基于业财融合一体化的企业内部控制管理新模式探索

翟煜璞[

摘要：企业实施业财一体化符合信息化时代发展的要求，也有利于做好业务部门监督、财务信息共享等工作。本文对新能源制造业实施业财一体化的意义进行了阐述，从实施业财一体化的内涵、实施策略、管理问题等几个方面对业财一体化的实施进行探讨。

关键词：业财融合一体化；内部控制管理；人力资源建设；信息系统

中图分类号：F426

引言

随着信息技术的不断发展，企業应进行信息化办公，将业务和财务紧密联系在一起，保证业财数据的实时更新，为财务账务核算提供有价值的信息。同时，作为财务工作者也应树立管理会计的工作理念，不仅要重视财务基础的核算工作，还应从企业运营管理的角度来分析企业业务情况，为企业管理者提出可行性建议，更好地发挥业财一体化的价值，为企业发展创造有利的条件。

1.业财融合的内涵

业财融合，是指财务人员在业务与财务方面的融合，它是财务工作的新阶段。首先是会计部门业务与财务工作相互配合、相互促进，形成一种整体工作模式，最终实现整体的业务价值。其次是管理会计和业务会计两个不同方向，各自独立运作但是相互促进、共同提高的过程。不同行业财务人员的专业背景和知识结构都会产生不同的专业需求。所以不同的行业财会人员在处理业务问题时都比较谨慎细心。但在业务过程中，由于财会人员的不同，会计处理方法和手段不同，但是最后会形成一个整体结果。所以财务工作必然是相融相生相互促进的过程，而非相互分离或完全分离，这种融合是指业务与财务之间共同发展和融合发展的关系[1]。

2.业财融合与内部控制管理的关系

2.1提高企业风险管控水平

企业内部的风险主要来自企业对经营活动的管理缺陷，以及外部环境的影响。企业应当建立健全企业的管理体系和经营制度。通过有效的管理体系和制度来实现上述目的，并建立起相应的管理机制。企业财务人员应当结合企业内部实际情况和管理要求对企业经营管理过程中潜在的风险因素进行识别和评估，提出针对性的管理建议或控制措施。当企业存在这些潜在风险时，应及时进行相应地调整以控制该风险因素所造成的损失。

2.2提高企业运营发展价值

随着企业规模不断扩大，其内部管理也发生了巨大变化，主要体现在以下三个方面：一是从单一的会计核算方式转变为业务核算与管理模式；二是从手工核算转变到自动核算，并不断提高效率；三是从单凭经验到科学决策，随着行业环境不断变化，需要适时调整和适应。现在社会上大部分行业发展已经不再局限于传统领域，而是跨领域跨行业发展，形成多极化发展趋势，这就需要把传统业务与企业经营管理工作紧密结合起来，实现业务系统与信息化技术深度融合，这样才能更好地发挥出财务在经营管理中应起到的作用。业财全面一体化协同平台通过IT能力输出和业务流程自动化平台赋能，实现业财两端深度融合。以统一业务需求为中心，围绕业务创新需求及业务开展需求，实现全面业务支撑。通过系统集成能力在所有业务与系统之间实现数据共享，使得业务数据全面集中处理能力显著提升[2]。

2.3提高企业内部控制质量

企业在不断发展壮大的过程中，需要不断完善内部控制系统，但目前各企业均尚未实现业财融合一体化，导致内部控制的有效性难以得到有效发挥。因此，加强业财融合一体化建设对提高企业内部的控制质量具有重要的意义。作为企业管理信息平台的核心系统，需要实现业财融合。因此，需要将会计核算、数据管理、风险控制、绩效管理等多个领域相关内容融为一体，通过财务会计人员跨界融合业务管理与会计核算能力一体化建设达到相互促进、共同发展、互相促进、共同提高的目的。企业需要从财务管理与会计核算体系融合、流程管理、数据管理等多个方面入手，加强业财融合，形成一体化发展格局。

3.基于业财融合一体化的企业内部控制管理问题分析

3.1内部控制人力资源建设不到位

业财融合一体化是未来的发展趋势，但是目前很多企业在实施过程中，依然无法实现业财融合一体化管理模式。其原因如下：首先，因为传统经济模式已经不能满足发展需求，行业发展模式越来越成熟，需要企业进一步完善业财融合一体化管理模式，这样才能更好地满足市场需求，为企业发展提供助力；其次，公司管理层对公司发展缺乏足够的认识和理解，使得传统业务模式没有得到有效发挥；最后，由于相关公司及人员编制调整不及时、不合理或有变动出现时没有及时调整工作安排。这就要求相关机构、企业要及时完善内部控制体系建设以及组织结构设置。

3.2内部控制组织架构设置存在缺陷

（1）人员安排不合理：大部分企业是一人多岗，在一些企业中，员工往往人数众多、职能繁杂。员工一般只能按照要求进行相应的工作，管理上存在诸多问题。（2）决策权限过于集中：在对某个重大事项的决策上，一般由企业董事长决定和主持。企业内部各部门之间存在一定的界限和相互制约关系。这可能导致管理层内部无法形成有效的制约和监督。（3）授权不够严格：很多企业对于会计核算、财务管理、采购、销售、人力资源、生产管理等主要业务部门均设有单独或相对独立的组织，但出于某些原因或人员变动原因，并未设置相应职能部门统一进行管理。

3.3各项业务流程控制设计不够科学

业务流程控制设计不够科学的主要原因，有以下几点：（1）流程没有形成闭环：各环节没有很好地协同配合。例如：产品研发阶段由于产品功能比较单一，缺少与业务部门的紧密协作沟通，没有考虑到一些需求或其他方面的变化，没有及时跟进或做出调整，从而导致产品没有达到预期效果。（2）员工流程知识匮乏：员工对流程管控知识掌握不够，缺乏专业知识技能，对业务流程不熟悉，因此在制定流程的时候，在设计和执行过程中对于业务流程的管控不够，导致流程执行失败或出现错误[3]。

3.4内部控制信息系统功能不够健全

当前，我国大部分企业都是通过手工操作来实现财务管理的方式开展工作，这样就导致企业内部管理与控制效果并不理想。目前，大部分财务管理人员是通过电脑或者手机来进行记录和控制管理工作，这样的方式不仅存在较大的操作误差，同时还存在一定的安全隐患，严重影响工作和内部控制效果。另外，在实际信息化建设过程中，所采用的技术以及方式比较落后，会导致财务信息化建设工作相对落后。目前，大多数企业管理者对财务信息化应用不够重视，很多都是依靠手工进行处理工作，严重影响财务管理工作效率和效果。所以在实际工作中需要结合实际情况采取合理措施，保证企业在财务管理中能够发挥应有作用。

4.基于业财融合一体化的企业内部控制管理新模式构建路径

4.1加大内部控制人力资源建设力度

根据业财融合一体化战略，企业应加强员工自身素质建设，提高其对内部控制的认识和理解。通过组织培训会，让员工充分认识到流程管控和风险管理与控制是相辅相成的整体，各部门要根据自身工作岗位特征开展相应业务活动，将业务流程节点纳入整体业务流程中。在这种情况下，各个岗位人员需要有相应的职责意识，要积极地参与到流程的设计及完善中去。例如：建立事前风险防范机制，要求财务部门做好各项风险防控工作中的关键环节和岗位的内控工作；对业务相关行为进行有效约束管理等。这些环节都离不开内控管理人员的监督管控措施。因此我们应注重在实际工作中强化内部员工控制制度的执行力度；加强对员工制度的培训力度和技能提升教育力度。

4.2优化现有内部控制组织架构设置

4.2.1完善资产计量体系

在当前经济形势下，对企业而言，其资产的规模和质量都要严格按照企业制度执行，所以需要将资产的使用情况纳入企业的财务管理之中。首先，按照国家关于资产的法律法规要求对资产计量体系进行相应调整以及优化；其次，对于资产计量而言，要关注资产的合理使用和处置问题；最后，要关注资产所对应的责任单位。如果相关责任单位不能准确履行责任义务，会给企业带来很多经济损失，而且还会带来较大的负面影响。因此，可以通过建立资产分类方法、资产使用的相关管理制度以及管理标准和流程规范等来明确资产的价值评估、变现方式、产权转移等工作。

4.2.2会计核算及其流程的融合

在进行会计核算项目时，需要将会计核算流程与传统的财务核算流程结合，而这种融合需要将二者信息数据进行有效的交换、融合。目前，部分企业业务流程不够清晰或不够合理之处都可能影响企业报表发布的质量和效果。因此，对于这类业务流程则需要进一步细化、优化。另外，作为信息获取渠道之一的财务部门应当不断地提高财务信息质量水平，挖掘数据价值来获取更多信息。以税务信息化为例，出于信息系统建设投入与使用時间周期较长等原因，一般情况下不会很好地发挥出应有作用。而引入业财融合一体化软件之后可以将这类业务需求作为出发点和落脚点，根据企业的不同需要实现多个功能模块之间的有效链接。如在核算过程中需要对资产、业务、费用、账务等基础数据进行全面跟踪（如成本费用核算），在资金的划转过程中需要关注资金的具体流向，进而能够实现“一次收付、余额控制”等风险控制措施（如现金管理以及风险审批）。此外，还可以关注企业业务活动内部产生的重要数据信息——财务报表等。

4.3改善各项业务流程控制设计效果

业务流程是企业经营管理的核心，是企业经营活动中一切经营管理活动的总枢纽，业财融合后的业务流程管控体系能够提升企业运营效率、降低经营成本。对于企业来讲，业务流程管控体系的构建不仅是财务系统与业务系统集成之旅，更是企业各业务部门和一线人员共同参与的成果。基于业财融合一体化的要求，流程管控体系构建过程中需要构建以下五个流程：①财务部门建立统一、完整、规范的业务流程；②通过对会计核算基础内容进行梳理以形成核算标准；③梳理会计核算相关数据并形成数据质量控制机制及控制点；④建立财务管控流程模型以构建业财融合一体化管理模式下的各业务流程模型；⑤优化业务流程以提升公司运营效率、完善公司管理体系为目标实现三个阶段流程设计与实现流程管控一体化。

4.4升级及完善内部控制信息系统

预算管理与会计核算是相互依存的关系，企业应利用预算管理系统建立规范、科学的体系，实现预算管理功能与财务管理功能两个方面的紧密融合。具体而言，预算管理系统应将财务与预算管理结合起来。首先明确各项财务目标，并设定绩效目标，将目标分解到具体的项目及人员中间，确定目标完成程度；其次设计预算方案，通过业务分解至部门或岗位完成任务。同时，根据下达的任务对各业务部门进行绩效考核。此外，业务流程需要通过各种业务流程、技术手段等来传递到财务环节中，其中有些是业务流程中无法触及的业务环节（如费用报销、资产处置等）。业财融合一体化平台的构建可以利用网络技术解决企业间的信息不对称问题，对信息的收集、分析能够帮助公司提高工作效率和工作质量，提高企业工作的水平，还能够为企业内部提供有力的支持和帮助。因此必须利用信息技术优化预算管理体系，实现预算管理与执行业务的一体化。

5.结束语

综上所述，新能源制造业业务类型复杂，而且很多业务和多个企业有关联，在这种情况下如何做好财务信息登记，保证财务信息的真实有效？实施业财一体化无疑是最佳的解决策略。但是目前很多新能源制造业在信息化软件应用方面存在滞后性，不注重员工信息化培训，员工信息化意识低，导致新能源制造业虽然名义上实现了业财一体化，但是业务、财务部门之间缺乏配合，导致无法形成有价值的财务信息，也无法为企业经营管理者提供可行性建议。对此，新能源制造业财务人员、业务部门以及管理人员应高度重视企业业财一体化，并在工作中积极配合，为实施新能源制造业业财一体化提供有利的条件。

参考文献：

[1]李唯.业财融合视域下中小企业加强内部控制管理的价值与策略探析[J].营销界，2021（38）：159-160.

[2]王瑞星.大数据语境下企业集团业财融合信息化建设路径研究[J].当代会计，2021（11）：167-168.

[3]景诚.企业内部控制体系优化探讨——基于业财融合嵌入模式[J].财会通讯，2018（29）：114-118.