制造业企业内部控制存在的隐患及完善建议

熊佳丽

(南京审计大学，江苏 南京 211815)

一、引言

20世纪90年代，我国在发布的审计准则中对企业内部控制的概念以及内容进行了明确的规定，系统化、制度化地对内部控制做出界定，让社会大众能够更清晰地了解和熟悉内部控制。尤其是对制造业企业来说，这些关于内部控制的明文规定对整个企业的生存和发展都具有指导作用，能够具体帮助企业的日常生产与销售，从而提高企业生产经营的规范化、制度化。正因如此，制造业企业应该提高对内部控制的重视程度，并且采取实际措施来加强和完善内部控制。基于此，有必要对制造业企业内部控制体系中潜在的隐患进行研究，并且对存在的问题有针对性地加以改进，从而为制造业企业完善内部控制提供建议。

二、制造业企业内部控制存在的隐患

(一)内部控制环境薄弱

1.组织架构设计不完善

组织架构主要包括治理结构、管理体制和运行机制三方面，其中治理结构是制造业企业内部控制最容易出问题之处[1]。以T集团为例，T集团股东由A公司、B公司以及小股东组成，分别享有56%、43%及1%零散的股份。表面上T集团股份分布较合理科学，但是事实上T集团的股权比较分散，内部管理层的强势存在使得T集团股权结构不是很合理。T集团存在由大股东实际控制的情况，监事会和董事会难以对集团事务进行处理和干预，各组织之间未能互相牵制。除此之外，公司决策也受到严重影响。大股东依仗其控股地位，武断决定有关公司经营发展战略的决策，不考虑董事会成员提出的意见和建议，仅凭一己之见做出决定，这无疑增大了公司生产经营的风险，为T集团埋下了祸根。由此可见，若没有好的组织架构，再大的公司也会面临失败。

2.缺乏积极的企业文化

企业文化是企业精神建设的重要组成部分，对整个企业有着潜移默化的作用。消极的企业文化会影响整个公司人员的工作心情，压抑的氛围会影响公司成员的工作能力与效率；长此以往，整个企业的日常经营都会受到严重影响[2]。T集团正是因为没有做好企业文化建设，才逐渐退出市场。T集团的管理层缺乏对诚信和道德价值观念的重视，被眼前唾手可得的经济利益蒙蔽，而忽视了长远利益，把整个企业置于危险的境地。

(二)风险评估过程有待提升

1.目标设定不合理

我国有些制造业企业在设定目标时，没有结合企业自身的生产能力以及实际情况，什么产品火就一窝蜂地投入人力与财力资源，扩大生产这种产品。这也就导致整个市场这种产品的供给远远大于这种产品的需求，供过于求，企业的产品卖不出去，企业面临大量存货积压的问题。存货积压意味着企业在前期投入生产的时间、金钱、人力等资源不能变现，前期付出的努力没有得到好的结果；企业的营业收入减少，企业的资金不能得到很好地周转，加大了整个企业生产运营的风险。

2.使用无效的风险应对策略

企业缺乏风险意识，会对整个企业发展产生不利影响[3]。我国有些制造业企业对风险应对的认识只是局限在风险应对就是事后补救上，甚至有的企业认为风险应对不是必要环节，对风险放任不管。即使有的企业树立了风险管理的意识，也只是流于形式，并未使风险应对策略得到真正有效落实。有的制造业企业在风险发生后，既没有认真分析风险发生的根源和原因，也没有对风险进行评估，仅仅依靠使用“万能”的风险应对策略，企图对风险加以控制。这种忽略风险具有特殊性的行为，往往不能使风险应对策略发挥其最大作用，反而会适得其反。

(三)缺乏适当的控制活动

1.一人兼任多岗，容易出现舞弊现象

制造业企业的经济活动由不同的环节组成，不同环节具有其自身的特点与属性，这也就决定了不同环节应该由不同的人员来负责，相应的岗位也应该由不同的人员来担任。而我国制造业企业依然存在一人兼任多岗的情况，这不仅不利于企业的经营管理，影响企业运行的质量与效率，而且容易激发员工舞弊的邪念，发生经济违法犯罪行为。以某集团为例，该集团子公司的财务负责人李某，不仅负责公司日常财务的记录、计算和反映，而且还是公司的审计人员，承担着对整个公司的审计工作。这样一来，其可以利用职务之便对会计记录进行造假，虚构销售交易和现金支出，使公司资金流入自己的账户。

2.授权审批流程不合理

任何经济业务活动都需要授权审批之后才能进行，只有通过层层审批核准之后，业务活动才能在遵守相关政策要求的条件下，按照相关流程进行开展。然而我国制造业企业在授权审批流程中存在以下一些值得关注的问题:第一，经常出现越权审批的行为，通常表现为下级行使了上级的权力，代为行使上级职权；第二，审批人员在对经济业务进行审批时，没有考虑被审批的业务活动是否对企业未来发展有益，是否具有可行性、合理性，是否能够达到预期效果，而是随意进行审批。

(四)信息与沟通存在的问题

企业的正常经营运转离不开信息的流通。我国制造业企业信息的流通一般是由上至下，从高层级流向低层级；信息流通要经历一个较长的过程，这也就导致在流通过程中，信息的价值不能得到最大限度的发挥和体现。而且在对信息进行加工的过程中，由于信息管理系统不够科学有效，制造业企业难以对复杂庞大且冗余的信息进行筛选，不能快速有效地选取信息。即使拥有足够数量的信息可供选择，企业也无从下手，难以使信息发挥其最大效用，影响企业利用信息的效率与质量。除此之外，制造业企业具有生产复杂性和人员复杂性的特点，企业部门机构过于冗杂，企业内部各层级之间不能及时地对信息做出反馈，不能及时有效地进行信息交流与沟通，导致企业的经营决策也受到影响[4]。

(五)监督机制不健全，未能得到有效落实

企业的监督机制是否健全以及监督制度是否得到具体的实施，是衡量一个企业内部控制是否有效运行的重要标准之一。监督机制如果不健全，企业日常生产经营的方方面面都会受到严重的影响，会阻碍经济的发展[5]。

三、完善制造业企业内部控制的建议

(一)营造良好稳定的内部环境

1.合理设计企业的组织架构

建立相互制衡牵制的股权治理结构，董事会、股东会和监事会之间要相互制约，在各自发挥其职能时形成良好的制衡关系，避免出现“一家独大”的情况。同时，企业要对董事、监事成员以及其他高层人员的职责履行情况以及个人业绩予以重点关注。对任职资格，企业要重点考察管理人员的行为能力、专业知识技能以及道德素质，评价其是否适合这个岗位，在这个岗位是否能发挥其才能；对履职情况，企业应该定期对这些管理人员进行考核评价，根据其完成工作的质量与效率进行相应的奖励或处罚，进而激励他们更加尽心尽力地为企业发展贡献自己的力量。

2.营造积极向上的企业文化

首先，制造业企业的管理层要在企业文化建设中发挥带头作用，以自身优良的性格品质和工作作风，为整个团队树立模范，带动影响企业员工，共同为企业的文化建设做出努力与贡献[6]。其次，要注重培育和发展传递有正能量的企业文化，通过举办团建活动、座谈会、讲座等方式，让企业员工能够深深感受到企业文化的力量。再次，无论是管理人员还是企业员工，都要增强内部控制管理的意识，重视内部控制的作用。而且更应该遵守法律法规和道德规范，自觉承担社会责任，关注消费者利益。最后，企业的管理者要立足于企业现状，并且充分思考企业的未来发展方向，明确企业的发展前景和目标；树立正确的经营理念，营造积极向上、具有正能量的企业文化。

(二)优化和完善风险评估过程

1.合理设定企业目标

制造业企业应该立足于企业的生产过程和经营环境，熟悉及掌握市场的发展动向，从而设定企业目标。对企业的战略目标，制造业企业应该遵循战略目标的制定原则，先进行调查研究，重点关注可能对企业发展产生重大影响的外部因素，以及企业的未来发展趋势；再在分析研究的基础上拟定战略目标，并且对所拟定战略目标的合理性进行评价；然后将经过评价之后符合标准的这些目标具体分解到企业的各个部门及各个员工，让他们明确自己的职责所在，以便更好地实现目标。对企业的业务层面目标，制造业企业应该根据自身企业业务活动的特点，对不同的业务活动，如采购、生产与销售业务，制定不同的业务层面目标。

2.采取有针对性的风险应对策略

制造业企业应该主动识别企业生产经营可能存在的内部风险和外部风险，设想不同风险可能出现的情形，从而采取不同的、具有针对性的风险应对策略。例如对超出企业风险承受能力、会使企业经济发展受到严重影响的风险，制造业企业可以采取风险规避策略，考虑如何避免此种风险以及如何避免可能遭受的风险损失。对在企业整体风险承受能力之内的风险，考虑成本效益之后能够采取措施进而降低这种风险，制造业企业可以采取风险降低策略，以减小这种风险带来的经济损失。对在企业风险承受能力之内、能够借助他人力量降低的风险，制造业企业可以采取风险分担策略，通过业务外包等措施与他人共同承担风险，确保风险在可控范围之内。

(三)设计恰当的控制活动

1.严格落实不相容职务分离制度

制造业企业应该建立健全不相容职务分离制度，以政策文件的形式将不相容职务分离控制确定下来；按照内部牵制的原则，确保审批工作与业务处理相分离，保管财产与记录财产相分离[7]。例如企业的出纳人员不应该同时负责保管会计资料的工作，以及登记企业收入与支出的相关事项。除此之外，制造业企业应该实行轮岗制度，对组织中的关键岗位实行岗位轮换，避免出现个人垄断资源而危害企业经济发展的局面。

2.规范授权审批流程

制造业企业应该根据“依事而不是依人”的原则，本着最有利于实现企业经济利益的目的进行授权，而不是因人授权。并且应该对授权人员的权限进行明确规定，避免出现跨范围授权的现象。对审批程序，制造业企业应该将审批流程书面化，以文件记录的形式规范业务审批活动。同时，审批人员应该立足于企业发展的全局，仔细识别哪些业务活动对企业发展有益；有章法、有目的、有原则地进行审批，而不是按照自己的意愿随意审批。

(四)加强信息的交流与人员沟通

建立有效的信息管理平台，对信息进行科学的收集与处理。同时，制造业企业应该优化企业内部的组织结构，对一些业务重复和不必要的部门进行删减；降低企业的生产和经营费用，向精益化管理迈进。简化企业的层级结构，使信息能够及时有效地在各部门和人员之间进行传播与流通，使决策过程和结果更加高效和有益。除此之外，制造业企业还应建立健全企业沟通平台，完善线上线下平台建造，拓展沟通渠道；使各层级人员之间能够有机会对企业的发展规划提出自己的想法和建议，积极主动地协调合作，极大地发挥整体的作用[8]。

(五)建立健全企业的监督制度

企业应该依据权责分离原则，设置独立于其他部门和组织的内部审计机构，明确内部审计机构的职责，提升审计机构和审计人员的独立性和权威性。内部审计机构要加强对企业会计系统的监督，对各项资金运用以及会计业务处理进行核实，从源头上加强对企业经营风险的控制。企业应聘用专业知识和技能娴熟的审计人员，对企业的方方面面进行审计，向企业的最高管理层负责并报告；按照审计准则规范和要求核查企业的财务报表等会计资料，发现问题及时如实上报。此外，企业要制定绩效考核制度，建立员工约束和奖惩机制，使企业员工能够依法履行其职责，避免抱有侥幸心理，私自挪用公司财产或物资，出现员工舞弊的情况[9]。

四、总结

综上所述，不可否认的是内部控制越来越引起企业的关注，对企业进步和发展都起着巨大的促进作用。然而，目前我国有些制造业企业把全部精力投放于企业的生产流程，片面地重视产品的生产，而忽略了对企业内部控制制度的建设和维护。因此，有必要对企业的内部控制进行分析研究，以便更好地完善企业的内部控制制度，强化企业的经营管理，以促进企业健康发展。