平衡计分卡在农商银行绩效考核中的运用

黄世荣 厦门农村商业银行股份有限公司

引言

平衡计分卡是组织内部管理过程中较为常见的绩效考核方法，它主要从内部运营、财务管理、客户管理、学习和成长等角度出发，参考组织战略实施目标构建绩效考核的指标体系和规定目标值，从而构建出绩效管理的一体化机制。具体来说，会借助特定的图卡或表格来实现绩效管理规划，并将公司战略目标转化为一系列可实施的项目环节。经过几十年的发展，平衡计分卡不仅成为现代公司绩效考核的主要工具，还是优化企业内部管理的重要方式。

一、农商银行绩效考核引入平衡计分卡的必要性

（一）有助于顺应当前日益激烈的市场竞争环境

随着我国金融行业的开放程度不断加深，农商银行的地缘优势、利率优势也逐渐降低，许多资金雄厚且管理水平较高的银行不断涌入市场，使农商银行面临着比之前更大的发展压力，同时也产生了许多经营的困境。例如通过分析当前农商银行绩效考核体系可以看出，考核指标构建、考核实施监管、绩效考评等具体环节还存在着许多缺陷。引入平衡计分卡绩效管理方式有助于农商银行弥补自身发展不足，从而在日益激烈的市场环境中掌握主动权。平衡计分卡的绩效管理方式有助于将银行的短期经营目标和长期发展战略相结合，构建出绩效考评和关于评价的新模式[1]。它有助于管理者基于过去经营管理的业绩，构建绩效评价的指标体系，并引入内部流程、客户、学习成长等三个方面的内容，提高各级领导对于绩效管理的重视程度，进而在银行内部由上到下形成协同发展的合力。

（二）有助于辅助制定更加清晰的战略发展规划

对于企业内部管理来说，平衡计分卡的方式始终围绕企业所制定的战略目标、企业相关工作，有助于从业者理顺战略发展目标的合理性。因此对于农商银行绩效考核，只有实现战略目标的层层落实、层层把关，才能够真正提高绩效管理的整体水平。运用平衡计分卡有助于实现农商银行目标管理的量化和细化，进而构建出具有较高效益和高质量服务的管理体系，也有助于将农商银行建设成为具有核心竞争力的现代化银行。银行构建平衡计分卡的方式主要以战略目标为指导，这有助于实现逐层逐级战略目标分解，并将集合考核与各项管理指标相结合。当银行内部管理的内外环境发生变化时，平衡计分卡绩效评价体系还能够实时进行调整，从而提高绩效管理的有效性。对于银行的目标实施来说，平衡计分卡的管理方式还能通过设置相应考核指标，引导银行下设的各家经营机构充分把握客户资源，优化与客户之间的关系维护，从而增加客户体验，夯实客群基础，为农商银行实现长远发展打下良好基础。

（三）有助于形成完善、高效的信息管理系统

随着现代化企业管理理念和管理技术的不断完善，平衡计分卡的具体实施也需要借助当前信息管理系统进行目标内容的分解，因此农商银行引入平衡计分卡绩效管理模式有助于提升内部管理的智能化程度，构建出针对绩效考核的信息化系统。只有真正实现自动化信息处理，才能够有效发挥绩效考评体系的高效性，才能够对相关数据进行更加及时而准确的搜集、处理和分析，使农商银行的内部系统高效循环[2]。平衡计分卡的方式有助于为农商银行内部管理机构提供信息化管理的新理念，进而形成基于信息系统的内部网络建设，构建出信息管理与服务的线上平台，并逐步完善相关配套制度，进一步加快农商银行向现代银行管理模式转型。另外，平衡计分卡的方式还有助于农商银行构建相应的绩效激励机制，进一步突出绩效管理的目的性。

二、目前农商银行在绩效考核中的存在的主要问题

（一）绩效考核的指标体系不全面

目前来看，许多农商银行这些年来经过改制，经营管理水平均有不同程度的提升，在绩效管理方面基本形成了针对经营状况和财务管理的绩效评价体系，并且在绩效考核层面形成了行之有效的计分卡实施方案。但具体来说，在客户维护和内部管理等许多层面还是存在不足和缺陷。例如通过农商银行近三年考评指数数据可以看出，技术考核的指标体系设定存在不合理之处，财务指数占比较大、非财务指数较为欠缺，无法进一步满足新时期全维度考核的具体要求。某些农商银行将绩效考核指标体系的重点放在收息率和利润贡献等方面，忽视了客户满意度相关内容[3]。如此一来，农商银行在内部管理过程中无法发现经营服务潜在性问题，绩效考核体系也无法发挥其应有激励作用，相关管理者对内部流程控制的力度也会失去效用，对农商银行的健康发展造成不良影响。在指标权重分配方面，许多农商银行也存在不科学、不合理之处，如合规经营类、风险管理类指标较低，许多银行过分追求经济指标，以至于顾此失彼。

（二）绩效考核的基本流程不规范

农商银行实现规范化绩效考核需要对各个考核阶段进行有效规划，并且要构建及时、稳定、有效的沟通反馈渠道。但是目前许多农商银行在经营考核活动实施过程中尚未形成规范化考核流程，对于反馈信息收集不及时、不到位，无法对相关绩效考核过程进行有力监管。例如许多农商银行构建了目标导向的责任负责制，并对各个支行进行目标落实性管理，具体考察支行业务开展状况。对于年度发展总计划，会通过总行的年初会议下发到一级支行，通过责任指标和整体规划将发展目标下发到二级支行。二级支行还会根据自身发展的具体状况，对每一位员工进行目标落实，这种层层分解的责任流程管理体系有助于实现上级对下级的一体化管理。但是在目前绩效考核的过程中，流程化管理只是停留在单向评价的阶段，下级部门无法有效参与绩效考核的互动过程，在执行过程中缺少信息反馈渠道，导致双向反馈考核体系无法构建，使目标落实存在许多不合理因素。

（三）绩效考核形式化，存在主观评价问题

农商银行只有合理运用绩效考核的各种方式和手段，才能够产生理想化的激励作用和推动作用。但目前许多农商银行普遍存在奖惩模式单一化的问题。许多银行会构建以一个季度或一年为周期的绩效考核与结果公布制度，并制定相关奖金奖励体系。但某些管理者在管理过程中存在注重奖金奖励、忽视惩罚告诫的问题。这一现象可能导致某些经营水平较差的支行忽视管理运营中的潜在风险，使管理漏洞不断扩大。在当前日益激烈的竞争环境下，如果银行存在绩效考核的形式化，很容易造成盲目追求规模扩张，忽视绩效考核风险管控，还可能使不良贷款率在短时间内快速上升[4]。另外，许多农商银行存在考核权责不对等的问题。作为一种特殊的金融组织结构，银行需要构建更加完备的问责机制。但许多农商银行存在权责不对等的状况，例如许多员工认为制度的决策者和领导者会为目标实施承担主要的责任，银行的管理优化与自身利益关系不大。另外，在绩效考核的制度构建方面也存在选择不对等状况。这样一旦面临风险，相关参与者往往会承担更大的责任，而其他员工因此会推三阻四，无法使相关业务实现有效运转。

三、平衡计分卡在农商银行绩效考核中的具体应用策略

（一）优化绩效考核的制度保障体系

我国许多农商银行是由早期的农村信用合作社进行体制改革发展而来的，因此尽管目前许多银行管理者实现了体制改革优化，构建了股份制商业银行相关制度，但在内部管理过程中，管理层对员工的管理惯性并未消失。许多决策人员在制度建设过程中存在思想观念落后的问题，无法构建出行之有效的绩效考核体系，也无法正确认识平衡计分卡在绩效管理中的重要优势[5]。平衡计分卡绩效考核的核心思想主要在于构建出相互关联的绩效考核维度，并结合企业发展总体战略优化绩效考评指标权重分配和规范性设置。因此，农商银行的相关管理者要以现代企业管理理念为基础，调整原有绩效考核制度体系，注重对细节考核，通过战略分解，不断落实各项考核任务。进而构建更加健全的绩效考核制度保障体系，实行制度化管理。例如在进行风险管理时，要构建不良清收处置制度、不良占比控制制度、案件管理制度、信贷监管、信贷资质评估、员工忠诚考核、员工满意度考核等相关制度体系。

（二）构建基于平衡计分卡的四维度考核体系

以平衡计分卡为框架优化绩效考核体系内容，需要农商银行以战略目标为基础形成平衡计分卡四维度指标体系。要通过实地调研的方式形成恰当的KPI指标，形成一级、二级、三级不同内容的考核指标项目。例如对于关键指标的构建可以分为财富管理、客户管理、内部流程管理和员工学习成长等方面内容。在这四项内容之下，还分为二级指标和三级指标。例如在财务管理维度还可分为收益指标、中间业务指标、存款业务指标和贷款业务指标。在客户管理维度可以初步划分为客户规模指标、客服服务指标、客户满意度指标。在绩效考核过程中，还要通过客户所反馈的问题进一步优化服务内容，提高用户满意度，增加农商银行综合竞争力。在内部流程管理的维度，可以细化为风险管理指标、合规经营指标、监管达标指标。风险管理指标主要对各不良占比控制和不良清收问题进行评估、合规经营指标主要用于在短时间内进行风险处理。监管达标指标主要对整体监管目标的完成进行具体评估，可分为信贷基础、信贷专项工作、信贷资产质量等。在员工学习与成长维度还可划分为员工成长、团队建设两项具体内容。员工成长主要考核员工的业务创新能力、员工的忠诚度以及在日常管理中评估员工培训与轮岗状况。团队建设方面主要包括员工满意度收集、员工合理建议、进行基层党建、党风廉政建设等。

（三）明确平衡计分卡指标选取及权重分配

当明确平衡计分卡农商银行绩效考核管理的四维度考核方案后，还应当对每一项指标所拥有的比重进行合理分配，目前许多管理者会使用层次分析法和专家打分法来进行分类。一般来说，指标所具有的权重对于平衡计分卡的有效性发挥具有重要作用。专家打分法主要指的是通过专家和科研人员对企业进行打分，根据所得分数来确定指标权重，它主要针对某些规模不大的农商银行[6]。而层次分析法需要构建层次分析数据管理体系，是一项多维度、多结构的管理系统，适合那些管理层次更加复杂，目标更加完善的组织。具体来说，在平衡计分卡考核指标权重分配过程中，首先，需要构建层次结构模型，例如要设置目标层、维度层和指标层不同指标层级。其次，要分配指标权重，依据每个层级之间的元素进行相互比较，根据打分规则进行评分。最后，要根据判断取证进行一致性检验，求出矩阵的最大特征值。

（四）平衡计分卡在绩效考核中的具体执行

平衡计分卡绩效考核制度在农商银行中的应用实践需要规定具体实施流程，要针对部门间的差异性、岗位差异性建设多维度、多方面的平衡计分卡管理流程。例如，首先，可以成立从农商银行总行到支行的绩效考核小组，要在总行董事会的领导下，具体落实考核小组的绩效管理目标。要将各部门考核小组的具体职责进行细化，并且保证各级员工都能够积极参与到平衡计分卡的整体考核环境中。其次，要按照月度或季度进行具体督导或检查，当总行下发年度考核任务后，要以月考、季考和年度考核为三个不同时间段进行具体督导工作。各支行也要安排员工根据平衡计分卡进行内容填写，督促其按时完成工作任务。最后，要进行年度最终考核的汇总和总结。要以绩效考核小组为单位对组织内部业绩完成度进行从高到低的排序，并将考核结果上传至管理部门。当在考核过程中发现问题时，要在检查中给予及时的纠正。奖惩过程还要保证透明化、公开化，并对全体员工形成正面激励。

结语

随着信息化时代和知识经济的进一步发展，许多产业也产生了结构性调整。再加上我国对市场准入管制逐渐放开，商业银行面临着前所未有的发展机遇，同时也会面临更加激烈的竞争环境。在此背景之下，农商银行需要引入平衡计分卡绩效考核方式，着重把握以下几个方面的平衡。分别是财务衡量和非财务衡量、落后指标与先进指标、内部绩效与外部绩效、短期目标与长期目标。平衡计分卡最早由西方某些企业在内部管理过程中提出，我国农商银行也要积极打破传统绩效管理的模式，同时将平衡作为重要原则，实现企业发展和单位绩效同步提升。