公立医院职能部门契约式绩效考核指标体系构建与应用*

——杨 冬 江 灿 吴楠楠 梁凤娟 袁江帆 段 晖 田 伟

职能部门绩效考核是公立医院高质量发展的重要内容之一[1]。公立医院职能部门绩效考核具有难以评估工作效率和质量，难以界定岗位职责和贡献，难以确定岗位风险和技术含量等特点。为了突破职能科室绩效考核瓶颈，北京市某三甲医院引入了契约文化[2]，构建了职能部门契约式绩效考核指标体系，并通过应用取得一定成效，供医院管理者参考。

1 契约式绩效考核指标体系构建

不同职能科室岗位职责不同，需要对其进行个体化考核。公立医院职能部门根据其不同岗位性质，一般可归类为行政事务科室，如院办、党办、人事处、纪检监察办等；医疗服务科室，如医务部、护理部、门诊部、感染疾控处等；医疗运行科室，如财务处、绩效办、运营办、医保办等；后勤保障科室，如总务处、保卫处、资产采购处等；医疗科研教学科室，如科研处、教育处等。职能部门的考核更接近企业文化下的行政管理部门考核，因此，本研究探索建立具有企业契约文化的绩效管理指标体系。

表1 契约式绩效考核指标体系模型

1.1 建立初始指标库

根据相关性理论，结合医院发展目标，确定职能科室岗位职责相关的初始考核指标，建立职能科室绩效考核指标库。首先，梳理各职能科室的岗位说明书[3]，按照职能科室的岗位职责进行指标收集、分析、反馈，将相关的日常业务及关键业务区分开来，划分为日常业务考核指标及关键业务考核指标两个任务包，其中，关键业务考核指标需转化为量化指标。其次，梳理职能科室之间交叉业务，依据岗位说明书中的科室职责对交叉、重叠业务指标进行再分配，再分配的指标按照归类分别纳入日常业务和关键业务考核指标库。再次，将政策性、突发性任务归入特殊业务考核指标任务包。

1.2 筛选指标

从各职能科室指标库筛选考核指标，主要采用以下几种方法：

1.2.1 专家咨询法[4]采用专家咨询法对日常业务考核指标进行筛选。选取院外具有≥3 a医疗行政管理经验的专家、院内各职能科室主任、部分内外科科室主任及护士长、工会推荐职工代表等共同组成咨询专家组，专家组成员原则上不少于100名。通过多轮问卷调查，整理专家论证意见，将专家组筛选出的各职能科室的日常业务考核指标提交给医院绩效管理委员会进行评议，至少经过两轮专家评议后确定。

1.2.2 案例分析法[5]采用案例分析法对关键业务考核指标进行筛选。选取具有代表性的职能科室作为研究案例，对应科室岗位职责，设定科室战略目标，通过医院绩效管理委员会专家讨论，筛选对科室发展提升有帮助的关键业务考核指标。对筛选出的关键业务考核指标进行重要性评估，例如，科研处的关键业务考核指标“科研成果转化”，需要通过信效度验证，以能够推动科室建设、提高科室绩效管理水平、拓展科室与职工发展空间为验证标准。另外，通过案例分析法建立关键业务考核指标筛选流程和筛选标准，以适用于所有职能科室。

1.2.3 目标管理法[6]采用目标管理法筛选特殊业务考核指标。特殊业务考核指标目标明确，可根据医院对各职能科室的年度任务要求，经医院绩效管理委员会审议后确定。代表性指标为疫情防控任务、突发性任务、创新管理任务等。

1.3 确定指标体系

经过指标筛选，依据平衡计分卡原理[7]，建立4个维度三级考核指标的职能科室契约式绩效考核指标体系，包含日常业务考核指标、关键业务考核指标、绩效任务考核指标、财务管理考核指标及岗位难度考核指标。另外，根据职能科室政策性、突发性等任务增设加分项，加分项还可考虑纳入创新管理业绩考核指标。

由于职能科室的岗位职责及工作内容不同，指标体系由共性指标与个性指标组成，见表1。其中，4个维度、一级、二级指标是职能科室的共性指标，权重统一；三级指标是个性指标，设有不同权重。日常业务考核主要体现服务满意度，以主观评价为主；关键业务考核与绩效任务考核是量化指标[8]，以客观评价为主。

1.4 计算指标权重

主要采取专家咨询法确定指标权重。基于指标内容，依据科室发展目标，对指标的贡献度及重要性进行问卷调查。调查对象为医院绩效管理委员会委员、主要行政职能科室及部分临床科室负责人。问卷内容是对考核体系的4个维度及下设一级、二级、三级指标的重要性和贡献度进行独立评分。重要性为0%～100%，评分越高，越重要；贡献度为1分～10分，评分越高，贡献度越高。医院绩效管理委员会依据重要性及贡献度均值，讨论确定指标具体权重比例。指标权重见表1。

2 体系应用

2.1 签订绩效任务契约书

首先，年初签订科室绩效任务契约书[9]，行政、后勤等职能科室共签订27份。职能科室绩效任务契约书由医院绩效管理委员会根据绩效考核指标牵头制定，于每年第一季度完成，并与科室签订，一式两份，一份交由科室留存，以便其根据契约内容执行本科室年度工作计划，一份由医院绩效管理委员会留存，作为绩效考核依据。绩效考评周期一般为一年一次。个人绩效任务契约书由科室核心组制定，由科室与个人签订，考核周期及考核原则与科室绩效任务契约书相同。其次，按照契约书内容，医院绩效管理委员会对各职能科室进行季度监测，发现问题及时反馈，监督科室改进。再次，按照契约书进行年度考核，依据考核分值给予年度奖罚。

2.2 绩效考评

绩效考评分别由三级指标的日常业务考核表、关键业务考核表，二级指标的绩效任务考核表及财务成本考核表组成，通过岗位难度进行适当调节。具体如下：

(1)日常业务考核以问卷调查评分为主，评分区间为1分～5分。问卷调查对象为临床及医技科室人员、院领导、相关职能科室人员。被评价科室的分值为调查问卷中各项服务满意度的均值，评价指标得分需要进行绩效分值转换，转换方法为：科室评价分值/5×120。

(2)关键业务考核以设定区间值来确定最终得分，设最高分值120分。区间值95～100对应120分，90～<95对应115分，85～<90对应110分，80～<85对应100分，各项考核指标实际完成值参照区间值进行赋分。关键业务考核的组合分值由各项考核指标加权后得到，计算方法为：组合分值=∑得分1×权重1+得分2×权重2+得分3×权重3+……+得分N×权重N。

(3)绩效任务考核以科室指标管理任务占比与完成率占比组合计算分值，并进行绩效分值转换。转换公式为：(指标管理任务值×占比+完成率×占比)/100×120。

(4)财务管理按照目标值管理法[10]设定科室纵向达标值，以前3 a均值为标准，按照区间赋分法设定分值，设最高分值120分。

(5)岗位难度系数以专家调查评定为主，由岗位服务范围及服务难度达标程度组成，评分区间为0分～10分，评定分值需要转换为绩效分值，转换公式为：(服务范围×占比+服务达标难度×占比)/10×120。

年度绩效考核时，将上述各项考核分值汇总，形成职能科室契约式绩效考核总分值。总分值为120分，分为4个等级，≥110分为第一等级，100分～<110分为第二等级，90分～<100分为第三等级，<90分为不合格等级。考评结果是年终绩效考核奖惩的唯一依据，按照等级进行年度奖惩。第一等级科室可以参与明星科室评比，对不合格等级科室进行绩效奖励减半并给予警告、诫勉谈话等处罚。

2.3 绩效反馈

绩效反馈是针对职能科室在执行绩效任务过程中出现的集中问题及重大问题，提出预警及改进提示，科室接受绩效监督反馈后需制订改进计划，提交医院绩效管理委员会留存，医院绩效管理委员会按照改进计划进入下一阶段监测管理，形成PDCA闭环管理[11]。反馈监测周期设为月度、季度，报告周期设为年度。职能科室契约式绩效考核反馈报告一般由医院绩效管理委员会牵头制定，该报告反映科室年度绩效是否达标，对于不达标科室指出具体问题所在并提出建设性改进意见。反馈报告不与绩效激励机制挂钩，旨在帮助职能科室自身建设及提升科室绩效水平。

3 效果分析

3.1 考评结果

2019年初，该院绩效管理委员会组织职能科室开展了2018年度绩效考评工作，对27个职能科室进行了全面考核。考核围绕契约式绩效考核指标体系，除内部成长的服务满意度指标是通过问卷星向临床科室、院领导、相关职能科室发放电子问卷统计结果外，其他指标数据均从财务报表及信息中心提取，由绩效管理办公室对指标体系的所有考核数据进行汇总、整理和计算。

结果显示，医务处与科研处处于第一等级，医患办、护理部、院办处于第二等级，其余科室为第三等级，无不合格等级科室。部分科室得分见表2。医院绩效管理委员会针对第二等级、第三等级科室撰写针对性反馈报告，指出绩效考核中反映出的问题，并提出改进建议。

表2 部分职能科室契约式绩效考核结果

3.2 契约式绩效管理满意度情况

在实践契约式绩效管理前，该院绩效管理委员会邀请院领导及临床科主任、护士长等，通过座谈会形式讨论对职能科室的工作要求及服务能力等，最终设定7个职能科室工作质量指标，并进行满意度调查。契约式绩效管理实践一年后，再次进行满意度调查。

通过问卷星制作问卷，在医院临床工作微信群发放问卷开展调查。两次共调查临床医师、技师、护士等职工198名，共发放调查问卷326份，回收311份，有效问卷293份。由图1可知，契约式绩效管理实践后，各项指标满意度均有所提高。这说明，契约式绩效管理促进了职能部门自身发展建设和工作水平提升。

图1 职能科室服务能力满意度情况

4 讨论

契约式绩效考核指标体系依据科学的理论[12]，运用平衡计分卡原理构建体系模型，采用专家咨询法、案例分析法、目标管理法等遴选指标，根据专家咨询法确定指标权重，因此，指标体系构建具有一定科学性。指标构建考虑了职能科室岗位职责的普遍性与差异性，建立了规范的公立医院职能部门考核指标库。通过考评应用，指标体系具有一定实用性。

考核指标中，“内部成长”权重(50%)较高，是推动科室发展的内部驱动力指标。内部成长包含“职能科室服务满意度”及“核心关键岗位考核”，代表职能科室在医疗运行中的管理与服务职能。其中，“核心关键岗位考核”分别从科室建设能力、执行能力、创新能力、组织能力4个方面进行考核，是职能科室完成医院战略发展要求的关键指标。另外，二级指标“服务达标难度”权重(60%)也相对较高。服务达标难度是对职能科室差异化岗位职责贡献进行公平、公正评价的一个重要矫正指标。

应用后发现，体系仍存在一定不足：二级指标的具体考核规则有待进一步完善。针对核心关键岗位考核指标包含的组织能力、建设能力、执行能力、创新能力等二级指标，需有能够客观评价的数据及信息来源。另外，还需重视二级指标岗位服务覆盖面及服务达标难度。职能科室岗位差异较大，如何公平、公正地考核贡献度及业绩，还需通过不断深入探索找出合理方法，避免出现科室绩效得分与临床服务接触范围、达标难度、考评指标数量不符的现象。

本研究局限在于:第一，未针对职能科室主任形成独立的中层绩效考核评价体系，无法针对性考评。第二，职能科室绩效考核结果尚未与月度绩效奖励挂钩。因此，应注重评价科室主要负责人管理绩效，助力职能部门提升管理效率；建立与月度绩效奖励挂钩的绩效薪酬考核制度[13-14]，以激发职工绩效考核积极性。