没有客户结构，业务规划就是“鬼话”

王赛

德鲁克说：“最健康的增长不仅是客户的增长，而且是企业在客户钱包份额中的增长。”在今天这个数字化时代，围绕“客户”来进行增长的公司越来越多，腾讯、小米、字节跳动，它们业务的增长线都建立在客户之上，而不是简单的新产品或新业务的叠加。

缺失客户的支撑，增长的业务设计就会从规划变成“鬼话”，无法落地，这是大多数公司在执行战略规划时所碰到的窘境。这就需要企业关注在增长视角下的客户结构。什么是客户结构？客户结构是指企业在客户层面能够持续推动公司业务增长的要素组合，它包括客户的交易动因是什么（客户需求）、合理的客户构成层级是什么（客户组合）以及依据客户还可以做哪些增长衍生（客户资产）。

客户结构有三个构成部分：客户需求、客户组合以及客户资产。

我们先看客户结构的第一项要素——客户需求。菲利普·科特勒在其著作《营销管理》中对营销做过一个精简的定义：有利可图地满足客户的需求。更多地满足客户的需求则意味着在客户钱包份额中的增长，因此，围绕如何满足客户需求来获得增长是企业增长中的一个原始命题。那么到底什么是需求？如何挖掘客户需求？

在2004年，卢浮宫一年有670万名游客，这个数据从2001年开始一直停滞不前，于是法国政府开始思考如何实现增长，并请来了咨询公司。咨询公司从各种维度给出了很多的方案。有人提出先研究卢浮宫的670万名客户都是什么类型的，并建议如果发现大部分客户来自东亚，可以重点获取这个类型的客户，比如和中国以及日韩的旅行社合作，保证每个来巴黎的游客都能进一次卢浮宫。也有人提出，法属殖民地尤其是北非一带，经济增长迅速，可以尝试把这些地区的人吸引至法国，带到卢浮宫来参观旅游——这叫找到新市场。另一批顾问发现，现有参访者年龄大部分在35—45岁，他们是核心人群，约占65%。这也说明新一代年轻人来卢浮宫越来越少了，在这个假设下，卢浮宫的品牌是否应该进行年轻化改造？于是他们建议，可以请当年最红的法国乐坛小天后艾莉婕给卢浮宫代言，激活新一代的人群。还有人建议，在卢浮宫中设置很多咖啡馆，让更多人能多花时间在卢浮宫……

其中有一个建议非常有意思，这个建议是细分，即通过细分客户的需求来进行“客户钱包份额的渗透”。比如数据显示，法国当地25—45岁的人平均去过卢浮宫7次，而欧洲其他国家的游客去过1—2次。于是卢浮宫就在考虑，能否把这些客户的需求进行深度细分，通过细分，以激发多次进入卢浮宫的需求，将以前的低频客户变成高频客户？而实现客户钱包份额的增长，关键在于如何为客户提供更多服务来满足其更多需求。

通過细分，卢浮宫从已有客户中找到样本，记录他们的行为数据，深挖其潜在需求并设计产品或服务予以满足。例如，一些人对《圣经》很感兴趣，就可以为他们单独开一条卢浮宫《圣经》游览线路；一些人对兵器感兴趣，就可以为他们开一条兵器游览线路；还有一些人对达·芬奇感兴趣，卢浮宫也可以相应地为他们开一条达·芬奇游览线路。这样，通过数据分析与深挖客户需求的策略，可以把一次性的观光，细分成可以多次参与的可拓展的产品和服务。这种策略管理的核心，在于用数据对原有客户的需求进行深挖，通过满足其潜在需求实现对客户钱包份额的渗透，撬动增长。最后，卢浮宫没有用代言人、渠道合作、广告推广的策略，而是采用了这些最简单的做法，当年业绩增长了30%。

定义市场，本质上是定义需求。满足需求，才能让业务的增长存在可行的基础。在这个过程中，想象力、创造力和逻辑分析框架一样重要。企业应该时刻谨记：需求是客户之所以变成客户的根本原因，是增长的起点。

从增长的维度，我们可以将客户分为五种：天使客户、基石客户、规模客户、利润客户以及长尾客户。

天使客户

天使客户也是种子客户，是在品牌最初的阶段就认同企业，并且愿意提供一些建设性意见的人，也是企业在市场开发初期的第一批客户。他们通常包容性较强，不会对产品有严苛的要求，但是如果产品与他们的预期相去甚远，他们会弃之如敝屣。

视频会议软件Zoom就有一批具有冒险精神的尝鲜者作为天使客户，这让它能够让自身最大的优势——用户体验得以不断提升。而且一旦早期用户使用自己喜欢的产品，他们就会主动加以传播扩散。Zoom选择了在硅谷正中心悬挂广告牌、增加品牌曝光度的方式来吸引早期用户，这些用户可以免费使用产品，而硅谷中不乏愿意尝试新鲜科技产品的人。正是由于这样一批天使客户的推荐和传播，推动了Zoom用户的高速增长：2013年，参加使用Zoom进行视频会议的人数为300万；2014年，这个数据为3000万；2015年，这个数据增长到了1亿；如今，使用Zoom进行会议的用户，平均每天超过100万人。

基石客户

天使客户并不能保证企业有稳定现金流收益，所以企业必然要构建客户组合中的第二项——基石客户。基石客户是支撑一个企业或者平台稳定运营的客户，他们是企业的成长底线。

B站（哔哩哔哩）就是一个非常依赖基石客户运营的视频网站，它的用户定位为ACG（动画、漫画、游戏）爱好者群体、Z世代人群。由于B站的商业模式是典型的PUGC（用户创作内容）模式和社区模式，因此能够长久稳定地创作作品的UP主就是其基石客户。为了帮助UP主创作好的内容，对于新UP主，B站会给他们提供教学，引导他们创作高质量内容；对于已有一定经验的UP主，则将他们纳入现金激励计划，提升他们创作高质量内容的动力；对于顶级UP主，则为他们提供VIP服务，使他们对广大用户的影响最大化。通过基石客户提升整体客户留存度，B站拥有了相当高的用户留存率及用户黏性。

规模客户

规模客户是企业想要迅速增长时必须获取的一类客户群体。这类客户群体可能单体收入贡献度并不大，但是其大体量是企业提升整体营收的主要来源。

对于抖音来说，它的用户就经历了从小规模市场到大规模市场的转变。起先，抖音的用户由网红型种子用户和喜欢音乐潮流的年轻人构成。这些网红有一批追随型用户和浏览型用户。而现在的抖音用户则从19—45岁都有分布，用户从“年轻”进阶到了“普遍”。抖音的用户增长策略分为两个部分：产品打磨期和产品发展期。在产品打磨期，抖音通过不断调整产品发展策略，来验证用户激活的有效手段，以保证用户来后有留下的欲望。产品发展期，抖音则开始了大规模的拉新，具体手段主要为赞助综艺节目，实现品牌的大规模曝光。

和抖音的用户增长相似，今日头条的用户也经历了从“年轻”到“普遍”的增长过程。如今今日头条的规模用户画像为19—40岁，多为男性用户，月活跃用户人数超过2.5亿，用户日活跃时长为76分钟，流量数据庞大。今日头条的用户运营围绕垂直人群进行产品定位，以用户分层作为主要增长手段进行拓展，将用户分为导入期用户、成长期用户、成熟期用户、休眠期用户、流失期用户，对不同层级的用户制订了具体的营销策略。

利润客户

有规模也要有利润。利润客户是对企业提供利润溢价的客户，是企业净利润最主要的贡献客群。

陌陌就非常依赖它的利润客户。陌陌的营收中，有73%来自直播营收，24%来自增值服务营收（会员订购、虚拟礼物等），同时陌陌上每月消费超过5000元的用户贡献了陌陌总营收的一半。而这些用户大部分为21—35岁的男性，他们有一定的社交需求，所以愿意为了社交需求花钱。这样的利润客户也具有较高的用户留存率，这得益于陌陌APP内丰富的娱乐内容。陌陌的社交业务、视频业务和直播业务之间互相引流，也是陌陌为这批利润客户不断创造符合其需求的消费场景的结果。

长尾客户

互联网领域有个很有名的理论叫“长尾效应”，长尾市场也叫利基市场，指的是单个市场规模不大但是总体量却很可观的一种现象，而长尾市场中的客户，就是长尾客户。与规模客户不同的是，长尾客户非常分散，却可以在数字化时代聚合在一起，形成需求客户群。互联网的发展使得企业可以充分利用长尾效应带来的便利，把原来需要高投入但是产出较小的客户聚拢起来，起到聚沙成塔的奇效。

天使客户、基石客户、规模客户、利润客户以及长尾客户构成了一家企业合理的客户组合，它们的不断叠加使得企业的增长基础越来越牢固，建立在客户之上的增长区间亦越来越大。

我们再来看客户结构的第三个要素——客户资产。客户资产是指通过与客户的良好关系的维持，创造出客户的终身价值，进而使之转变成企业或组织能够予以测定并管理的财务性资产。

关于客户资产的计算方法，有诸多文献和研究展开，而这里我想基于企业实践性的反馈，将其表达为：

企业的客户资产=客户数量×单个客户终身价值×关系杠杆×变现模式

先看公式的第一项客户数量。这一项对于企业增长来说，其意义在于吸引新顾客，扩大客户来源，维系忠诚客户，减少客户流失或者唤醒沉睡客户，这比较容易理解。

而公式的第二项单个客户终身价值，是指企业从该客户持续购买中所获得的利润流的现值。对于企业来说，一方面延长客户生命周期尤其重要，另一方面通过交叉销售和向上销售将客户价值做深也是非常重要的布局，比如电商对客户的深度价值挖掘很多是通过数据的智能推荐来实现的。在亚马逊购买书籍时，书籍下方会展示“经常一起购买的商品”和“浏览此商品的顾客也同时浏览”的书籍，以推荐其他类似书目，提升客户单次购买价格；英国Asos线上时装零售商在顾客浏览一件商品的实物图时，会将模特身上的其他衣物及饰品推荐给顾客，激发顾客的购买欲，实现交叉销售；在苹果官网购买手机时，网站会提醒消费者还可以购买各种配件如耳机、手机保护壳和无线充电支架等。

公式的第三项是关系杠杆，其核心是利用客户的关系杠杆，使客户主动拥护推荐，发动更多的人进行购买。这一点在中国市场上尤为明显，滴滴、拼多多、美团都是利用关系杠杆实现裂变的先锋。

公式的第四项是变现模式，变现模式直接决定了企业赢利点的来源和多寡。原有的客户价值只是线性计算该客户终身在购买企业的各项产品和服务时的综合贡献，但是客户资产却可以进行其他维度的变现，“变现模式”就是这些多赢利点变现的“上帝之手”。

虽然客户资产的计算方式大同小异，但不同企业在客户资产上布局的落点是不一样的。有一次我去伊利的婴幼儿奶粉事业部调研，伊利的高管见到我说的第一句话就是：“我们和其他快消品不一样，市场打法肯定不一样。”我立即反馈说：“没错，你们这个市场属于‘高客户流动市场’，如果学习某些高频快消品那样投广告，可能赢利都盖不过广告费。”

什么是高客户流动市场？就是这个市场的客户不管是否满意，他们都会流失。这有可能是因为产品使用频率低，比如婚纱、房地产经纪；另外可能是因为产品耐用性强，比如冰箱或电视机；还有就是与目标市场受众年龄段有关，比如婴儿纸尿裤、养老社区等，即过了这个年龄时点，客户就会流失。而伊利婴幼儿奶粉就是由于目标市场的年龄段，呈现出“高客户流动市场”的特质。

高流动率市场，客户常变常新，总会有新的消费者进来，原有的消费者也会退出。这种业务的增长要不断构建新的客户群，并降低市场流动率，所以我当时建议伊利应该实施如下策略。

第一，提供一条迁移路径。比如说嘉宝公司，是做婴儿食品的——这也是一个典型的高流动率市场，不断有新生儿进来，原有的幼儿退出。但是嘉宝公司在美国市场保持了65%的份额，原因是它通过市场细分，把婴幼儿奶粉分为新生儿阶段、支撑坐起阶段、爬行阶段、站立行走阶段、学龄前阶段，使得客戶生命周期能够延长，在每个环节进行有效对接。提供迁移路径的目的是巩固客户资产中的客户数量，使客户黏性时间变长，亦可提升客户资产中的单个客户终身价值。

第二，提供旧有客户带新客户的连带型“裂变”。比如在法国的电信市场，电信运营商Orange公司单独针对中国留学生用户，设计了原有客户离网回国时对新客户推荐办理业务的奖励机制。这种奖励对双方都能产生利益，这样就实现了客户池的稳固性更替，这里运用的即是客户资产中的关系杠杆要素。

第三，建立社群，进行交叉销售，增加新的变现模式。你会发现任何高流动行业的原有客户肯定要比现有客户多，但是他们的客户资产可以进行横向开发。比如像高端南极游的客户群，可以与高尔夫球场、高端度假酒店合作，扩张其新的赢利点。

客户需求、客户组合以及客户资产，这三者本质上揭示出客户维度增长的关键：客户为什么购买，客户群如何叠加，客户资产如何利用。正如著名硅谷投资人、《从0到1》作者彼得·蒂尔所言：“衡量一个企业是否具备天荒地老的价值，就在于看它手上究竟有多少客户资产、客户多寡以及客户与企业深度绑定的关系。”