企业人岗匹配策略思考

丁珠峰

（宁波市海城投资开发有限公司，宁波 315000）

引 言

当前，人力资源作为企业的核心资源，企业要想在竞争激烈的市场中提高自身竞争力，就要充分关注人力资源管理要求，挖掘人才价值，实现人岗匹配的目标。企业要重视人岗匹配要求，通过重视员工使用、员工开发、员工培养等，让人员和岗位之间相互匹配，确保企业人员能够符合企业岗位要求，在建立竞聘上岗的基础上充分发挥人力资源价值。人岗匹配作为企业人力资源管理工作中的重点，企业要通过科学的措施实现人岗匹配，发挥人力资源效能。

一、相关概念

人岗匹配是指对企业各级人员岗位情况进行分析，结合人员工作能力，让人员工作和岗位匹配。人岗匹配对企业而言至关重要，只有建立科学的人岗匹配措施，才能确保各岗位具有合适的人员，并且让各级人员能够在自身能力的基础上匹配相关岗位，避免人员和岗位不匹配导致管理混乱的问题。

二、企业人岗匹配的不足

第一，未合理分析人力资源规划。人力资源规划作为企业人岗匹配的基础，也是企业人力资源长期发展的方向及工作要求。部分企业在执行人岗匹配环节未明确人力资源规划，没有根据长期发展规划明确各岗位工作安排及人员管理要求，人岗匹配管理活动存在盲目性，无法结合企业实际情况构建对人岗匹配体系科学的引导机制。第二，未合理分析人员工作要点。企业在执行人岗匹配环节，要结合人员工作要点明确管理工作职责要求，以提高人员工作积极性。但是，部分企业未明确各岗位工作要点，没有在日常工作环节中明确人员工作标准，未形成科学的组织架构以对各级人员工作情况进行科学管理，不利于充分提高人员的工作积极性及胜任能力。例如，部分企业在设定岗位环节，没有详细列明岗位要求及明确人员具体工作任务，对人员管理情况分析不充分，无法准确掌握人员工作状态及工作的问题，不利于提高人员的工作积极性。第三，未形成竞聘管理机制。竞聘管理作为人岗匹配工作的核心，企业在人岗匹配环节应以竞聘方式让企业内部人员提高工作积极性。但是，部分企业在执行人岗匹配环节时竞聘方式不合理，没有让人员主动参与到工作流程中，人员对各项工作积极性不高。例如，部分企业在进行岗位晋升时，按照管理者意愿以主观视角开展晋升，没有形成科学的竞聘机制，无法充分提高人员的工作积极性。第四，未形成科学的人力资源配置措施。人力资源配置要在人力资源管理环节高度关注人员培训，并通过构建人才管理措施、完善人员招聘等方式配置专业化人员，提高人员素养。但是，部分企业不重视人力资源配置，人力资源管理环节存在一定风险。

三、企业人岗匹配的建议

（一）合理分析人力资源规划

企业在制订人力资源规划的环节，要根据企业整体发展目标，在综合考虑内外部环境的基础上关注各类影响因素，合理规划企业整体人力资源长期管理要求，以系统性视角解决企业在人员管理环节中的岗位和人员能力不匹配的问题，让企业在发展中有足够的人才安排到各岗位，为企业的长期发展提供必要支持。首先，合理分析企业的内外部环境。在经济新常态背景下，企业在执行人岗匹配环节要高度关注内外部环境。从行业环境来看，受我国经济新常态影响，部分企业在发展过程中面临严峻挑战。企业在工作中要重视长期发展规划，分析如何实现核心竞争力、合理配置企业人员。其次，合理分析企业战略目标。企业实施人力资源规划要明确企业战略目标，结合企业长期发展方向，合理关注工作流程要点，帮助企业实现降本增效目标，并充分激发人员工作积极性，达到合理配置企业工作流程、凸显价值创造的目标。企业在管理环节要关注企业价值，分析企业人力资源需求，关注企业人员年龄结构，确保人才梯队能够符合企业长期发展要求。在招聘人员环节，企业要招聘一批年轻员工，确保企业有后备力量。例如，企业要重点招聘优秀的高校毕业生，而对于社招则应关注人员学历、工作经验、任职经历等，确保人员的工作能力符合要求。最后，结合企业人员情况确定人力资源规划。企业要结合自身发展情况，关注内部人员能力、人员配置等情况，做到对人员的合理开发，以此提高人员的综合实力。

（二）分析各岗位管理要点

第一，合理分析企业组织架构。企业在明确岗位配置标准的基础上，要对各岗位进行分析，关注企业组织架构特点，明确各岗位工作标准，解决传统管理中组织架构不合理的问题。在完善组织架构配置环节，要按照精简、高效原则设置组织架构，以效率为前提，充分提高人员工作积极性及管理效率；同时，要确保企业成本可控。通过改善企业的组织架构，让企业各岗位在工作环节各司其职、紧密配合，充分激发企业组织的活力，让企业不同部门在工作环节主动提高自身工作积极性。

第二，合理分析岗位任职标准。企业在对组织架构进行优化的基础上，要明确不同部门的具体岗位要求，并形成岗位说明书。岗位说明书作为人员招聘录用、日常管理、绩效管理等环节的重要基础，企业要通过岗位说明书解决传统管理流程中职责界定不清晰等一系列问题。企业在梳理各岗位职责时，要让各岗位工作相互独立，避免工作中出现权责重复或交叉的问题，避免岗位职责分配不清晰产生人员推诿扯皮的可能[1]。通过对各岗位工作流程进行合理梳理，将具体的工作任务分解到企业各岗位，让各岗位能够结合企业发展实际做到紧密协调，为企业工作流程的开展提供支持。

第三，明确人员的胜任能力评价标准。企业在明确各岗位工作标准的基础上，要对各岗位人员能力、努力程度等进行全面评价，为企业在内部招聘一批专业人员提供必要支持，以形成科学的管理体系。在执行管理环节，企业可以结合自身实际情况，对不同类别员工的胜任能力进行合理分析。例如：对于企业管理类员工，主要是分析其团队领导能力、决策公平性、管理科学性、工作创新性、廉洁自律情况、工作勤勉尽职情况等；对于普通员工，主要是分析其工作经验、学习积极性、团队协作能力、上级领导工作落实情况、团队合作情况、遵纪守法情况、工作时效性、工作完成度等。在合理明确各岗位指标的基础上，评价人员胜任能力，分析人员能否适应岗位要求。

（三）健全竞聘管理

第一，建立科学的人才评测体系。首先，明确评测指标。企业在人岗匹配环节，要落实竞聘上岗要求，让人员能够适应岗位要求后再到相关岗位工作。企业要合理判断人员与岗位的匹配度，采用合理的评测指标来分析人员是否有能力上岗。在设置评价指标环节，要确保指标具有客观性，能够符合岗位特点。在人员评价环节，要关注人员的基础知识、常规技能等，还要关注人员的历史业绩、工作经验、技能水平等，全面关注人员的各方面能力，确保评价措施能够让企业选择到最为合适的人员。其次，形成科学的评价方法。企业在对人员能力进行评测的环节，要让评测指标尽可能形成以定量评价为主的方法，解决传统评价环节过于依赖定性评价指标，导致评价措施不具有公正性的问题。要通过采用科学的评估方法，对人员情况进行综合评价。例如，企业可以采用职业性格测试来分析人员工作情况，关注人员兴趣偏好、能力状态等方面，关注人员性格和岗位匹配度，包括分析做事方式、工作理念等。同时，企业可以采用360 度评测法，建立多渠道、全方位的评估机制，全面关注员工的各方面行为，包括业务技能、人际交往能力、沟通水平等，全方位了解人员的优势、劣势。最后，合理确定各维度权重。企业在执行评测环节，要形成完善的评测措施，让评测指标能够覆盖各级员工，形成对员工的科学评测，在兼顾效率的同时，确保评测具有准确性。在人员评测环节，要分析人员的个人素质、工作能力等，关注其工作情况和工作能力等方面的信息，形成对人员各方面的科学评价，并对人员不同类别的工作情况进行评价。

第二，做好竞聘前的准备工作。首先，建立竞聘组织。在实施竞聘阶段，为确保企业做出的竞聘决策具有合理性，企业要健全组织管理，如成立竞聘领导小组，在明确各级人员岗位责任制的同时，推进竞聘工作得到各级人员的配合，并通过建立领导小组的方式，让人员工作更具专业性和独立性。在领导小组中，由公司主要领导负责并由相关部门参与到其中，对工作情况进行合理评价。同时，企业要公开报名、竞聘结果等信息，确保竞聘工作公平、公正、公开。其次，对各级人员予以平等对待。企业在实施竞聘之前，要形成科学的竞聘管理标准，以标准形式实施竞聘，避免受到人为主观因素等外界因素干扰的问题，确保所做出的竞聘能够符合企业实际，并在设置竞聘相关评价标准环节，让各项指标通俗易懂且易于衡量，避免模棱两可等问题。最后，实施竞聘报名。企业在执行竞聘环节，在根据各岗位特点发布岗位需求之后，明确相关岗位工作要求与工作任务，结合人员工作能力需要等，向全员发布竞聘上岗需求，让人员能够抓住机会，结合自身能力参与到竞聘环节中。

第三，优化竞聘评测流程。企业在竞聘环节，要通过合理的方法和流程，对人员工作情况进行评价。例如，企业可以按照以下流程开展竞聘。首先，开展竞聘前的演讲。人员在开展竞聘前，可以根据自身工作能力及自身胜任相关岗位的优势进行演讲，在演讲环节主要阐述工作的业绩，包括未来的职业规划，同时要开展自我评价，包括自身优缺点，以及在工作中取得的业绩和不足，使竞聘领导小组对工作情况进行合理评估。其次，人员在完成演讲之后要进行答辩，答辩环节由竞聘领导小组对人员进行询问，包括分析其未来职业发展、语言归纳能力、逻辑思维能力等方面。通过制定合理的评价措施，合理分析人员情况。在人员通过答辩之后，对人员进行评价，判断人员能否胜任相关岗位。

第四，完善后续辅导机制。在实施竞聘之后的面试过程中，面试官要与人员沟通，对发现的各类问题进行总结，关注人员的优缺点，并对其在工作中需要改进的内容给出建议。在完成竞聘之后，对于获得岗位的人员也要对其工作中的表现进行反馈，帮助其认识到自我价值，以及了解如何在未来更好地适应岗位[2]。通过促进企业协助人员开展人力资源规划策划，促进人员能够在岗位中尽快适应岗位要求，以此实现发展的目标。

（四）优化人力资源配置

第一，完善人员培训机制。企业在日常管理环节要对人员进行科学培训，让人员提高工作积极性，并在培训环节高度关注人员的职业生涯规划及人员岗位实际特点，让人员通过培训提高岗位胜任能力，落实人岗匹配的原则。企业在人员培训环节，要高度关注人员的胜任能力，以战略为核心分析人员的配置，在关注人员工作要求的基础上，将管理重点放在人员潜力激发方面，让人员能够在认可企业文化的同时，了解工作职责要求、团队合作要点等[3]。

第二，搭建企业人才库。企业在发展过程中要充分关注人员管理，通过搭建人才库的方式，明确各人员在工作中的能力及价值，避免企业中高层管理团队青黄不接的问题。在搭建人才库的环节，企业可以结合人员岗位胜任能力分析人才情况，并形成科学的奖惩措施来提高人员工作效率，以及激发人员工作的主动性、积极性。同时，企业要实施人才盘点，加强人才统筹控制能力，构建后备人才库分析各级人员工作情况，形成科学的考核体系，确保人员能够在工作中主动提高自身工作能力。对于企业的核心岗位，可以设置AB 岗的方式，在设置岗位基础人员的同时设置替补人员。AB 岗要执行定期轮岗，避免人员在离职等问题发生时岗位空缺，给企业带来风险。

第三，建立完善的人员招聘流程。在人员管理环节，企业在岗位空缺的情况下要优先进行内部招聘。在内部招聘环节，企业要对人岗匹配进行评估，关注人员能否胜任相关岗位。如果企业内部人员无法适应岗位，则开展外部招聘。企业在外部招聘环节，为了确保招聘的人员符合企业的实际要求，要明确人员的工作能力、工作经验、拟上岗日期等，并在招聘环节形成完善的面试措施，分析人员实际工作能力，判断人员与岗位的匹配度。

第四，建立优胜劣汰的竞争机制。企业在人岗匹配环节要建立良性竞争机制，重视激励和淘汰相结合的举措，建立“能者上，平者让，庸者下”的管理体系，让人员在工作环节能够根据自身工作情况落实相应管理措施。例如：对于有序完成工作任务要求的人员，要给予相应的晋升；对于日常表现差、岗位胜任能力差的人员，要采取待岗措施，直至终止劳动合同。

结 语

本文以人岗匹配为研究对象，结合企业实际特点，探讨了如何让人员和岗位之间相互匹配，认为人岗匹配作为人力资源管理工作的重点，企业要结合各岗位实际特点合理选择人员。在对各岗位工作流程管理要求进行分析的基础上，应选择最合适的人员，有效提高人员工作积极性，为企业各项工作的开展提供支持。