房建项目施工过程经营管控要点

石岫

北京住总第一开发建设有限公司 北京 100010

1 在项目实施过程中经营管控的要点

1.1 提高项目策划水平，在开工前确定成本管控重点

项目部应根据现场条件、图纸及合同约定的计价原则，在保证项目工期、质量、安全履约的情况下，以设计最优化的施工组织方案及配置最合理的各项资源为基础，分部分项测算项目成本、确立成本控制目标，并制定保障措施。

1.1.1 项目应在签约后、开工前确定人、机、料、资金、技术等管理资源配置方案。生产及技术部门需对现场平面布置、劳动力配置、机械设备选型、专项施工方案等进行合理设计；切忌为追求施工进度，盲目增加施工人员及机械；盲目追求高大上的展示效果，过度布置临建及现场；以及为保证施工质量、采用可行但不经济的方案。

1.1.2 在确定项目管控模式、分包及物资设备采购方式等内容后，经营人员应结合现场平面布置及专项方案设计等，编制成本管理测算。通过收支测算，确定成本管控中的重点及难点，并制定具体的解决措施及实施计划。主要材料节超率、现场及上缴机关管理费费率、安全文明施工费投入等应充分考虑现场条件，即满足公司相关量化指标要求，又便于生产、技术系统能够围绕目标开展工作。当项目完成“±0”、主体结构封顶等重要节点工作后，及时对策划执行情况进行总结并适时对策划调整和纠偏，加强事前管理、事中控制、尽量避免事后弥补[1]。

1.2 及时完成重计量确认，作为过程成本要素管控及结算依据

项目应在收到正式施工图纸后及时完成工程重计量编制工作，并最终与建设单位形成双方认可的确认文件。过程完成重计量不仅能够有效缩短后期结算周期，同时也能为分包分供、文施及管理费等成本管控标准提供明确依据。

如因特殊原因过程中无法完成重计量的签认，应争取与建设单位完成重计量核对工作，避免因合同理解不一致、盲目乐观等情形过高估计收入，为工程结算埋下隐患。

1.3 及时收集固化资料，做好过程变洽、签证、索赔签认

项目应做好过程资料的固化、收集、整理，尤其是与建设单位之间的洽商、签证、函件、通知等，当相关事实发生时应及时文字签认，并保留好原件。 建设单位不予签认的事项，应通过会议纪要、录音、录像、邮件、微信、第三方签认等方式及时固化证据。

1.3.1 办理变洽签证前，项目技术、经营、生产等相关人员应共同协商，选择便于施工且相对利润较高的方案。变洽等记录的文字应简练、准确、严谨、通顺，避免产生歧义，洽商变更事项要交代清楚，技术要求和相关参数应合理、正确、标注齐全，必要时应引用图纸或附图，本着确保质量安全、经济合理、方便施工的原则确定变更方案，确保变洽不仅能够满足施工需要，也能够满足计量、计价需要。

1.3.2 项目经营人员应按施工合同条款约定，及时编制工程变更、索赔报告、暂估价确认资料等经济资料报送建设单位（或监理单位），进行追踪、签认，做好施工过程中合同价款调整的相关工作，并建立相应台账。台账不仅需要反应签认内容、金额，也应如实反应签认状态、争议原因等，便于及时核实及跟进。

1.3.3 工程竣工后，项目生产、技术、经营人员应统一汇总核对整理变洽、签证等工程竣工结算资料，避免遗漏。

1.4 定期开展经营盘点，强化过程经营管控

项目开工后直至完成结算前，应定期对整体收支及风险情况进行盘点复核，做好过程管理工作。通过过程盘点核实，发现问题及时纠偏，对影响经营成果的重大决策应慎重处理，必要时召开专题会议。盘点核实应遵循以下原则。

1.4.1 收入按照施工完成部位、项量及合同约定的计价方法，考虑已发生待确认的洽商及索赔，应收或应退价差，应收或应交总包管理费等因素，参考建设单位计量情况计算并判定。

1.4.2 成本按照权责发生制原则，对发生的人、材、机、分包费、其他直接费及现场管理费等进行明细分类，根据收、支配比原则计算并判定[2]。

1.4.3 资产负债按照货币资金、实物资产、债权债务等进行清理，包括临时设施、办公用品、行政用具、消防器材等都要列入盘点。收入、成本盘点与资产、负债盘点相结合，做到业务交圈，收支同步，账账相符，账实相符。通过盘点，找出收支差距，分析形成原因，及时纠偏。

1.5 完善结算评审，夯实结算基础

工程竣工后，项目在上报结算前应针对结算编制依据、结算总收入的预测、总成本（包括已发生及未来预期发生成本、合同成本及非合同成本）、预计盈亏、资金情况、结算计划（时间、人员安排）等进行梳理总结，形成书面报告。原则上不高估收入，不低估成本。

项目财务人员负责对上述汇报内容中账面计提金额、资金收付金额进行核对确认；主任工程师及生产经理分别对涉及图纸会审、设计变更、工程洽商、现场签证及其他索赔的事项及内容

进行核对确认；项目经理对整体结算及收支情况进行审核；确认无误后，方可参与结算评审，并在通过评审后报出结算。

1.6 做好经营相关指标总结

针对不同结构类型的房建项目，需对其主要经济指标含量、价格等进行汇总分析。如钢筋、混凝土、模板等，通过不同项目间同类数据横向对比及项目自身竖向收支对比，查找项目过程管控中的优点和不足并进行改进。

1.7 做好经营管理典型案例总结

案例是最好的教科书。案例应具有普遍性、典型性，宜内容具体，忌泛泛而谈。公司及项目应在经营过程中不断总结经验教训，定期分享，深度挖掘案例的典型性、前瞻性，提炼可推广的经验做法。通过经验教训分享，提升项目及机关整体经营管控意识，促进项目过程管理不良行为的迅速整改，营造良好管理氛围。

例如某在施项目在二次结构施工过程中“烟风帽”采用图集16J916-1第26页B系列排气道风帽做法。此做法尤为特殊，参考价格在2500元左右一个。同时自来水水表图纸显示为机械水表，而实际为自来水公司专供红外远传水表的，价格偏差大。项目及时办理了变更和批价，并在公司层面进行了经验共享。

1.8 加强公司与项目间沟通交流

从公司层面，进一步下沉工作，深入项目了解情况，通过对过程经营资料的检查核实，摸清项目经营工作的痛点、难点，从客观角度进行合理化建议；进一步加强标准化、规范化的日常管理以及阶段化经营成果考核，通过不断完善制度管理，推动经营工作正常、有序开展。从项目层面，通过定期组织典型案例交流会，互相学习，取长补短。同时充分运用现代信息技术手段改进会议形式，提高讨论深度，提高文件的质量和时效。

2 在主要成本要素管控方面采取的措施

项目采购应实行招标模式，对分包及物资设备的价格及技术参数予以严格甄选，降低采购成本，同时做好文施及管理费指标控制。

2.1 加强物资设备采购带量

2.1.1 从公司层面，应加强带量采购，以公司全年采购数量换取合理低价。为保障优质厂家的数量，采取横纵联系，加强与兄弟单位的联系，对比本企业的优质客商的筛选，逐步增加优质客商的数量，拓宽市场范围吸纳行业有影响且信誉好的厂家作为战略联盟，每月要对不同集采厂家进行履约抽查，对不合格的产品进行封样处理，做实厂家评价机制，价格调整要在合同中明确调整幅度范围，要及时了解市场行情及兄弟单位的调整情况，对于评价考核不好的企业及时清退，动态调整签约客商。

2.1.2 针对主要材料设备，公司需定期召开物资系统分析会，依据市场变化研判价格走向及对项目成本的影响。项目应提早做出物资采购及调整计划，针对施工合同价格调整做出反馈依据。

2.1.3 重视采购计划，提升采购需求的准确性及合理性，提前筛选优质供应商，并对采购数量进行把控。

2.1.4 积累常用材料采购价格，针对不合理的供应商报价进行二次谈判，找出降低价格的可行性办法，将降本增效做到实处。

2.1.5 推进线上采购工作，充分利用采购平台全面、庞大的优质供应商资源，促进供应商竞争，进一步节约采购成本，降低采购风险。

2.2 逐步降低劳务及专业成本

2.2.1 做实劳务分包招标，切实降低劳务分包价格。全面推进实物量清单报价模式，在招标过程中与经营管理部密切联动，清理不平衡报价，真正做到价格合理。进一步完善招标规则和招标程序，严格把控拟选投标队伍的范围，真正做到公平、公正、透明[3]。

2.2.2 强化分包过程管理，及时完成分包工程结算。加强分包人工月度结算和零工签认，推进分包阶段结算工作。在分包履约过程中逐步锁定分包成本，减少最终结算压力。同时，将分包结算工作与分包招标工作挂钩，对不能按时完成最终结算的劳务队伍，将限制该队伍在新开工程的投标资格。

2.2.3 做实分包考核评价，合理统筹安排分包资源。在年度资信评价的基础上，结合季度队伍考核情况，细化开展分包半年评价工作。并且以分包评价结果为依据，依照公司相关管理制度合理配置分包资源，使分包队伍综合管理能力与承揽规模相匹配。避免出现因管理人员不足、劳动力供给不足等原因影响工程质量、工期进度，造成管理成本上升。

2.3 落实安全文施及现场管理费管控指标

2.3.1 由于项目收入水平不同、所处地域不同、文施标准不同、现场及周边环境不同等等因素影响，安全文明施工投入往往也呈现出较大差异化[4]。以北京为例，根据京建法〔2019〕9号《北京市建设工程安全文明施工费管理办法（试行）》要求，现场文施分为“达标”、绿色”、“样板”三个等级，并分别对应不同费率标准。公司应结合以往经验数据，根据现场实际需求制定差异化的管控目标，根据项目定位设定安全文明施工费的最高成本线；项目则需要根据现场情况合理规划布局、精打细算，在保障安全文明的同时，杜绝在文施方面产生不必要的浪费。

2.3.2 针对现场管理费，公司应根据项目性质和规模配置精干的项目团队，控制项目人员成本，利用公司人才流转平台，加强人员进入和退出机制，避免管理人的“窝工”现象，并且在责任书中约定现场管理费的高限费率；项目则应合理控制人员总量，在工程竣工后及时做好人员疏解，避免管理费用超支。针对工程延期、久竣未结及后期需要增加看护的项目，项目部应充分预估相应成本，必要时提前向甲方提出看护费用索赔，切忌忽视人员长期无效投入造成损失，最终导致项目亏损。以某项目为例，项目经理竣工后为了看护现场留置的不到30万元的废旧资产，雇佣4名保安长期在现场进行看护，仅保安工资一年就发生约20万元，加上现场用水用电住宿等支出，远超过现场资产剩余价值。

3 结束语

建筑工程经营管理是一个动态过程，贯穿整个工程项目而又不局限于特定的某个阶段。施工企业要树立现代成本控制观念，拓宽成本控制领域，采用现代管理方法，在实践中不断探索，总结优质、快速、安全、低耗和文明施工的经验，提高经营管理水平，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地[5]。