推进，以部分分子公司先行试点，以点到面逐步推广财务共享中心建设。

第二，标准化管理原则。财务共享中心的最大作用在于对集团企业的财务工作流程进行整合，借助对企业的流程进行分析，能够在提高工作效率的同时降低成本，并有效提高企业的工作水平。例如企业在发展中存在大量的报销业务，报销业务的占比高、时较多，将报销业务纳入财务共享中心进行统一处理，能够形成规模效应的同时，提高集团管理水平。

第三，效益最大化原则。财务共享中心在要实现集团企业整体效益实现最大化，认识到财务共享中心的建设并非仅是某几家分子公司的工作，而要服务于集团整体。

（二）改进财务共享中心组织

第一，合理选择财务共享中心模式。财务共享中心的管理模式分为两类，一类是财务共享中心由总公司财务总监直接管辖，与财务部部门平行。另一类是财务共享中心作为财务部的附属机构，与财务部为隶属关系，由财务部门安排财务共享中心的工作。企业无论选择何种组织架构模式都要结合企业实际情况对业务流程进行再造，并通过对财务工作进行统一化、标准化处理，节约企业成本，提高管理效率，最大限度提高财务共享中心对分子公司的控制力，并促使各环节的工作要求有效落地，进而有效提高财务共享中心管理水平。

第二，合理确定财务共享中心与分子公司财务部门之间的关系。在集团企业构建财务共享中心之后，分子公司的财务部人员能够大幅减少，但是分子公司仍然要设置相应的财务部门，对基础性、标准化的工作由财务共享中心进行处理，而对于非标准化的工作由集团企业的分子公司结合自身的工作实际合理分析。财务共享中心在整合标准化流程的基础上，要与分子公司实现紧密配合。

（三）完善财务共享中心流程

第一，完善费用报销流程。集团企业通常有较多的分子公司，分子公司的经营范围存在较大差异。在财务共享的模式下，集团企业要通过构建财务共享中心，用信息化技术开展对各项工作进行优化，进而缩短各项数据的处理时，提高管理效率，促使集团企业的各项工作更加高效。例如在财务共享模式下开展费用报销，报销人可以通过电子影像系统的方式将发票提交至财务共享中心，由系统识别后将数据录入系统，由财务共享中心进行处理。财务共享中心经过费用会计、资金管理岗的复核之后进入银企直联系统开展复核，同时报账人在线下粘贴原始凭证并将原始凭证提交至财务共享中心归档。在财务共享中心的模式下，集团企业的优势体现在以下方面：一是报销及时。在资金支付环节借助财务共享中心的信息技术，能够使资金得到及时支付，规避了传统模式下资金支付周期漫长导致人员需要较长时间垫资，影响业务人员开展业务积极性的问题。二是凭证报销审核更加高效。借助财务共享中心的电子影像系统以及发票查验系统，能够保障各项票据都真实、有效、准确之后才由财务共享中心进行审核，提高了工作效率，并通过信息系统对各项金额进行计算，确保报销金额准确。

第二，完善应收账款管理流程。在应收账款管理流程中，各分子公司接受订单之后，将相关信息录入信息系统进行处理，信息流转到财务共享中心。财务共享中心负责授信，分子公司在授信额度内提出发货申请，在发货完成之后将相关订单信息传递至财务共享中心，将给客户开具的发票金额、付款条件等信息录入到财务共享中心，财务共享中心自动生成应收账款凭证，之后客户在付款后由银企直联系统自动提交财务共享中心，并由共享中心核销。通过对应收账款流程的优化优势如下：一是由财务共享中心对各分子公司的客户进行授信，能够避免分子公司盲目授信的问题。二是借助财务共享中心信息流的高效运转，能够对应收账款的回收情况进行监督，若客户在合同规定时间内未回款的就由财务共享中心的信息系统自动发出提示，并由分子公司对业务人员进行催收，通过这一方式能够降低呆坏账的可能性，并避免分子公司私设小金库的问题。

第三，完善应付账款流程。应付账款流程包括提交采购申请、开具发票、数据处理等流程。在集团企业分子公司有采购需求时，财务部门将采购需求提交给供应商发货，供应商发货之后通过在信息系统中确认收货，由采购部门和仓储部门将入库单、发票等传递给财务共享中心系统进行检验，确认无误之后财务共享中心将相关数据录入信息系统中对数据进行进一步处理，分析无误则生成应付账款凭证，并由银企直联系统开展支付，避免企业的采购部门与供应商联合损害企业利益的问题，并通过在采购环节判断采购流程中的风险，帮助集团提高对采购的监督力度。

（四）完善监督和风险管控

在财务共享中心的模式下，风险管理要求不断提高，财务共享中心在风险管理中要对管理流程进行分析，判断可能存在的风险，并对风险进行全面梳理，认识到财务共享模式下风险有了新的变化，财务共享中心的集权模式能够控制分子公司，降低风险，但是如果管理不当很可能产生重大风险，给集团正常经营带来不利影响。财务共享中心的风险包括法律风险、流程风险、信息失真风险等风险，财务共享中心在对各类风险进行分析的基础上，要制定恰当的风险应对方式，认识到不同风险并非独立的，要通过追根溯源找到风险成因，并且认识到不同风险可能存在相互影响的情况，在对风险进行分析的基础上采用风险回避、风险降低、风险承担、风险转移等方式应对风险。

（五）健全信息系统

在财务共享中心模式下，各分子公司的信息都在信息系统中进行集成处理。财务共享中心的建设要求集团构建ERP系统，通过ERP 系统对集团供产销模块进行整合，并促使各类系统实现接口建设。在建立ERP 系统的基础上，集团要通过建立网上报账系统、影像采集系统、电子档案系统、会计核算系统、银企直连系统等对集团的各项工作进行优化与再造，降低信息流转的成本，提高信息流转效率，为集团工作的优化奠定基础。具体而言，主要的信息系统如下：

第一，ERP 系统。ERP 系统是以供应链管理思想，对企业供应链全环节提供信息化支持的方案。ERP 系统通过对企业各项工作进行全面管理，能够帮助企业实现对资源的合理配置，将企业多个系统信息整合到同一个平台，解决财务和业务信息相互分离的问题。在ERP 系统中，包括采购销售、库存、财务等模块，能够实现对各环节数据的有效管理。

第二，影像管理系统。财务共享中心的票据处理工作量较大，通过构建影像管理系统的方式，能够提高票据处理、传递的效率，让各分支机构的人员将票据以影像管理系统扫描到系统中，及时传递给财务共享中心进行账目处理，控制票据丢失的可能性，并提高财务信息安全性，票据仅需要定期进行邮寄并归档。

第三，网络报销系统。传统模式下，报销人和审核人在同一地点才能审核，导致工作效率低下、工作量提高的问题。在网络报销系统下，人员仅需要登录系统填写相关资料，填写完毕之后将资料提交给上级领导审批，领导审批通过之后形成数字签名，系统识别审核通过的报销单据并发送给银企直联系统进行付款。通过网络报销系统的方式，能够有效解决报销效率低下的问题，并降低运行成本，提高报销效率。

第四，银企直联系统。银企直联系统的建设能够转变传统模式下要通过与银行进行柜台交易开展收支的问题，解决企业和银行之间信息不对称的可能性。在构建银企直联系统之后，企业能够通过银企直联系统完成费用报销等相关事项，大幅提高企业的资金收付效率。同时通过银企直接系统能够实现企业和银企自动对账，让企业对资金进行动态监控，减少资金收支过程中可能存在的风险。

（六）优化基础管理

第一，在财务共享中心内部实现有序分工。财务共享中心建设成立后，各项工作流程有了较大变化。为了优化财务共享中心管理体系，在构建财务共享中心的基础上要结合集团的特点实现合理分工，促使财务共享中心为集团的各项经济业务事项提供服务。集团企业在对组织架构进行再造时，要根据不同岗位的工作职能和流程合理安排各项工作，以实现专业化分工以及协同管理，并通过对各项业务实现标准化的服务，提高集团管理效率，减少人力投入，确保集团实现对人员的有序管理目标。具体而言，在财务共享中心内部分工优化时要重视以下几方面工作：一是重视财务共享中心各部门规划。财务共享中心按照，具体管理要求，在组织架构建设时要重视以下几方面工作：一是重视财务共享中心各部门工作任务。财务共享中心可以分为税务部、资金管理部、总账报表部、成本部等具体的部门，各部门对集团的各项具体活动事项进行分析，并对各环节工作进行管理。例如总账报表部负责对集团总账相关科目进行汇总与复核，开展费用计提等方面工作，包括开展固定资产折旧计提等工作。又如资金资产部负责对集团的各项资金收付款进行分类及审核，并开展网银管理操作。第二，促使人员实现专业化发展。在财务共享中心的管理模式下，通过流程标准化提高人员工作效率，不同部门仅负责某一领域的工作，人员更加专业，工作效率更高，并借助信息技术使各环节的数据在发生之后能够第一时间录入系统，进而提高财务共享中心工作效率