国企财务共享中心运营与管理的若干思考

高海燕

当前，国有企业面临的竞争更为激烈，而一旦存在管控能力不足、运营成本上升、管理效率低下等问题，都会影响到国有企业的稳定发展。为了提升国有企业管理效率、降低运营成本，财务共享服务模式受到了更多的关注，已然成为诸多大型企业集团改善财务管理工作的有效路径。本文将以建筑施工企业为例，对相关问题进行探讨。

财务共享服务中心不仅能够为企业财务工作的开展提供创新驱动力，还能够有效地提升企业的经营效率与质量，大幅降低管理成本，提升自身核心竞争力。基于此，笔者将展开相关讨论，针对国有企业财务共享服务中心运营与管理进行若干思考。由于共享中心模式在我国实施的时间较短，国有企业在开展运营与管理的过程中也需要结合自身实际需求进行相应的优化与升级，以便推动企业实现更大的发展。

一、财务共享服务中心应用的必要性及作用

（一）财务共享服务中心应用的必要性

当前国有建筑施工企业的业务范围不断拓展，管理难度随之加大。在此背景下，传统财务管理模式的弊端日益显现，主要问题为以下几点：其一，由于建筑施工企业项目呈现出一定的分散性，企业需派遣财务人员到各个项目所在地成立财务管理机构，并开展相应的财务管理工作。传统的管理模式下，分支机构会随着业务量不断加大，造成财务管理的成本费用不断增加，这会给企业的成本支出带来一定的负担；其二，在企业管理层级数量不断加大的状况下，可能会导致企业总部管控能力下降，难以及时掌握各个工程项目及下级企业的实际运营状况，不利于企业的经营发展；其三，缺少统一的信息交流平台，由于不同地域或不同项目存在财务政策的偏差，可能会导致信息的传递相对滞后，难免会出现数据失真或数据遗漏等问题，这可能会使得数据的可靠度下降，无法为管理者提供具备价值的信息支持，难以为各项决策的制定提供必要的数据参考。整体来看，传统的财务管理模式，已经难以适应国有建筑施工企业的扩张与发展所需。为了进一步支持企业发展壮大的需求，应积极引进并科学应用财务共享服务模式。

（二）财务共享服务中心的作用

部分国有建筑施工企业在开展工程项目时，自身财务成本随着市场规模的扩大逐步提升，总部对各下属企业以及不同项目的管控能力较弱，同时需要面对人员冗杂、机构混乱等状况，这就需要通过财务共享服务来为企业的管理控制提供支撑。国有建筑施工企业在应用财务共享服务中心后，可取得以下关键作用：

1.能够实现会计业务的集中处理

在财务共享服务中心构建之前，不同下属企业对相关规定与政策法规的认识较为浅显，不同项目的财务人员无法进行统一的指导与培训，其职业水平有所差异，导致企业无法实现预期的管控效果。而在企业应用财务共享服务中心之后，各下属机构采取了相同的制度与标准，通过统一的信息平台进行核算工作，使得会计业务能够进行集中化处理，通过标准化的流程，会计核算业务得以更为高质高效地进行。

2.强化对资金的管控力度

经营分散、资金难以集中是国有建筑施工企业较为突出的问题，而财务共享服务中心在建立并应用后，能够将下级机构资金账户控制权统一到财务共享服务中心，实现项目资金向总部的归集，并进行统一的调度与管理，以此来应对建筑施工企业资金分散、难以归集管理的问题。财务公司是资金结算和集中管理控制平台，负责执行资金集中管理的相关要求；财务共享平台要求各公司要以财务公司为核心，并集中业务全面向财务公司转移，充分发挥财务公司内部金融服务平台职能。此外，在财务共享服务中心的支持下，通过标准化的制度建设，项目资金需要按照既定的流程与标准开展收支业务，以统一、规范的审核制度与审批流程作为资金管理的枢纽，能够有效地提升企业风险防范能力，进一步加强对资金的管控效果。

3.强化内部控制制度的有效实施

财务共享服务中心的应用，能够将建筑施工企业审批方式由过往的线下审批转移到财务共享服务中心，使审批业务能够更为严谨地进行。与此同时，按照事先制定的审核规则，审批人员的操作更为规范，无法对系统数据进行随意修改，能够有效降低审批过程中可能出现的违规或徇私舞弊行为。此外，在工程项目开展的过程中，各项支出内容均需通过财务共享服务中心的费用预算进行协调，以此促进各项费用支出的规范性，严格依据合同要求开展支出活动，使企业中的预算与内控工作更为规范合理。

4.优化财务人员结构

随着建筑施工企业整体规模的不断扩大，财务部门岗位人员设置较多，由于部分企业内部信息化技术未得到广泛普及，一些基础性会计核算工作往往需要多名人员共同完成，工作效率较低。企业在设置了财务共享服务中心之后，各项财务工作就可以在智能化的信息技术环境中高效地展开，精简了各个机构设置的冗余的财务岗位，提升了财务部门的整体效率。财务共享服务模式应用于建筑施工企业之后，财务部门中部分重复的业务与职能可由财务共享服务中心替代，从而能够释放出一些具备管理才能的财务人员，使部分人员从传统的核算工作中解放出来，去参与到具体的管理工作中，依据人员特点充分发挥自身所长，为企业的经营管理创造价值。建筑施工企业在构建财务共享服务中心的同时，实现了会计处理的流程化、规模化，有利于企业整体业务规模的扩大，为企业的健康发展提供了保障。

5.规范增值税发票管理

对建筑施工企业而言，营改增的全面实施要求企业进一步加强对增值税专用发票的管理。因此企业在应用财务共享服务模式之后，可将增值税业务管理流程与财务共享服务中心进行有机结合，从蓝字发票开具申请、红字发票开具申请、发票作废申请、空票申请等嵌入财务共享系统，使相关人员能够在统一的平台中对增值税专用发票进行标准化管理，实现线上实时监控，以此保障企业整体税收筹划工作的有序开展。

二、國有企业财务共享服务中心运营与管理的若干思考

（一）业务流程运营与管理

财务共享服务中心流程的科学设计与管理是其有效运作的关键能力体现。财务共享服务中心各项业务的开展均需要高效稳定的流程进行驱动。针对业务流程进行优化的过程中，首先要进行财务流程分析。财务流程分析是财务共享服务中心针对客户需求所开展的调研与分析工作，依据企业的业务所需，对流程运转的资源配置、内部控制、风险点进行分析。其次则是要进一步拓展财务共享平台功能，将更多内控制度要求植入系统，实现系统自动控制。要充分发挥财务共享平台的审核、监控职能，强化日常业务审核，对不合规票据予以退回，对不合规经济业务事项予以驳回，突出平台刚性控制。要充分发挥共享中心预警通报职能，设置多维度、多角度的财务预警指标，对不符合内控审核要求的业务事项及时预警、通报给责任人和相关领导，重点对违规超付劳务队工程款、大额转入个人账户资金情况、黑客商等情形及时予以预警通报。

与此同时，管理人员需要依据具体的业务内容来对流程进行针对性的设计。国有建筑施工企业通过财务共享服务选择流程再造的过程中，要将容易提升规模效益的财务业务进行全方位覆盖。例如企业中的应收账款管理、采购业务、总账及报表管理等内容。在确保各项业务流程稳定运转之后，将财务共享服务的内容拓展到企业战略决策高度上。例如预算分析、决策制定、财务分析等内容。最后要对流程进行持续性优化。在国有建筑施工企业中，各个业务领域有可能随着企业的发展及外部环境的变化产生转变，因此对于流程管理应当采取动态与持续的方式，要结合内外部因素，对现有流程进行持续性的监管与评估，发现问题要及时改进，以螺旋上升的状态来适应企业战略发展要求，为企业提供优质的服务。

（二）信息系统运营与管理

首先，信息系统的建设需要针对实际需求展开调研，并对业务进行梳理，来确定信息系统的优化方向与建设目标。在建筑施工企业中，财务共享服务中心以及不同下属企业及各个项目等对信息处理的需求是有所差异的。工作人员利用财务共享平台的信息化手段，可以随时掌握整个企业的数据，进行科学分析，并以多种形式呈现分析结果。因此企业在对信息系统进行整合与建设之前，需要对建设目标及重点、难点等进行全面的分析。要对各职能部门、各下属企业以及项目的具体需求进行充分调研。其次，财务共享服务在企业实施过程中，不同的发展阶段存在各自的关键点，因此在制定目标时，要通过动态管理机制进行合理调整，实现标准化运营。企业需要各业务部门共同参与研讨系统的建设内容，确保系统的落实是真正符合企业财务共享服务所需的。最后，要立足共享服务平台建设构建数据模型，借助分析工具，利用大数据、人工智能、区块链等新技术逐步实现与税务机关、银行等外部机构平台的连接，提高数据信息共享互通，加大数据信息分析力度，为企业的管理决策提供数据支撑。

（三）财务共享服务中心的运营与管理

在财务共享服务中心实际运营的过程中，要构建学习培训制度、考勤制度、绩效评价制度等，通过各种方式来保障财务共享服务中心运营的质量与效率，达成预期效果。具体来讲：

首先，财务共享服务中心设置运营管理组，负责常见问题的解答整理并发布。在流程、制度、现场管理等方面，工作人员要加强标准化建设；其次，为切实提高业务处理效率，确保每项工作流程和作业平台流转顺畅、快捷，应强化各岗位人员责任意识，对流转至自己岗位的单据做到日清月结，同时随时查看督促驳回和挂起的单据。财务共享服务中心可按月发布时效报表、满意度调查表，并对考核及调查的结果进行汇总分析，提升服务水平。同时建立共享中心保密制度，以身作则，强化规矩意识和制度约束，筑牢保密思想防线；最后，建立常态化财务共享学习平台。通过定期开展业务培训提高财会人员的业务素质。与此同时，建筑企业内部也要积极开展警示教育，强化财务人员的职业素养，促使广大财会人员树立合规意识、大局意识，使每一位财会人员自觉践行岗位职责、自觉遵守规章制度、自觉防控财务风险、自觉维护企业利益。

（四）人力资源的运营与管理

国有建筑施工企业应对现有管理人员进行优化，可从以下几方面展开：其一，优化人员绩效评价指标与方式。绩效评价工作的开展，一方面要通过公正且科学的量化考核方式对各项工作进行评价，并与其薪酬挂钩，以基本工资与绩效工资相结合的方式，激发员工的工作积极性。另一方面需要对各岗位员工进行创新工作激励。针对各岗位人员进行绩效考核时，不仅需要从工作质量、时效、满意度等方面进行评价，还需要增加成本控制方面的考核评价。要对各岗位人员每笔业务处理的成本费用进行分析，从价值链上关注成本控制，对财务共享服务中心业务处理成本及产出进行横向与纵向的对比，以此助力财务共享服务中心工作效率的全面提升；其二，加強财务人员的转型升级。在财务共享服务中心，存在阶段性业务分布不均的现象，要结合财务共享服务中心的特点，将部分从传统核算工作中脱离出来的优秀财务人员向管理型会计转型，由成本控制向价值创造性人员转换。要通过组织架构的优化，将部分冗余的人力资源向为企业提供财务指导、咨询服务等职能方向转变，进而完成价值创造的工作目标。

大数据时代下，财务核算工作已经由传统的人工操作转为云计算、大数据等方面，建筑施工企业自身所积累起来的海量且多维的数据是极为复杂的，其包含了结构化、非结构化以及半结构化数据，内部数据与外部数据，业务信息以及财务信息等。在大数据时代下，财务人员要具备更为全面的综合素质，能够对各项数据进行充分的挖掘与运用。以财务共享服务中心为枢纽，通过丰富的信息资源来开展更为创新的工作，积极地挖掘出能够提升企业风险管控、决策支持、资源配置预测以及经营分析等方面的价值增长点，以财务共享服务作为依托，探索有利于企业发展的创新管理途径，为企业的价值创造提供助力与支持。

结语：

财务共享服务中心有效降低了建筑施工企业的运营成本，实现了管理的最优化。随着企业业务量的持续增加，管理层不得不增派更多的人力开展财务活动，而财务共享服务中心在企业内部的全面应用则可以有效优化人员构成，节约了大量的人力成本，减少了经费输出。与此同时，统一标准的业务流程还可减少不同组织在业务处理方面的差异，全面提升客户满意度。国有建筑施工企业财务共享服务中心的运营与管理是一项复杂且系统的工程，在实际开展过程中，要通过实践对其进行不断的优化与完善，进而为企业的持续、创新发展提供助力。

（作者单位：中铁十五局集团有限公司财务共享服务中心）