汽车制造业研发项目管理的能力提升

姚静

创新是企业获取竞争优势的重要源泉，研发项目是企业进行创新活动的具体体现，而一套有效的、服务于全业务流程的研发项目管理体系，对于每个企业来说都至关重要。本文将视角聚焦于国民经济主要支柱之一的重型汽车产业，深入剖析典型制造业的研发项目管理现状，探讨财务视角下整车企业在研发项目管理过程中存在的问题，并介绍SX企业在管理提升过程中的实践，以期为制造型企业开展研发业务流程治理提供思路，推动企业积极打造高效的研发项目管理体系，提升企业研发效率，助力企业可持续发展。

一、引言

长期以来，我国一直在努力构建具有中国特色的国家创新体系，出台了各种具体措施支持作为市场主体的企业进行创新活动。作为制造业重要支柱的汽车制造型企业为了抢占市场和实现技术创新，一直投入巨大的资金和人力进行企业研发活动，逐渐成为社会技术创新的重要载体，但是由于企业的研发投入与企业绩效之间存在滞后性，即企业研发成果产生的经济效益更多体现在研发项目完成后应用于企业的主营产品后所产生的经营价值，这一过程是漫长的，且具有极大的不确定性，一定程度上限制了企业研发活动积极性，因此如何提高研发项目管理能力，尤其是业财融合下的研发项目管理能力提升，成为众多制造型企业急需解决的难题。

SX汽车有限公司（以下简称“SX企业”）是汽车行业领先的重型卡车生产企业，企业研发活动持续活跃，但是持续性的研发投入并未促使SX企业打造高效的研发项目管理体系，相应的财务核算也不符合国家研发项目独立管理、单独核算的要求，因此本文基于SX企业研发项目管理现状及其业务改造提升实践，希冀为制造型企业的研发管理及其核算能力提升呈现一个新的思路。

二、SX企业研发业务管理现状

（一）职能性的研发管理

SX企业属于典型的职能型企业组织，设置了两个专职研发业务部门技术管理部和汽车工程研究院，其他都是非研发业务，但显然这种认识是不全面的，实际上非研发部室都承担着重要的研发业务支持活动，诸如样件采购、整车试制、新产品质检、专利申请、新品试用/试销及用户数据追踪等业务管理及资源投入，相关的业务活动管理和资源投入核算都受限于部门属性。此外，由于SX企业一直未出台统一的研发项目立项分类和评价规范制度，使得SX企业的研发项目可研分析报告落地较差，目标成本和目标售价对项目的约束力度不强，目标达成率不高。

（二）预算性的研发管理

SX企业的所有业务活动都是按照企业全面预算管理工作进行业务事项管控及部门费用统计，研发部室同非研发部室一样采用预算号进行业务管理和费用管控，且每年都会发生变化，这使得SX企业在面临研发项目验收、专项审计、享受税收优惠时均需要业务和财务配合进行研发项目与经费识别，并进行大量的账务调整以满足项目验收的形式要件，显然预算性的研发管理模式不符合国家对于企业研发活动单独按照项目管理的要求规定，且无法使企业对研发项目展开有效的管理活动。

（三）研发工作缺乏项目制管理理念

研发项目管理的实质是项目管理方法在研发工作管理中的一种应用，独立于其他领域的项目管理工作，是一个独立的管理研究领域。由于SX企业缺乏研发领域项目制管理理念及管理方式，项目管理理念土壤的缺失导致研发管理单位无法切实履行职能，长期照搬工程项目、信息化项目等领域的经验，导致所谓的“研发项目”实质上仍然是基于部门职责的业务计划，缺乏项目进度控制和考核。此外，形式要件上的项目负责人只是名义上的技术牵头人，不需要统筹资源及整体工作推进，同时受限于企业内部部门之间的职能壁垒和项目管理机制的缺失，SX企業内部研发项目管理能力薄弱，资源浪费严重，无法有效支撑企业获取行业领先的产品和技术。

（四）研发核算不符合要求

SX企业的研发项目经费管理及核算均以预算号作为主要管控手段，变化频繁，导致财务无法有效、全面地统计到重点研发计划的经费投入，也不能有效反映企业的研发经济效益和研发能力。此外，由于未按项目进行业务管理和财务核算管理，直接导致研发领域的人工成本、折旧费、无形资产摊销费用等公共性投入缺少分摊基础。在面临研发项目专项审计和项目验收时，通过账务调整满足验收要求，工作量巨大且时间紧迫，存在较大的不通过风险。

三、SX企业的研发项目管理优化

2020年SX企业开始围绕研发业务的项目制管理进行业务流程治理，通过行业标杆企业对标、国家研发业务管理政策研究、业务流程调研等方式，对研发业务管理进行一系列的流程治理，具体如下：

（一）梳理研发业务，植入项目理念

SX企业结合研发业务管理及财务核算现状，组建了业务单位和财务部门共同参与的研发业务业财融合项目组，通过SX企业研发项目业务的边界梳理和识别，准确分析其业务流程和核算管理现状，坚持研发效率提升和业务规范为原则，对标行业优秀企业，仔细研究国家有关研发业务活动及其核算范围规定的政策，调动各相关业务单位共同参与制定了SX企业研发业务流程规范方案。先后将分布在采供部、质量管理部、生产分厂（总装配厂、越野车装配厂、车架厂、车身厂、装备厂）、价值工程、法律事务部、军品部、信息技术部等职能部门的为研发板块提供业务支撑的技术工艺岗薪酬、工艺创新业务、专利申请业务、样件采购业务、研发板块软件运维业务、新产品一致性检测及试制车质量检测业务、车辆未定型之前的促销资源投入、军品投标项目所涉及的标书制作及试验保障业务纳入了研发核算范围，完善了SX企业的研发业务核算管理，提升了各单位对于研发业务活动的项目制理念。

（二）建立研发项目号维度

为了解决研发业务事项管理和非研发部室研发资源投入统一归集的难题，推进研发项目制管理，SX企业坚持以业财深度融合为抓手，在预算管控业务事项的基础上，编制了全公司统一的研发项目号及其管理体系，增加财务核算的项目段维度用以统筹归集各单位研发业务资源投入。目前，SX企业的项目编码共16位，每个通过立项评审的研发项目都会根据固定的编码规则设置有相对应的唯一项目号，如100RD01A01001001，其中“100”为SX企业本部代码，“RD01”为公司制定的战略和行业追随方向代码，现阶段经业务单位识别，SX企业目前的研发项目大概可分类为12大类；“A”代表产品研发项目（此外还有技术预研、零部件、法规等类型）；“01”为研发项目所属的产品平台代码；“001”为研发项目动力类型燃油（此外还有新能源、天然气等类型）；“001”为研发项目名称的流水号。有了统一的研发项目号，SX企业也进一步要求内部的研发业务活动发起单位要在工作联系单或命令单上进行业务规范，将研发项目号融入到研发活动的业务流程中，实现SX企业各部门研发业务支持资源投入的统一归集。

（三）完善业务制度规范

为了进一步明确技术管理部在研发项目业务开展过程中的管理职能，技术管理部修订完善了《需求与产品开发立项程序》《核心技术评价管理办法》等制度流程，对企业的研发项目进行了级别分类，明确了不同类别的研发项目适用不同的研发立项、评价管理程序，完善了以市场为中心、以客户需求为导向的产品正向开发体系，清晰化客户需求与产品开发立项管理流程及相关部门职责，提高新产品开发立项管理效率和项目评价机制。此外，财务部门牵头编制了《SX企业研发费用支出管理办法》，明确了研发项目主体单位在研发立项管理、研发项目预算管理、研发项目资源投入过程中的职责，建立了研发业务费用报销的双向审核机制，即技术管理部负责审核研发单位费用报销的业务匹配度，财务审核研发单位费用报销的预算匹配度，共同强化审核过程中的项目号的准确度，持续贯彻研发项目制管理理念的融合。

（四）信息系统优化

为了提升SX重汽产品项目管理水平，打通从业务需求到产品上市的全过程研发活动环节，实现各相关参与单位对研发项目的立项启动、设计规划、项目执行、过程监控、评价关闭等业务流程提供高效、透明、及时的支撑与管理，SX企业推进实施了SIPD 研发一体化项目管理平台建设，代替原有的CPC系统，为实现智能化、清晰化的管控研发过程提供了信息化支持手段。此外，财务部借此契机积极推进ERP研发项目核算系统改造、ERP差异分摊平台系统改造等信息化改造提升，顺利实现了日常报销、试制环节的项目制核算。同时主导推进SIPD与FSSC、ERP的数据集成，实现了研发人员工资、固定资产折旧费、无形资产摊销费等公共费用的自动化分摊及结果回传，初步打破了SX企业内部研发业务系统和财务核算系统的壁垒，实现研发项目的相关数据的跨系统实时流通。以上信息系统的建设及改造提升，有效推进了SX企业研发项目管理能力提升。

四、研发业务管理提升中的不足

（一）研发项目预算管控过于僵化

SX企业的全年预算工作往往是在上年的三季度就启动开展，研发项目要在次年初完成立项申请、初步评审、项目预算编制等工作，时间紧，任务重。由于研发业务工作存在较多的不确定性，项目预算与实际执行往往存在较大的偏差，SX企业内部的预算变更程序需要多个部门审批，一定程度上限制了研发人员的工作效率，由于研发项目考核机制不完善，项目执行单位往往以不变应万变，不管预算内容和实际情况如何，既不在业务系统调整业务计划，也不履行预算调整手续，直接略过业务和预算管理单位，打着“A”的名义及预算资源完成“B”的研发目标，造成既定事实。针对这样的预算管控情况，SX企业财务及运营单位通过业务调研，开始尝试研发项目不设定预算上限，年度研发项目及其预算仅作参考，预算管理办公室根据技术管理部发布的研发项目的立项结果予以预算支持，财务部门及时跟进项目经费执行情况，进行弹性总额管控，这种模式给予了研發单位充分的自由和灵活度，有效解决研发单位预算资源把控难的问题，但这种模式还需要一定时间的优化和改造才可以固化推广。

（二）组织管理流程待健全

SX企业通过研发业务梳理、制度完善、信息系统改造提升、项目号统一等工作对企业内部的研发业务管理进行了改进提升，将多个非研发部室的研发业务活动纳入了研发费用核算范围，但是在SX企业内部还没有形成有效的“研发项目软组织”，现行的改进提升严重依赖现有岗位的督促和要求，可以预见的是一旦发生重大岗位调整或人员流失，SX企业的研发项目制管理将会出现松动，甚至成为形式。SX企业在优化提升过程中虽然听取了相关部门的意见，但还是无法从根本上有效突破职能壁垒以及研发业务的变化性，现有的研发业务管理流程依旧未完全满足预期目标。因此SX企业的当务之急就是通过构建高效、科学的研发项目管理机制，固化研发业务管理提升成果。建议后续由技术管理部牵头，组织相关业务单位完善职能及业务模式设定，探索简洁、有效、全面的研发项目管理流程，持续推进项目制管理理念和思路，将研发活动的触角都延伸到公司层的研发项目里边来，打破职能部门壁垒，构建公司发布战略研发项目和方向，各产品线、关键技术预研、零部件研发、质量控制研发等相关单位全流程、全板块参与的联动性研发体系，逐渐打通上下游环节，实现一个项目多环节、多链条的同步开发环境，助力公司实现技术市场领先。

（三）信息系统有待完善

企业的研发业务活动涉及业务部门多、持续时间长、业务环节复杂。SX企业虽然在研发核心业务端和财务核算端都进行了针对性的流程优化和信息化系统改造提升，但是目前所涉及的业务范围仍然过于狭窄，暂时还无法实现研发项目的全流程信息化管控，现阶段实现的研发项目管理信息化仅能覆盖研发项目的业务调研、立项评审、研发设计等业务环节，而且研发项目业务执行与预算的匹配度较差，需要在未来的工作中进行业务数据积累，加强业务预算匹配度。另外，采购、质量、销售、生产等环节的数据及工作受限于部门职能，往往是通过线下工作联系单或者邮件的形式进行业务沟通和传导，混同在各职能部门的日常工作中，甚至排在靠后位置，影响了研发的工作效率，对比行业标杆存在差距，亟待将各个分离的外围系统进行快速集成，解决系统之间互连和互操作性问题。通过将统一平台的信息展示与数据深层下钻功能的有机结合，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理，为研发业务的高效管理提供高效的信息化支持。

（作者单位：陕西重型汽车有限公司）