企业全面风险管理优化研究

刘宝鹤

（中国电子科技集团公司第四十九研究所，哈尔滨 150028）

1 引言

随着内外部经济环境的变化，企业由以往注重规模逐步转变为精细化经营管理，其间的风险管理显得越发重要和迫切，在当下环境下，具有十足的现实经济意义。本文从企业全面风险管理经济内涵出发，探讨其与传统模式下的风险管理间的区别，针对现实中存在的不足提出优化解决路径，路径主要聚焦在管理意识提升、信息化建设、创新工具方法和理论以及风险管理体系的建立健全。

2 企业全面风险管理的现实经济意义

2006年国务院国有资产监督管理委员会以通知的形式下发了《中央企业全面风险管理指引》，要求在实际的经营过程中结合企业的实际情况开展全面风险管理工作。以此为标志，我国建立了第一个比较完整的全面风险管理体系，开始规范指导中央企业的实际经营工作。虽然该文件是对中央企业作出了明确要求，但该文件的下发在民营企业管理中也具有里程碑般的意义，确认并规范了企业全面风险管理工作的要求、规范和流程。

当前，国内外宏观经济环境均产生了重大而深刻的变化。国内逐步进入供给侧改革的深化阶段，国际受金融危机影响之后，面临需求萎缩，主要经济体增长乏力的局面。在这种环境背景下，国内企业在生产经营和管理过程中面临的压力日益凸显，如劳动力需求与供给不完全匹配、资源和环境约束日益加强、国际市场需求增长萎缩，原本在大规模粗放式经营中隐藏的风险点，逐步在企业的精细化管理进程中凸显，转变为现实的危机，企业各种结构性和深层次的风险逐步释放。在上述进程中，企业全面风险管理工作的加强较历史上任何时期都显得更加的严峻和紧迫，也显得更加具有必要性。

在传统的风险管理模式下，企业风险管理工作呈现的是点状的、零散的，仅局限于企业经营管理过程中的某个环节，或者某个部门，缺乏企业自上而下管理的统筹部门。在这种风险管理模式下，企业风险管理往往与企业战略目标相脱离，无法从全局上对企业的经营发展提供助力。企业管理层也普遍缺乏风险管理意识，而是将风险管理过程视为满足监管要求的一项工作，在这样的指导思想下，风险管理工作成为一项包袱，而非企业经营管理的助力器，与企业风险管理的初衷相违背。

优化后提出的企业全面风险管理，是一项新形势下的风险管理框架体系，在该框架内，企业在整体和局部所面临的一系列风险都被视为一种资产组合。那么在该理念下，企业的风险管理工作本质上就演变为对一系列资产的管理。在其管理过程中，不仅需综合考虑各类风险大类之间的相关性，同时也需要考虑其与企业战略目标间的关系，从企业全局角度出发，重新审视各类风险因素的定位和关联。既然是已经将企业所面临的风险视为了一系列的资产组合，公司自然可以运用资产管理相关的方法来进行管理，其管理工具要较传统风险管理模式下的工具更加多元化，如风险对冲、风险最优解规划等，从而极大地丰富了风险管理手段和方式，同时也极大降低了企业全面风险管理的成本。当然在这一过程中，全面风险管理的有效性，也依赖于企业资源的投入，包括制度建立健全、工作流程标准化、完整的内控体系建设和组织职能架构的调整等[1]。

3 企业全面风险管理的经济内涵

正如上一节点所述，企业全面风险管理工作是在企业总体经营目标的指引下，通过对企业经营管理的各个节点和流程执行相应的风险管理程序，涵盖企业风险管理策略、风险管理措施、风险管理组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统等的建设，同时在此基础上构建和培育全员参与的企业风险管理文化。

企业全面风险管理流程具体而言涵盖内部环境评估、风险管理目标设定、潜在风险事项识别、风险评估、风险应对措施、内部控制活动等。

企业内部环境评估，主要是企业管理层需要通过对企业所处行业环境、宏观经济环境的评估定位，确立企业风险管理理念和容忍度，并确定风险容量，从而确定风险管理的基础。对于风险管理目标设定，企业管理层应该根据内部环境的评估结果和成本效益原则，确立可适用的风险管理目标，风险管理目标除需与内部环境评估结果相匹配外，还应与企业战略目标相契合，确保风险管理成为企业经营的助推器。潜在风险事项识别，是指必须提前识别可能对企业经营管理过程产生影响的潜在事项，风险二字既涵盖潜在的不利事项，同时也涵盖潜在的机会事项，企业管理层应对可能的不利事项加以识别，并控制在可承受范围内，而对机会事项应予以积极的把握。企业风险评估是要对识别出来的风险进行定量和定性分析，是风险应对措施制定的基础和依据。风险应对是指对评估出的风险采取何种风险应对措施，具体包括风险回避、风险承担、风险降低和风险分担。在这一过程中，企业管理层选择的一系列措施必须与企业风险偏好和风险容量相适应。对于企业控制活动，管理层应制定和实施一系列政策和程序以确保管理层所选择的风险管理体系得以有效实施。

除上述提到的几个节点外，企业风险管理流程还涵盖信息与沟通和监控活动[2]，具体而言包括公司信息化平台的建设，以及对风险管理工作的过程监督等方面。

需要正确理解企业全面风险管理的经济内涵，就有必要对企业全面风险管理与企业内部控制间的区别加以明确，以更好地探讨全面风险管理的优化路径。企业内部控制更多的是作为企业全面风险管理的一个子系统，是企业全面风险管理的必要环节。满足企业内部控制要求也是企业风险管理体系建立健全应该达到的基本状态。

企业全面风险管理与传统上的内部控制活动具体差异体现在如下几个方面：

①二者的管理范畴不一致。企业全面风险管理贯穿于企业经营管理过程的各个方面，更加体现在事前风险管理目标的制定，在更大的范围上考虑风险管理活动与企业战略目标之间的关系。而内部控制仅仅是企业管理的一项职能，更加强调的是事后和过程的控制来实现其自身的目标。因此在二者所要达到的目标上，企业全面风险管理要多于内部控制。

②二者的活动内容不一致。企业全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。企业全面风险管理包含了内部环境评估、风险管理目标设定、潜在风险事项识别、风险评估、风险应对措施、内部控制活动等。而企业内部控制所关注的是风险评估和由此实施的控制活动、信息与交流活动和监督评审与缺陷的纠正等工作。在这个维度上，企业全面风险管理与内部控制间最明显的差异在于内部控制本身不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标制定的过程评价，特别是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估。

③二者的风险应对策略不一致。企业全面风险管理体系涵盖风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等概念和方法。因此企业全面风险管理可以通过在该定量风险的基础上，去实现企业发展战略、风险容忍度的统一，并实现要求收益率、利润回报增长、折现率等指标间的联系，从而支持进行经济资本分配及利用风险决策的流程，这些范围都是内部控制活动所不能及的。简而言之，企业全面风险管理归属于企业的战略层面，但最终需要落脚到内部控制这项具体的活动中。

4 企业全面风险管理的优化路径

相较于传统模式下的风险管理，企业全面风险管理存在众多优势，上文已阐述，此处不再一一赘述。与优势相对应的是，在企业的实际操作过程中，企业全面风险管理实践也存在如下问题，具体而言包括：管理层风险管理意识的转变；企业组织职能体系和信息化平台建设；风险管理工具的创新和使用和风险管理体系、激励约束机制的建立健全。

4.1 加快管理层风险意识转变，树立全员参与的风险管理意识

在实践过程中，要实现从传统风险管理理念向企业全面风险管理理念的转变，需要给予管理层时间进行观念的转变。存在不少公司对全面风险管理仍停留在“不太相信”“不大重要”的认识上。在日常的工作中，风险管理工作也更多地集中在公司总部，甚至集团总部，并没有发展到公司基层单位。而且工作内容也仅限于与风险相关的部门，如风险管理部、财务部、审计部等，并没有渗透到公司经营管理的全范围。为最大程度上实现企业全面风险管理工作助推器的作用，企业管理层风险管理意识需要加快转变，要树立“经营企业，就是经营风险”“风险管理是企业核心竞争力”等的意识，将风险管理工作是“某个领域”的专业转变为全员参与，树立全员参与的风险管理意识。

4.2 建立健全与企业风险管理目标相适应的职能体系和信息化平台

企业全面风险管理工作涉及公司全范围，需要大量的人力财力支持，尤其是对公司的组织结构和信息化建设能力提出了极大的要求，这对大多数企业是不小的挑战。公司组织架构上，需要结合公司的风险管理体系框架，对公司组织架构和职能进行重新梳理，实现风险职责界定，将风险管理职能在最大程度上融入公司的日常经营管理过程中。在风险管理信息化建设方面，需充分发挥现有信息化平台和资源，紧密围绕企业经营过程中存在的业务风险，推动风险管理平台的系统化建设，解决风险管理信息不对称等问题。另外加快全面风险管理平台搭建，实现核心风控指标、重大风险预警、风险定性和定量评估、重大项目监测、市场风险监测线上化运行。实现基层单位重大风险事项的及时上报和处理，以此来大大减少人工处理可能存在的错误和信息滞后等问题，助力风险管理工作效率的提高[3]。

4.3 创新全面风险管理工具和方法，对标国际风险管理技术

如前文所述，企业全面风险管理相较于传统风险管理方式，可选择的风险管理工具和方法更加多元化，企业应在实际经营过程中，结合自身经营管理特点，融合国际先进管理工具和方法，实现全面风险管理工具的创新。以风险评估为例，在风险管理过程中，可引入蒙特卡罗模拟、失效模式与影响分析、层次分析法、影响因子分析法、杜邦分析法等各种管理工具，以期实现风险管理定量与定性相结合的工作方法。又如，在风险预警监控方面，探索研究建立重大风险预警指标体系和动态预警机制，及时向决策层发布预警信号并提前采取预控对策，将风险遏制在萌芽状态，实现对风险关键指标的动态监测和评估。为此需要企业在日常经营过程中，加强对风险管理专业人员队伍的建设和培养，开展全公司范围内的风险意识培训，全面提升公司人员风险管理意识。

4.4 建立健全风险管理体系和激励约束机制

首先，在企业职能体系建设上需成立风险管理专业委员会或者风险管理领导小组等领导机构。从企业最高层级设置上，明确风险管理责任部门和职责范围，从职责上界定清楚风险管理的范围。

其次，从规章制度建立健全上看，企业应结合自身经营的实际情况，细化《指引》及《企业内部控制基本规范》等文件内容，通过规章制度体系的方式将风险管理工作固化下来，并实现全公司范围内的学习推动。

最后，从激励约束机制上看，企业除将利润指标作为考核指标，应将重大的风险管理指标和风险事件等风险管理过程纳入绩效考核，按照不同风险指标对企业经营影响的程度，设置不同的考核权重，对公司全员进行考核，从而将风险管理工作落到实处。

5 结语

企业风险管理工作总体上来说经历了一个从无到有，从粗到细的过程，随着市场经济的进程，企业风险管理工作将不断出现新的变化和特点。归根到底，企业的日常经营管理过程，是企业风险管理工作的实验场和检验标准。企业在这一过程中，需要不断创新地将自身企业的特点与风险管理理论的最新成果相结合，以探索出适合自身和行业的全面风险管理之路。