九宫格思维模式在医院中层干部队伍培养中的应用研究*

——李 晶 李春霞 李 静 梁清君 陈 航

在新形势、新格局、新发展阶段，医院的核心竞争力体现为对人才的竞争。《关于推动公立医院高质量发展的意见》[1]明确提出，公立医院资源配置要从注重物质要素转向更加注重人才技术要素，要加强公立医院领导班子和干部人才队伍建设。中层管理干部作为人才队伍中中坚力量，其能力水平直接关系到医院的运营、管理，质量和服务水准。当前，公立医院在中层干部培养方面存在培养体系缺乏针对性、系统性和规范性，培养模式比较单一等问题[2-5]。九宫格是进行人才盘点中常用的一种人才地图，在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，可以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划[6]。人才盘点不是为过去盘点,而是为未来盘点[7]。本研究将借助人才盘点工具，通过九宫格思维模式对当前医院中层干部的绩效、能力和潜力进行全方位评价，绘制出干部“九宫格地图”，并明确培养“路线图”，以此完善医院干部培养发展体系，最大限度发挥干部在推动医院高质量发展中的中流砥柱作用。

1 资料与方法

1.1 研究对象

研究对象为北京市某三级公立医院的全体中层干部、人才工作小组办公室成员和领导班子成员。

表1 中层干部胜任力5个维度及释义

1.2 研究方法

定量与定性相结合，采取问卷调查法和半结构式访谈法进行研究。

1.2.1 问卷调查法 调查量表采取李克特量表(5分制)，量表包含政治品德、个人特质、逻辑思维、专业素质、管理能力5个一级指标和32个二级指标，见表1。调查对象为部分领导班子成员和人才工作小组办公室成员，调查内容为对中层干部进行能力评估。

1.2.2 半结构式访谈法 访谈对象为部分领导班子成员、人才工作小组办公室成员和中层干部代表，进行一对一深入访谈。依据九宫格不同区域中层干部的特点制定访谈提纲，访谈人员经过培训及预访谈后进行正式访谈。访谈过程中，及时记录访谈内容。

1.2.3 收集资料信息 由经培训的调查员进行问卷调查和访谈。

1.3 统计分析方法

针对问卷调查获得的定量资料，通过Excel建立数据库，进行资料收集和分析。

针对访谈获得的定性资料，采用Colaizzi现象学7步法对访谈数据进行分析。具体分析步骤如下：(1)反复、仔细阅读所有访谈记录，熟悉资料；(2)对资料进行逐字逐句分析，提取具有意义的陈述；(3)对反复出现的、有意义的观点进行编码；(4)将编码汇集形成主题，寻找有意义的共同概念，形成主题雏形；(5)对现象进行详尽、无遗漏地描述；(6)将类似的主题及描述放在一起反复比较，辨别抽取相似观点，描述现象的基本结构，构建主题；(7)资料返回受访者进行求证，验证基本结构。

2 构建九宫格评价体系

本研究利用人才盘点中最为常用的九宫格对中层干部能力、绩效、潜力进行区分，临床医技、行政后勤干部分别进行梳理与评价。

2.1 准备工作

制定评价计划表，明确评价流程、规则和工作组成员。

2.2 评价标准

根据医院发展现状、干部管理实际等因素，梳理干部基本信息，建立符合医院发展实际的包含绩效、能力、潜力三维的评价体系，见表2。

表2 绩效、能力、潜力水平分级

绩效评价选取2018年-2020年3年考核成绩，临床医技干部采取科室绩效考核排名，行政后勤干部采取年度考核排名；能力评价通过问卷调查得到数据确定。将中层干部绩效和能力维度分为高、中、低3个等级。

潜力是通过能力和绩效来预测的。在具体实施中，潜力评价除综合考虑其绩效和能力两个因素外，还应考量其未来贡献度(未来在岗工作年限、身体状况等)、是否有一票否决事项(近3年涉及医德医风、国家安全与意识形态、接诉即办、院感防控、安全责任等)。

2.3 结果矫正

依据绩效和能力维度把全体中层干部初步划分至9个区域。参照潜力水平分级对结果进行矫正和优化。最后，确定中层干部在九宫格所处的位置。

2.4 结果应用

人才盘点有利于持续改进组织的用工效率，达到最佳的人岗匹配，有效提升用人、识人的能力[8]。将在九宫格思维模式下进行人才盘点的结果与医院战略发展需求进行对比分析，找到干部的关键缺失，并制定针对性的培养计划，进一步提升中层干部的能力水平。

2.5 跟踪落实

对干部培养情况和工作表现实时跟踪，对干部九宫格地图进行动态调整。

3 结果与分析

3.1 构建中层干部九宫格地图

依据盘点结果，建立中层干部九宫格地图。将全体中层干部划分至9个区域,分别为高绩效高能力(管理榜样-A区)、高绩效中能力(绩效之星-B区)、中绩效高能力(潜力之星-C区)、高绩效低能力(熟练干部-D区)、低绩效高能力(待发展者-E区)、 中绩效中能力(中坚力量-F区)、 中绩效低能力(基本胜任-G区)、低绩效中能力(差距干部-H区)、低绩效低能力(问题干部-I区)。图1描述了处于不同区域的干部特点、所占比例和管理方向。

图1 中层干部九宫格地图

经盘点之后，处于不同区域的干部，在数量的分配比例上，A、B、C三区累计25%左右，D、E、F区累计50%左右，G、H、I区累计25%左右，呈现出“橄榄型”结构，包含三个梯队，见图2。

图2 “橄榄型”中层干部队伍结构

3.2 中层干部特点和差距分析

第一梯队为处于A、B、C三个区域的干部，这些干部是医院最有发展潜力的干部，是医院管理工作的关键核心，其绩效、能力整体表现非常优秀，体现着医院的核心竞争力。处于A区的干部，一般来看智商高、情商高，在各个岗位的可塑性都很强，是所有干部学习的榜样；处于B区的干部绩效较好，但也存在能力短板或者在某些方面存在一定争议；处于C区的干部，总体来看能力较强，但绩效并未达到最佳，可能由于人岗匹配度不高或者某种外部因素导致。

第二梯队为处于D、E、F三个区域的干部，这部分干部体现了医院大多数干部的工作水平，是稳定推动医院工作的中坚力量。处于D区的干部，即使综合能力不强，仍可产生高绩效，可能为在某一方面具有突出专长或者人际脉络较广泛的干部；处于E区的干部可能有两种情况，一方面可能任职时间不长，没机会产出高绩效，另一方面可能已做出巨大努力，但受外部影响没机会产出高绩效，总体来看可能为有个性的“新人”或不投入的“老人”；处于F区的干部，是稳定的贡献者，也是各区域中占比最大的人群。

第三梯队为处于G、H、I三个区域的干部，往往是干部队伍中绩效、潜力均不佳的干部。处于G区的干部，能力很强但绩效不佳，其在工作行为和态度上可能存在问题，也有可能是安于现状的干部；处于H区的干部，工作积极，态度认真，但由于专业能力限制或者是任职时间不长、经验不足等原因，导致绩效不佳，也有可能是“小聪明、执行力差”的干部；处于I区的干部，往往是问题干部，绩效和能力都不达标，这部分人员也是未来要淘汰的干部。

4 讨论与建议

医院干部培养模式需要不断创新，应基于干部梯队建设的需要，做好干部培养长期以及短期规划[9]。一方面，要积极转变中层干部的管理理念，提高参加培训的积极性，将提升自身管理能力真正内化于心[9]。另一方面，在干部培养体系的建立上，一是要注重提升通用能力，二是要针对九宫格不同区域中的干部的特点采取差异化的培养策略。同时，还要不断优化干部培养的组织结构体系，确保在实施过程中得到更充分的保障。

4.1 通用能力培养

通用能力主要包括政治素养、廉洁自律、敬业奉献精神等，处于每一个梯级的中层干部均需要加强通用能力培养，这是任职中层干部必备的素质。医院缺乏高水平和针对性强的培训体系和课程是致使干部能力素质不够高的重要原因[10]。要通过整合院内各类培训资源,搭建360°中层干部培训体系,开设情景课堂、专家讲堂、家庭讲堂、廉政课堂,把理想信念教育贯穿于干部成长全过程[11]。定期举办中层干部能力提升工程培训班，邀请行业内外专家来院围绕全面从严治党、廉政教育、意识形态、管理能力、心理疏导等内容进行专题培训，拓宽中层干部的知识面。同时，可与专业培训机构建立联系，由培训机构针对医院管理需要设计专门培训课程，对干部进行系统化培训。另外，要组织干部到行业内外的标杆管理单位交流学习，积极参加各类学术活动，也可鼓励通过攻读学历、参加研修班等方式强化自学。

4.2 个性能力培养

4.2.1 第一梯级 对处于第一梯队三个区域的干部整体应采取重点使用和培养的策略。处于A区的干部往往更加成熟，要加大激励力度，加强其学科建设、管理思维等方面能力的培养，并适时向上推荐使用；B区和C区的干部要给予充分的锻炼机会，可选派其到困难多、问题多、矛盾多的部门和一线进行轮岗交流[12]，比如党办、院办、医务处等综合性部门，特别优秀的年轻干部要推荐其参与上级单位的挂职锻炼，为未来进一步提拔使用做好准备；对于临床优秀的科室主任除做好科室管理外，政治面貌为党员的可兼任党支部书记，提高其参与医院各项管理工作的积极性。C区人员还要着重考虑是否人岗匹配，对于能力突出绩效欠佳的干部给予适当调整。

4.2.2 第二梯级 对处于第二梯队三个区域的干部应采取稳定发展与保护的培养策略，对年轻的、培养价值大的、有进一步提拔使用空间的干部，也要从岗位轮换、能力提升方面给予重点关注。D区和F区为具有稳定绩效的干部,能力可能不够均衡和全面，无论是行政部门主任还是临床科室主任，都应根据其能力缺失、性格特点，保持关注和激励，并进行精准培训和指导，使其继续保持良好的工作状态，更好胜任现有工作。比如针对沟通协调能力需要提升的干部，医院要与其就之前沟通效果不佳的事件进行细致分析，指出改善路径。处于E区的干部通常为新任职或人岗匹配度不高的干部，医院需要具体分析原因，提出工作要求，可给予岗位调整。比如有些科室的中层干部有的需有较强的统筹协调能力，有的需有较强的专业技术能力，有的需有较高的政治能力和服务能力，医院要针对岗位特点选任适宜的人员担任。

4.2.3 第三梯级 对处于第三梯队三个区域的干部应采取培养并观察的策略，如能力、素质尚可，存在严重的人岗不适现象，也可考虑轮换岗位。G区、H区的干部需要加强人岗分析，为其顺利开展工作创造一定的条件和环境，在没有更合适替代者的情况下可继续保留使用；但是对于行政的重要部门和医院重点临床学科的科室主任，如当前干部无法胜任，要提早考虑，重新进行院内选拔或外部引进。I区的干部可能在能力素质上与当前中层干部胜任力要求存在较大差距，综合考虑其培养的机会性成本、是否具有培养潜质等因素，决定暂时的留任或淘汰，但同时应积极寻找继任者，为优秀的青年骨干提供发展平台。

4.3 优化干部培养组织结构

中层干部的管理与培养不仅是医院领导或干部管理部门的职责，还应该由一个完善的组织体系共同设计、推动和实施。基于医院工作实际，应建立决策层—咨询层—执行层三级组织体系。决策层为医院党政班子成员，负责医院中层干部队伍培养的顶层设计和统筹谋划；咨询层由医院的人才工作办公室成员构成，主要包括党办、人事、科教、医务等部门负责人，定期召开干部培养工作交流研判会，对进一步加强中层干部培养提供意见和对策，对拟实施的中层干部培养策略的可行性、实效性等进行讨论；执行层为党委办公室，负责具体培养策略的实施，责任部门要针对中层干部培养工作进行需求调研，并将中层干部培养方面存在的问题、未来的计划等及时向医院党委汇报。