建立产品经理机制实现化工新产品研产销一体化

林哲文

（浙江巨化股份有限公司，浙江 衢州 324004）

研产销一体化，是新产品市场开发的有效途径，当前发达国家从“研发+销售”为主、发展中国家从以生产为主，同时向研产销一体化转变，而且趋势日渐显著。化工产品特别是精细化工新产品的市场开发，尤其需要研产销的高度协同，才能使新产品适应市场与客户的个性化需求，进而达成市场成功。

然而化工生产企业采用怎样的内部运营机制，才能做到研产销有效协同，是企业面临的共性问题。建立产品经理机制，可以较好地解决化工新产品生产企业研产销一体化的问题，是一种较为可行的解决方案。

1 研产销协同的主要问题

1.1 化工新产品来源转化率低

1）技术途径。一般来自于技术研发部门，在已有技术基础上，通过技术进步、工艺改进，推出性能不同的新产品。这种情况，往往与市场存在较大脱节，新产品应用领域、使用性能可能不成熟，需要寻找潜在客户试用，并不断修正使用性能才能定型；这个过程非常漫长，很多新产品方案可能无法产业化。

2）市场途径。通常来自于营销部门，营销人员在与客户的交流中发现了商机，经企业决策，组织市场调研，结合本企业的研发能力，开发出新产品，然后有准备的导入市场。实践中营销往往与研发脱节，营销人员并不清楚企业的研发方向与能力，大多商机都夭折在营销人员的口袋里。

3）资本途径。来自于资本投入方，是体量较大的新产品重要来源渠道。这类新产品具有较高的前瞻性，很可能成为未来市场的主导产品，研产销具有严谨的规划、周密的计划、较高的投入、高效的组织、紧密的协同，是新产品成功的有效路线[1]。但这种途径，往往以资本目标为导向，一旦目标达成或终止，团队可能解散，难以形成长效的管理与运营机制。

以上3种途径，研、产、销都存在不同程度的脱节，企业内部并未形成长期有效的协同机制。

1.2 研产销一体化效果差

从实践案例看，当前打通研产销的具体路径，主要是项目工作制，通常的做法是成立研产销一体化项目工作组，阶段性抽调研发、建设、生产、营销和财务等职能人员组成，也有成立事业部、甚至成立公司等方式，形成攻关团队来完成新产品的市场开发。如某钢铁集团为开发新产品，由集团副总裁挂帅，销售处、炼钢厂、热轧厂、冷轧厂和钢研院等主要领导、分管领导及参与人员组成攻关团队，打破部门职能界线，让销售人员直接参与到产品生产、研发工作中，同时让生产、研发人员参与产品推广和客户走访，了解客户对产品使用性能的要求，优化产品结构，成功打开市场，取得了预期的效果[2]。

但项目工作制，虽能有效完成阶段性研产销一体化工作任务，也存在明显缺点：一是牵扯企业高层领导过多精力，二是没有形成长效工作机制，三是未能培育出研产销综合型人才队伍，四是总部专业赋能无法充分发挥。

2 建立产品经理机制

2.1 产生与发展

产品经理制最早是20世纪20年代由宝洁公司提出，并较快在发达国家得到广泛应用。国内在2000 年前后，海尔较先引入，钢铁行业应用较多。如某头部钢铁企业，针对客户需求与研发、生产不协调的矛盾，设置了产品经理岗位，发挥协调作用，保障客户需求及时响应、订单及时下达、生产线稳定运行，较好解决了研产销跨专业对话的难题，形成了长效管理机制，做到引领市场需求，产品持续领先[3]。化工行业中，跨国公司较早应用，国内部分精细化工企业开始引入。

2.2 定义、作用和价值

1）定义。产品经理是某一产品的“总经理”，协同研产销部门开展工作，直接向总经理汇报，对市场成功负责；在企业中承担某一个产品（线）全生命周期的规划、运营、管理，以市场成功为目标，统筹推进研发、建设、生产、营销和财务等方面工作，并对结果承担责任、享有绩效的管理人员。

2）与客户经理、业务经理的区别。客户经理是指承担开发潜在客户、服务维护特定存量客户的营销人员。化工行业主要针对客户在本企业有多种产品需求、需要联络多个业务人员的情况，设置客户经理可归口客户多种需求，减少客户交易成本，提升客户满意度。与产品经理是相辅相成的关系，可以同时设置，协同工作。业务经理是指从事标准化产品销售，负责客户接洽、合同签订、商务执行和货款回笼等全过程的业务人员。这类产品不存研产销协同问题，无需设置产品经理。

3）主要作用和价值。一是弥补了研产销相关部门以职能形式分块履职，各自不对产品市场成功负责的缺陷；二是有利于深入了解抓住客户需求，内部快速响应，占领市场份额；三是有效分担企业高层压力，有利于高层更专注于企业的长远发展。

产品经理制主要适用于产品生命周期较短、更新换代快、研产销协同要求高、售前售后个性化服务需求强的领域。其中化工行业特别适用于精细化工、高分子聚合物等领域。

2.3 工作内容与职责

1）组织市场调研、分析与预测。调查掌握化工新产品的近中远期的市场规模、应用领域与细分市场、主要（含潜在）竞争对手与产能状况、上游供应商情况等，对不同阶段的发展形势做出研判。

2）明确市场定位与产品定位。选定化工产品具体的应用领域与细分市场，形成明确定的目标市场与目标客户；确定产品满足目标市场和客户共性与个性需求的特性。

3）制定市场规划与企划方案。提出项目建议书或可研报告，明确市场规模、竞争环境、目标市场份额、营销策略和未来发展趋势，制定研发、建设、生产、营销和财务等关键指标，制定工作计划，形成决策支撑材料。

4）组织化工产品研发、生产与调优。组织研发、建设相关单元，完成生产线建设，组织原辅料供应、生产，并不断征求目标市场客户意见，调优产品性能与质量，直至可以量产投放。

5）编制营销策略与上市投放。按照营销4P模型，制定新产品进入市场的营销策略，组织策略有效性评估，并从客户视角关注采购成本、技术服务、采购便捷性等关键要素，促进产品有效上市。

6）产品生命周期管理。化工产品特别精细化工产品迭代更新较快，重点要做好生命周期各阶段的应对策略调整，及时淘汰失败产品，控制好新产品和产品结构更新节奏，尽可能延长成熟产品的创利时间。

2.4 机制的设计与要求

1）素质与能力要求。产品经理至少应具备6个方面的20 项重点能力：一是个人素养方面的学习、语言、大数据应用、创新、抗压能力；二是组织协调方面的纵横向协同、团队建设、危机处理能力；三是市场开发方面的沟通协调、市场调查、趋势研判和市场规划能力；四是项目管理方面技术研发、项目管控能力；五是市场营销方面营销策划、策略执行、营业推广和渠道管理能力；六是财务管理方面的成本控制和绩效评价能力。

2）工作机制。汇报关系：在企业组织内部，产品经理向总经理直接汇报，与职能条线的领导之间，不存在汇报关系，但存在协同关系。职能组织矩阵：产品经理可以调配研产销相关职能部门的人员和资源，制定工作计划、进行绩效考核；职能部门重点做好专业条线的支持、人力资源的协同，对成员的绩效具有相应的考核权重。职能部门人员的日常管理工作由所在部门领导负责，产品相关的工作进展及与问题需向产品经理汇报，产品相关的工作由产品经理统一安排。

3）工作权限。产品经理权限应当包括人事调配权、资源配置权、产品定价权、任务分配权、监督执行权和考核奖惩权等，以保障其承担责任、履行职责。

2.5 选拔、培养

从国内实践看，产品经理的产生，需要内外部并举，选拔与培养兼顾。内部可通过定向培训、岗位交流和挂职锻炼等方式，形成备选人才库；外部引进，可缩短培养期，促进队伍快速成长，但“外援”可能不适期较长，且引入成本较高。无论什么途径，均需要企业大胆实践、迈出第1步，才能打造出合格的团队。

2.6 绩效评价方式

产品经理是一个综合性极强的岗位，兼有企业高、中、低3层管理人员的特性，绩效评价的方法，应当3 类标准兼顾，采用经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）3 种指标相结合的模式，能够客观的进行绩效评价。对于产品是否市场成功，宜采用EVA 法，将产品经理模拟成“总经理”，评价其投入产出的回报率；对工作质量，宜采用BSC 法，从财务、客户、业务、成长等多个角度，来全面综合评价；对于具体绩效，宜采用KPI 法，设置最为关键的3～5 个指标，如销售额、利润率和市场占有率等，来衡量具体绩效的成果。

3 实践案例

国内某特大型化工联合企业，已建厂几十年，当前正逐步从单纯的标准化大宗化工产品生产，转型延伸至精细化工和高分子聚合物产品领域，形成了氟聚合物、精细化工、功能性材料和汽车养护用品等产品系列，这些产品的共同特征是细分市场或客户的个性化需求高、产品的生命周期相对较短、需要研产销紧密联动才能市场成功。该企业做了多方面尝试，先后采用了项目团队制、小老虎公司制以及事业部制等方式，来达成新产品研产销一体化，成功培育出一批新产品。但这些尝试还是不同程度存在一定缺陷，如短期行为明显、人员编制调整难、总部专业部门赋能弱、研产销复合型人才队伍未形成等，难以支撑企业的长期健康发展。

该企业在对标化工行业跨国公司先进经验和最佳实践的基础上，近年来推行了产品经理制。采取内外并举方式，锻炼出一批复合型人才，既善于在外市场调查、客户沟通、需求了解，又精于内部研发与生产的组织管理，特别是在新产品导入期，严谨配合客户测试、调优产品性能，发挥了不可替代的作用。成功培育出了聚四氟乙烯（PTFE）微粉、PTFE 改性树脂、聚偏氟乙烯（PVDF）树脂、氟膜和大数据中心用冷却液等年销售产值过亿元的新产品，并在市场中站稳了脚跟。其中，氟膜产品不断迭代更新始终与太阳能背板需求同步发展，PVDF树脂更是成功牵手锂电池龙头企业，近2年销售产值可超10亿元。

除了新产品的市场成功外，总部层面研发、生产和销售部门的专业职能得到加强，可以统筹、赋能各产品经理的工作，形成了良性循环。

实践表明，产品经理制是化工新产品研产销一体化较好的解决方案，有利于形成长效运营与管理机制，打造出专业化的产品经理团队，为产品不断地迭代更新、企业健康有序发展，奠定坚实的基础。

4 结束语

社会经济发展水平和需求层次不断提高，促使企业内部职能分工与协同的要求不断提升，研产销一体化达成新产品市场成功，是化工行业特别是精细化工领域满足客户个性化需求的必由之路，产品经理制为之提供了一个较好的解决方案，值得企业在经营管理中推广应用。