地铁运营成本管理探析

刘小霞

為了提升地铁运营成本管理效果，需要根据地铁运营成本管理现状，分析成本管理问题出现的原因并制定针对性解决策略。地铁运营成本管理主要被划分为人工成本管理、运营成本管理和后期维护成本管理，其中的运营成本主要由电力能耗和委外服务费构成。不合理的成本投入会降低物料利用效率，降低整体盈利数值。出现以上成本控制问题的原因主要是成本控制执行力不足、相关措施落实不清以及成本控制计划本身模糊。为了改变这一情况，需要完善运营管理计划，强化预算管理，深化运营成本管理技术，不断提升地铁运营成本管理质量。

一、地铁运营成本管理的内涵和现状

（一）内涵

地铁运营成本管理主要指利用科学的管理系统和管理方法对地铁工程中产生的成本费用进行统计和系统化计算，在建设工作进行的前期、中期和后期制定针对性运营方案，达成地铁运营成本有效降低的目标。地铁运营成本管理工作主要包含工程预算投入的撰写、实际工作投入的人力、物力和资金的有效管控和后期的核算任务，这一工作降低了无效开支和浪费情况出现的可能性。所以成本管理不仅能够降低企业成本支出，属于一项重要的财务控制任务，更是增加企业工程建设质量的重要管理任务。这项工作包含了企业生产建设工作中对投资预算的评测的编制、监督建设工作中的资金投入数量、保证对最终结算的报表进行编制和管理的反馈工作。科学的成本管理能够节省企业资金成本，保证企业获得更多的额外盈利，提高企业内部科技和人才质量。当前社会背景下，市场竞争逐渐激烈，企业需要重视内部各项成本管理控制工作。

（二）现状

地铁运营成本管理的主要目标是提升项目的安全程度，增加社会经济效益。为了达成这一目标需要降低成本支出，保证企业的盈利数额。对于地铁运营而言，往往首先确定好线路走向、资产的投入和设备配置。一旦确定以上因素，成本控制的空间便无法得到发挥。

1.项目人工成本

人工是生产劳动和产品创造的中心。任何类型的工程项目建设均和人力有着密切关系，所以人力成本属于工程建设中的重要成本支出。地铁运营人工成本需要根据轨道交通企业中的职工总数确定。由于轨道交通运营人工数量需要根据岗位和编制确定，具体被划分为一线管理人员和技术人员。不同岗位的员工工资绩效不尽相同，所以项目人工成本的核算需要根据具体人数和具体岗位确定。其次，员工总工资核定需要根据员工人数和工资水平确定。最后，工资性支出需要依照当地有关部门和国家政策执行。随着社会科学技术发展速度不断提升，对工作人员的技能和知识门槛不断提高，施工单位雇佣知识技术型人才的成本支出也相应提升。项目人工成本可以被具体划分为计件和计时两种统筹计算方式，需要重视量化和拆分各种同质化劳动，通过计件的方式核算工资。针对长期聘用的工作人员，为了提升其参与生产工作的连续性，需要保证通过计件的方法核算其工作量，为其薪酬提供参考标准。计时的人工成本则需要根据工作时长计算人员工作量，具备大量工作任务并且用人比较稳定的工作均会采用计时的方式核算工作人员薪资，比如以日工资或是月工资为标准计算工作人员工资数额。利用工程施工建设工作量，达成预期的工作限额，综合当地工程施工的人力资源单价，便能够在运营之前计算好人工成本支出数额，具体计算公式如下所示：项目人工成本 = Σ配置强度×配置时间×工资标准×工作量系数。

2.运营能耗成本

地铁运营中的另一个巨大成本支出便是能耗，主要是由电力能耗构成。电力设备被分为两种类型，第一种是地铁电力设备，这一电力系统包含空调通风能耗、照明能耗和信号系统的能耗；第二种便是车辆系统能耗，其耗电的主要设备包括车载照明和空调能耗系统以及车辆牵引系统。比如，观察当地地铁运行情况，可以得出电力能耗在总能耗中的占比。电力成本的支出过多会为资源支出带来一定的负担，同时运营单位也需要承担很重的运营压力。电力能耗具体包括牵引能耗和动力照明能耗，其中动力照明能耗不包含商业用电等非运营能耗。

3.维修费

维修费是指轨道交通企业为保证轨道交通正常运营对车辆、设备、工务和电力发生的维修保养及大中修的费用。按线路里程的参考标准、对应线路里程分别进行核定。

4.委外服务费

委外服务包括垃圾清洁清运、车站安保和安检外包服务所发生的费用。

5.其他直接运营费

其他直接运营费指轨道交通企业在营运生产过程中发生的除上述费用以外的其他必要且合理的费用支出。

6.折旧与摊销费用

我国地铁系统的设计主要由设计院给予设计方案，工程项目公司参与施工建设和公司运营。在这一过程中，不同专业化公司运作管理系统会呈现出相对独立的关系，所以不能整体进行优化。从规划、建设、运营、投资这一流程角度出发，地铁建造后的运营成本控制产生了一定程度上的局限性。部分轨道交通运输项目因为在建设之前存在不合理的地方，没有综合城市情况进行个性化建设，盲目购置了大量的高级机械设备。这一情况导致地铁工程的前期投资和地铁规模被扩大，地铁运行的成本较高，实物资产价值大、初期投资多且规模大、备品繁杂。随着地铁发展速度的提升，地铁中的技术占比也逐步提升，运营资产更新速度得到加快。这些因素均从客观角度导致了运营资产更新成本过高的问题。

7.保险费

轨道交通企业财产险参保险种包括财产一切险 （含机损险） 、公众责任险等， 由于保险费率需根据上一年出险情况核定，因此每年保险费以合同中标价据实核定。

8.管理费用

管理费用指轨道交通企业在管理过程中发生的费用支出。包括企业各部门所发生的物业费（含水电、保洁和安保）、办公费、差旅费、招待费、会议费、车辆使用费、劳保费、宣传费、企业文化建设费、咨询费、法律事务费、标准化建设费等。管理费用按照管理费用参考标准、职工人数、CPI增长率核定。

9.财务费用

财務费用指轨道交通企业建设期项目借款及运营期资金周转借款所发生筹资费用，包括利息净支出、金融机构手续费、汇兑净损失等。

二、地铁运营成本管理问题的成因

（一）成本控制计划编制笼统

为了降低基层员工对预算管理的主动性要求，轨道交通地铁预算管理的一般方式就是依靠上传下达的手段完成企业的预算管理工作，预算编制大多是基于过去的轨道交通运营状况等统计信息进行，缺乏对实际市场行为的动态研究评估，对当前行业状况的了解也不够，这导致地铁在实际运营活动中为控制运行成本而放弃其正常运行的现象也屡见不鲜。地铁在运行过程中会以指标为唯一目的，缺少主动和能动的成本管理方法，地铁经营也因为这一原因缺失活力。

（二）成本控制相关措施施行困难

地铁运行的过程中，虽然会给各个站点运行成本制定相关节制策略，但是因为以上的策略在落实过程中的监控手段不完善，导致其效果并不好。相关部门并没有建设相应的考核评价制度，导致地铁的成本节制措施仅仅停留在表层，没有在广大基层人员工作中得到落实。策略无法被落实，成本控制的有效性便无法得到保障。随着时间推移，甚至会出现相关部门对成本控制措施脱敏的情况，不断降低对成本控制措施的重视程度。

（三）成本控制缺乏执行力

有效的控制手段和执行制度需要根据约束条件制定。地铁成本控制在落实过程中，缺少有效的控制监控措施，不能保证成本管理被切实落实到实处。有效的针对性措施缺乏会导致成本控制的功能无法被充分发挥，成本核算甚至会出现失控的可能性，影响地铁的正常运行和发展。所以落实成本控制策略十分必要，需要重视成本控制的执行力度。

三、地铁运营成本管理的策略

（一）完善运营成本管理的基础工作

第一，健全生产损耗和费用编制。必须完善地铁运行企业的各项制度，强化地铁运行期间的成本管理方案。地铁运营企业的管理人员需要为生产、财务和技术等部门综合提供实践意见，核定生产材料损耗数额，定额编制到生产过程中。生产小号的定额编制需要参考材料、设备和能源三个方面数据。生产费用定额编制需要根据铁路运营企业的各个职能部门在运行期间的资金支出和各个项目占比情况的核准。另外，需要做好地铁运营企业各项制度详细内容。比如，根据规定的数量领取材料，健全考勤和统计制度以及薪资管理制度等。强化地铁运行需要的材料损耗和管理费用，同时需要采用分级归口的方式保证地铁运行期间的各个项目费用的成本支出，完善企业经济指标。要保证地铁运行的有序开展，维护企业经济效益的不断提升。

第二，健全地铁运行成本管理制度。地铁运行管理体系会保障地铁运行期间的成本支出被控制在限定范围内，但是需要地铁运行成本核算体系支持，保证地铁设备和地铁各个生产班组和职能部门均配备专业的成本控制核算工作人员。需要强化日常生产过程中的成本和损耗管理，需要积极地在企业内部落实成本核算责任制度，强化初始台账的完善和建设。确定好生产成本中各个原始数据的积累任务，做好成本核算工作，方便为未来地铁运营成本核算和控制提供有效的支持。另外，地铁公司需要强化对企业生产成本的记录和管理，不断完善生产成本的规范化计算，各个部门购买、领取和损耗的各种物资均需要及时且准确的管理，并记录到原始数据中，方便向上层管理者定期汇报，保证管理者明确企业生产成本管理情况，促使成本核算体系的正常运行。

（二）强化运营成本预算管理工作

第一，推进全面预算管理体系，落实费用预算策略。需要将全面预算基本任务划分事前计划、事中控制、事后分析，达成前期预算、中期控制和后期分析的方法，构建包括但不限于决策、管理和执行的三级机构预算管理体系。需要在事后预算分析过程中保证贴近实际生产，将地铁运行成本预算管理体系落实和员工绩效进行有机结合，增加工作人员的实践素质，践行管理体系积极性和主动性特征。最后，为了达成地铁运营企业成本控制、目标确定和绩效评估系统的建设目标，需要重视预算管理体系的落实。

第二，建设标准成本指标体系。为了强化地铁运行期间的成本管理和控制，需要通过地铁运营企业标准化管理策略，建立与全面管理相应的标准化成本指标体系，并制定好标准成本指数。标准化成本指标体系主要源自以下几个方面：其一，轨道交通的运营成本固定成本比率一般较高。其二，经营成本波动性存在着一些规律性和特点。同时，标准成本指标体系的制定，企业必须综合成本费用动因，按照现代企业社会责任体系原则，保证运营成本被细化分类。需要进一步明确地铁运营成本的标准，落实运营成本的责任。另外，企业需要在标准成本指标体系的引导下，完善对本年度成本指标和能耗预算以及定额标准等数据的汇总任务，做好地铁企业关于成本的预算管理工作，如依据各生产设备的维修规程、作业任务、工艺流程、维修作业指导工序等，结合考虑物料需求频率、物料订货期等因素，应用写实查定法、统计分析法、经验估算法等定额编制方法，拟编制并形成备品备件库存定额、计划维修劳动工时定额、耗材最高库存定额的成果文件，推动定额落地，深度管控。

（三）深化地铁运营技术和管理的节能工作

从当前发展趋势分析，可以得出地铁运行能耗在成本中占有的比例大概是10%。所以做好成本预算中的能耗成本管理对地铁运行成本的降低有着重要作用。在地铁运行过程中，地铁企业需要充分明确节能减排的目标，在目标基础上设置周密的践行计划，通过设立节能活动促进地铁运行期间的节能减排数值。第一，需要强化地铁运行过程中全体工作人员的节能减排意识，刺激员工参与到节能活动中，可以为其提供有效的节能策略，制定节能奖励机制，激发工作人员参与节能活动的积极性。另外，还可以为地铁工作人员组织专业讲座，传授其节能的日常行为和节能优势，潜移默化地提升工作人员的节能意识。第二，企业需要在内部构建完善的节能机制。需要明确节能工作的责任划分，保证责任落实到具体个人身上，构建节能检查小组，要求工作人员通过定期和不定期的检查活动，检查地铁各个部门之间节能任务落实情况。针对检查过程中发现的问题，需要及时提醒并要求马上整改，针对没有整改和多次教育无效的责任部门和人员给予严厉的惩治。另外，需要深化分析企业内部牵引和动力能耗的原始数据，保证及时发现地铁系统中不合理能耗问题，保障地铁运营过程中企业的能耗控制具有一定有效性。通过以上奖惩制度，部门和个人会逐渐约束自身行为，在节能意识的驱使下落实节能任务，能够不断提升地铁系统的成本管理效果。

结语：

综上所述，城市轨道交通运营期间必须加强运营成本的控制，减少轨道交通运营期间的成本费用开支，确保公司达到盈利水平，推动公司经营的可持续发展。成本费用控制是公司经营中的关键部分，是公司有效的管理方法，必须加强成本费用的控制和加强节约减支的推行。这是加强公司经营成本费用控制的主要措施。