关于港口集团公司资金集中管理的研究

唐怡然

南京深国际港口发展有限公司

企业的正常经营离不开资金，如果说石油是现代工业的血液，那么资金则是现代企业经营存续的基石，因此资金管理在企业财务管理活动中占据着重要地位。集团企业是现代企业常见的一种组织形式，企业通过集团化的组织架构，能够将自身业务范围拓展到多个领域，实现多元化经营的目标。但是为保证集团企业能够实现良性地持续扩张，维持战略业务协同，其必须在资金管理活动上不断创新，提升资金利用质效，优化资源配置结构。在上述背景下，资金集中管理模式逐渐为集团企业所接受并广泛应用于财务管理实践当中，但是从W港口集团公司的资金集中管理成效来看，当前我国部分集团企业的资金集中管理工作还存在一些亟待解决的问题与困难，需要引起企业管理者的重视。

一、资金集中管理主要模式

（一）统收统支模式

统收统支模式下，集团企业总部在资金管理上高度集权，基本上完全享有对集团资金的控制权，下属子公司或分公司不设立单独的银行账户和财务管理部门，子公司或分公司的一切资金活动如基本收支和投融资必须由集团企业总部的财务管理部门审核批准，资金由集团企业总部银行账户统一调拨。

（二）拨付备用金模式

拨付备用金模式顾名思义是由集团企业总部给下属分公司或子公司提前设置一定的资金提取额度，集团企业下属分公司或子公司可以在上述资金额度内相对自有的使用资金，一旦超出限额，分公司或子公司仍需要向集团企业总部财务部门申请，经总部财务管理部门审核批准后，下属分公司或子公司可以支取资金用于相关的经营活动并在之后报销。在拨付备用金模式下，集团企业下属企业的资金管理自主性在一定程度上有所提升，但是下属企业并没有独立的财务管理部门，企业资金的控制权仍然由集团企业总部所享有。

（三）资金结算中心模式

资金结算中心模式是集团企业在财务管理组织架构上的一种创新，在这种模式下，集团企业总部设立资金结算中心，下属分公司或子公司虽然可以设置独立的银行账户和财务管理部门，但下属企业的一切资金管理业务却要交由资金结算中心统一管理，为的是提升企业资金管理效率，降低资金管理成本。资金管理中心对集团企业总部和下属分公司或子公司的资金收支结算，投融资运作和资金分配进行统筹管理，在中心内部为企业总部和下属企业设立独立的内部银行账户用于资金的内部分配，并赋予下属企业一定的资金提取额度。在掌握集团企业资金管理信息流的同时又赋予了下属企业一定的资金自主权，确保集团企业下属分公司或子公司享有独立的资金结算核算权；也就是说在该模式下，集团企业的资金管理活动实现了收支两条线管理，资金收入由集团总部的资金管理中心统一管理和分配，下属分公司或子公司仅拥有资金支出自主权。

（四）虚拟现金池模式

虚拟现金池也是资金集中管理的主要模式之一，虚拟现金池顾名思义是指集团企业总部的财务管理部门将集团总部和下属企业的资金金额进行统计，统计出企业资金的具体额度，根据实际管理需求进行合理配置。“虚拟”体现在上述资金在物理层面上仍然存放在各下属企业的银行账户上，集团企业总部只是获得了各下属企业资金信息，并未进行物理层面上的统一管理。在虚拟现金池模式下，集团企业在进行资金配置时往往通过银行冲抵的方式，也就是由集团总部的财务管理部门对各户头的借贷方余额进行计算，明确虚拟资金池的净利息收入，银行以此净利息为依据，给集团存款利息或从集团得到透支利息。

二、港口集团公司资金集中管理问题分析—以W港口公司为例

（一）资金集中管理功能较弱

当前W港口公司的资金集中管理功能没有得到有效发挥。当前W港口公司在资金集中管理上使用资金结算中心模式，由资金结算中心对企业总部和下属企业的资金业务进行统一管理，但是W港口公司作为大型集团企业，经营业务范围广、资金业务发生量大、下属企业数量多，给资金结算中心人员带来了较大的工作压力。与此同时，在现行的资金集中管理模式下，W港口公司的下属企业在实际经营管理过程中经常发生资金预算超支，下属企业此时必须上级财务部门提交资金申请计划，对资金申请用途，额度，期限进行详细说明，由W港口公司总部的财务管理部门审核批准后，方能按照申请计划下划资金。上述流程在实务中耗费时间较长，工作量也极大，在一定程度上影响了W港口公司的资金管理工作效率。最后，当前W港口公司针对资金集中管理工作的制度保障尚不完善，资金集中管理工作在实际执行过程中缺乏刚性约束，尤其是资金集中管理和绩效管理未能建立起有效衔接导致W港口公司的下属企业在资金集中管理工作中缺乏积极性和主动性，大部分下属企业在实务当中并未将企业资金上缴至企业结算中心的银行账户，大量资金实际上已经脱离了W港口公司资金结算中心的管理。

（二）内部账户分散，资金集中度低

在资金结算中心模式下，W港口公司的下属企业有权开设独立的银行账户和财务管理部门，但是各下属企业所开设的银行账户分散在多家银行的多个营业网点，在实际管理上存在困难，内部账户相对分散，资金集中程度不高。内部账户分散在多家银行的多个营业网点一方面给W港口公司资金结算中心的工作人员造成了较大的工作压力，工作人员需要与多家银行同时打交道，熟悉不同银行的具体政策，增加了管理成本。另一方面，W港口公司的资金在多家银行的账户中划转需要缴纳额外的手续费，增加了企业的资金成本。此外，资金集中度低意味着W港口公司资金结算中心的资金管理范围变大，在管理过程中的风险因素增加，既不利于企业资金发挥规模效益，又容易引发资金管理风险从而给公司带来不必要的经济损失。

（三）资金管理信息化建设有待加强

资金结算中心模式下，W港口公司通过资金结算中心对绝大部分业务量大、分散化、重复性高、业务标准化程度高的资金管理活动进行集约化处理，极大地提升了企业资金管理效能。而要让资金结算中心的这一职能得到有效发挥离不开高水平的信息化管理系统的技术支持。但从当前的资金集中管理实践来看，W港口公司的资金信息化管理水平仍然有待提升，W港口公司下属公司的商务、采购等业务尚未集中，业财融合进度落后。此外在信息化管理系统集成建设上，W港口公司目前尚未实现财务、业务、人事、采购、商务等信息化管理系统之间的信息壁垒，各系统之间在数据传输对接上仍然存在标准不统一，硬件不兼容等问题，资金集中管理信息化平台由于集成共享水平低，尚不能投入使用。

（四）资金预算管理不到位

W港口公司目前尚未实现资金集中管理活动和全面预算管理活动的有效衔接和有机融合，资金预算管理是现代企业预算管理工作的重要抓手，同时也是资金集中管理的关键一环。W港口公司在推进和落实全面预算管理模式的过程中，缺乏对下属企业预算执行情况的有效控制手段，对资金预算的事中控制基本失灵，导致资金实际收支情况和资金预算出现较大背离，企业资金利用效率非常低。

三、港口集团公司资金集中管理优化建议

（一）采用资金结算中心与银企直联平台结合的管理方式

1.增强资金结算中心管理职能作用

W港口公司要进一步强化资金结算中心的管理职能，要做好以下几项工作：第一，强化银行账户管理职能。针对当前集团公司下属企业开立账户杂乱，内部账户相对分散和资金集中程度低下的问题，W港口公司的资金结算中心要强化银行账户监管审核职能，明确公司总部和下属单位银行账户的管理权限，下属单位开立银行账户的，需向中心提交审核申请，后续对上述银行账户统一实施备案管理。此外，W港口公司的资金结算中心要对集团公司内的银行账户开立情况实施摸底调查，对不符合相关规定的银行账户如已长期闲置的、异地开户的、非工作业务需要开户的，及时进行销户处理，提升公司银行结算账户和资金集中度。第二，强化筹资管理职能。针对当前集团公司资金结算中心筹资能力薄弱的问题，W港口公司的资金结算中心要严肃融资审批程序，集团公司下属企业为借款主体申请融资额度，融资事项统一由资金结算中心上报集团审批，审批通过后各下属企业按要求办理相关手续。按照管控清单，下属企业每笔贷款提款需报资金结算中心审批。第三，强化资金风险管控能力。在实施资金集中管理以后，资金风险也发生了重大变化，资金结算中心要不断强化资金风险管控能力，尤其要重点做好银企直连平台安全风险控制，对资金结算中心岗位职责、资金收支审核程序、系统操作权限和平台技术运营维护等关键环节要通过相关管理制度提供刚性约束，确保资金结算中心正常、安全运行。

2.建设跨银行现金管理平台

针对当前集团公司下属企业在多家银行的多个营业网点开立银行账户的现实情况，W港口公司要建立起跨银行的资金管理平台。为此，W港口公司要做好以下几项准备工作：第一，集团公司的资金结算中心应该选择一家银行为主要合作对象，通过集团公司内部资金管理系统和银行资金管理系统的对接管理，优化数据接口，以主要合作银行的资金管理系统为平台实现多家商业银行资金管理的互联互通。第二，资金结算中心要对当前集团公司的银行账户开立情况进行摸底调查，按照银行账户分布比例确定银企直联资金管理平台的合作范围。第三，由于资金结算中心的日资金流量较大，在选择合作银行时需充分考虑各银行的存款利率，并采取公开招标的方式选择利率较高的银行达成合作关系。集团公司在选定商业银行合作方后，要根据相关政策要求与上述银行分别签订服务协议和业务办理授权书并整理好其他资料，梳理银企直连资金管理平台的银行账户。第四，加强对集团公司相关工作人员的知识和操作技能培训，让其逐步熟悉跨银行资金管理平台的操作流程和制度规范。在这一过程中，W港口公司要秉持“稳扎稳打，逐步推进”的工作原则，先从集团公司的存量资金入手实施资金集中管理，待其他条件成熟后，再逐步扩大到集团公司及其下属企业的增量资金。

3.促进财务系统与跨银行现金管理平台对接

为了有效提高企业管理效率，控制线下信息传递时间，并提高资金计划的执行率与监管力度，企业需打通财务与业务系统，建立信息对流平台，实现资金动态监管。因此，W港口公司应当进一步提升各信息管理系统的集成共享程度，在资金管理信息系统和银行资金管理平台完成对接后，要逐步完成财务管理系统、设备管理系统、人力资源管理系统和采购结算系统与资金管理系统的对接工作，打破集团公司内部管理系统之间的信息壁垒。W港口公司要优化各管理系统之间的信息接口；对数据库进行优化扩容，基于规范统一的数据标准对数据进行转换、处理、存储，提升财务管理系统及其他管理系统与跨银行资金管理平台的信息传输质量与传输效率。

4.加强资金全面预算管理

针对集团公司下属企业的实际资金收支与资金预算背离大的问题，W港口公司要加强资金全面预算管理。首先，预算编制阶段，财务管理部门要结合集团预算编制要求及各板块实际情况，对集团公司下属企业制定明确的预算编制规则，避免板块内部不必要的预算博弈。下属企业的财务负责人应对本企业预算草案出具独立审核意见。其次，预算执行阶段，W港口公司一方面需要在报账系统引入预算数据，实时监控预算执行情况，流程审批节点把控预算超支风险；另一方面集团公司下属企业的财务负责人应按季向资金结算中心汇报预算执行及偏离情况，督促企业定期进行预算执行情况分析，研究预算执行中存在的问题，提出改进措施和建议。最后，预算考核阶段，W港口公司要完善预算考核指标，预算指标核定依据要充分考虑上下两级测算的结果，而不仅以下属企业单方面预算作为核定依据，采用“趋准机制”，即由过去的下属企业单向上报，改为集团公司总部测算与下属企业上报相结合的均衡制定方法，同时考虑将预算执行偏差率引入年度考核指标。

（二）健全资金集中管理制度体系

第一，建立健全《W港口公司资金集中管理制度》。结合集团公司实际情况，对原有的资金管理制度中的部分条款进行修订、更新。第二，建立健全风险管理制度，对资金集中管理模式下的风险因素实施全面控制。一方面要明确集团公司和下属企业主要领导岗位和职能部门的职责权限范围，要求集团公司上下严格贯彻执行资金集中管理。另一方面，要落实风险识别-风险评估-风险应对机制。优化风险识别和风险评估流程，丰富风险控制方式方法，强化对资金集中管理的内部审计监督，全方位加强对资金集中管理活动的事前-事中-事后控制。第三，落实资金集中管理责任制度。W港口公司要加强资金集中管理制度和员工绩效考核制度的衔接，要依据实际管理需要制定资金集中管理考评体系，完善奖惩标准。对于在资金集中管理工作中出现重大失误或未完成绩效考核目标的员工，要及时问责，反之则应该予以一定奖励，从制度层面上激发集团公司员工推动和实施资金集中管理工作的积极性和主动性。

四、结语

综上所述，W港口公司当前在推进资金集中管理的过程中仍然存在资金结算中心管理职能弱化，账户相对分散、资金集中度低，资金集中管理信息化水平落后和资金预算管理不彻底等问题，在一定程度上影响了资金集中管理工作的落实与推进。因此，W港口公司必须从企业实际情况出发，从强化资金结算中心管理职能、建立跨银行资金管理平台、加快推动财务系统与跨银行资金管理平台对接、落实全面预算管理四方面着手，建立起资金结算中心与银企直联平台结合的管理方式。与此同时，W港口企业必须重视制度建设工作，从优化资金管理制度、健全风险管理制度和落实资金集中管理责任制度三方面着手完善资金集中管理制度体系，为集团公司的资金集中管理活动提供坚实的制度保障。