医院财务内控中全面预算管理的运用分析

臧蕾 莱西市经济开发区卫生院

引言

对于现代医院运营来说，财管的价值不言而喻，为了强化医院管控力度，使自身保持发展稳态，需提高对财管的关注度，控制某些风险问题的爆发概率。并且财务内控和预算管理具有密切联系，可以说，只有高效执行全面预算，才能为医院优化自我管理提供助力。但全面预算管理内容复杂，运行流程烦琐，容易出现诸多阻力因素，削弱财务内控执行成效。所以，本文对医院财务内控下，运用全面预算管理的路径展开讨论，期望对医院平稳经营有所帮助。

一、医院内控下全面预算管理现状

第一，医院部分管理人员预算认识淡薄，使预算管理落实力度不足。为了在财务内控中发挥出全面预算的作用，让资金使用率与决策准确性平稳上升，应该有全体管理者的支持。而现实却是部分人员被过去预算观念影响，忽略全面管理，加之医院在此类工作上投入的人力和物力较少，进一步限制预算管理落实效果的发展。以整个管理组织体系来讲，包含决策、计划和执行三个层面，其中决策应当处于核心位置，预算管理需以全局角度协助医院作出决策。

第二，基于医院财管普遍现状来看，很多管理人员相对强调经济效益，看轻财管工作，甚至直接把预算管理安排给普通财会人员，很显然这会降低预算编制和管控的实效性。同时，医院预算管理未能严格根据设定流程协调，使管理过程混乱，编制方法滞后，工作者专业水平差。再加上一些制度方面的缺失，导致在实际管理中忽略对预算方案的可行性评估，现实资源消耗情况和预算内容产生明显偏差，这对于医院稳定运营比较不利[1]。

二、医院全面预算管理运用价值

（一）利于完善财务内控

医院财务内控中，全面预算管理占据关键地位，既能优化医院内控机制，又可以协助建立内控基准、执行考评工作等。过去的内控制度不能适应当代医院运营需要，加之现行管理体系不全面，没有完整的运行程序，相关工作者也比较懒散，财务内控实际效率也就很难得到提升。但在实行全面预算管理后，能够进一步完善财务内控机制，使相应内控成效与质量有效提高。

（二）规范财务内控考核

在医院运营中，根据业绩考核结果，可以评价其发展水平，只有全面、健全考核机制，才能对在职人员工作情况进行合理评估，是人员薪资报酬和职位晋升的重要依据，并且还是激励人员主动工作、探索的主要方法。所以，医院应当构建全面预算工作机制，其中要涵盖编制、实施与考评等若干管理环节，对各个科室、人员行为加以约束，保证工作效率以及经济效益。并且利用全方位评估医院运营绩效和发展状态，尽早发现管理缺陷，使财管人员明确内控问题，积极采取应对措施，提升财务内控效果。

（三）加强医院成本控制

财务预算管理中，成本是比较重要的分析对象。良好预算成本管理，有助于优化医院影响力，增加市场占有率，并且还能为医院合理化扩张予以支持。加强成本核算，还可深度执行成本责任制，改善医疗资源分配方案，控制整体运营成本，优化经济效益。全面预算管理模式下，医院能通过招标渠道完成物资采购，引入行业前沿技术，提升各类疾病治愈率，缩短患者入院周期。同时，通过预算管理，强调投入和产出，注重库存管理，合理省去部分存货成本，使相关管理工作更加精细。

（四）提高部门间协调性

医院开展全面预算管理，包含各项组织工作事项，覆盖范围广。不同于医院原本各部门独立运行的模式，缺少必要交流，使内部运行效率低下。在全面预算支持下，依托于统一规范，引导财务内控体系下各个部门参与交流沟通，在为医院省去更多经营投入的同时，提高整体运转效率。除此之外，全面预算管理起到内部协调的意义，既满足了医院不同科室的沟通需要，又可以优化改善资源分配，使预算管理得以展现出基本的作用，消除医院运营中的某些隐患，提高实际医疗水平。

三、医院发挥全面预算管理在财务内控中作用的路径

（一）重构管理组织体系

一方面，统一人员组织认识。医院实施预算管理期间，部分工作具有表面化的问题，这主要是由于院内领导对此关注度不足，未能建立起完善的顶层预算体系。为消除此类问题，需加紧统一人员意识，了解全面预算价值与紧迫性，让院内高层参加编制与实施预算，掌控决策权，变成预算管理中的关键节点，借此保证预算计划与医院战略目标相适应[2]。同时，全员参加是必要的，统筹激发所有科室开展预算管理的积极性，从思想意识层面体会预算管理，在技能维度熟练执行全面预算管理。

另一方面，构建全面预算管理的组织结构，这是落实此项工作的关键保障。对于目前医院管理组织体系单一、职能界限模糊等问题，需设置层次清晰的组织架构，并确认各科室部门的运行程序、工作事项。具体来讲，医院可以建立三层管理组织结构，分别是审议、管理与基础机构。在各机构职责的基础上，应有效落实各自的职能和作用，履行应尽义务，给开展全面预算创造良好的组织环境。

（二）引入信息技术系统

现代医院财管需灵活运用信息技术，引入辅助管理的计算机系统。内控体系下，全面监测每个科室预算落实进展，在实际预算执行85%后，系统可以立刻提醒，约束支出会计相关账务处理行为。同时，医院还要强化预算管理机构和其他科室部门之间的交流，严苛执行预算变更审批标准。医院管理系统中要确认预算调整原则，满足科室间的协调，尽可能避免扩大总预算，并设置管理者和有关工作人员操作权限，形成完善预算数据系统，加强风险预警能力。

一是风险识别。医院内部预算管理机构可以负责风险决策，根据医院面对的系统化隐患加以识别，分出风险主次，确定管理方案，制定风险预警指标、风险级别、管控举措等，分解到具体的部门，全方位、动态化控制预算实施过程。医院按照预算编制计划，综合每项管理指标的干扰条件、大概率结果和诱因等，尽量把风险隐患提前识别与解决。二是风险控制。医院预算并不是万无一失的，也有一些风险问题，所以应该进行有效控制。为此，医院各科室需定期分析预算完成进度和计划指标的出入，把所得结果上传到内部管理机构，对于建议调整的部分，需根据程序完成审批。依托于管理系统，执行有效的风控举措，使预算和风险管理都能及时、高效开展。三是风险处理。在发现运营风险后，医院需立刻启动应急方案，尽快查明诱因与风险级别、发展趋势等，做到耗用较短时间解决风险。具体可利用指标预警、动态监测、预算管控等方式处理风险点，必要时可使用专项基金，保持医院正常运营状态。

（三）健全预算管理内容

医院发展过程中，为了运用好全面预算管理，应健全管理内容事项，对此要考虑两个方面的问题。第一，分析过去全面预算的实际工作事项，尝试参考其他同类型医院的管理经验，利用此种方法，尽量维护预算管理的全面性。财务内控中，可以把业务支出以及资金流动等信息归纳到预算工作中。例如，有关人员需详细、完整记录业务支出涉及科室、实际流向、经手人员等。后续倘若业务出现问题，便可根据记录锁定责任人，缩短事件调查的时间，并能预防滥用资金等类似的行为[3]。对于资金流动管理，侧重于记录和跟踪管理资金应用，假设有异常会立即制止。第二，全面预算应和医院当前相关管理需求相适应，基于此实现管理内容定制化设计。

如今很多医院预算工作主要包含财务与简单业务，为真正实现全面预算，建议基于业务预算与资本预算，将财务预算当成终极结果体现。分别来讲，其一，业务预算可包含医疗收入与业务成本、管理费用。医疗收入就是从日常运营服务中获得资金流入，主要来源于住院部与门急诊，相关算法分别是：住院收入由每个床位日均收入和病床使用数量之间的乘积；门急诊是门急诊人次均收入和人次的成绩。业务成本是按照不同科室特征，确认具体成本数值，包含药品费用、工作者经费、固资折旧和摊销等。科室部门管理费用由维修费、宣传费、保洁费、办公费等构成。其二，资本预算包含购置固资、基建项目两类预算。固资购置主要是具体科室根据医疗服务需要，申请购入仪器设备等，总务科安排汇总管理，通过主管审批后，组织招标采购。基建项目则是基建办按照医院实际规划而实施的一系列管理活动。其三，财务预算。该项预算内容能体现出医院预计财务与运营情况、现金流量，涵盖科教项目收支、预计资产负债、财政补助等。

（四）合理设置流程方法

全面预算编制程序可分成“自上而下”“从下至上”以及“上下结合”三种，前两种分别是相对集权与分权管理的模式，第三种则整合前两者的特征，由高层确立医院整体目标，基层则按照该目标与自身特征、客观环境等制定本部门目标，逐层上报给预算管理机构细化协调。由此来看，“上下结合”模式可以在满足医院发展战略的同时，保障基层科室的管理积极性。

良好的预算编制流程，可以保障管理工作的基本秩序性，选用适宜编制方法则是确保工作结果合理性与精准性的基础。此处建议结合实际特色，灵活选择编制方法，提升预算计划的可行性。第一，对于医院几乎每年都会产生的成本，可以选择固定成本支出方法，其和本年实际业务量没有太大关联，如固定资产折旧以及无形资产摊销，直接按照各自存量与增量，实现精准预算。第二，变动成本可在一定区间内，由于业务量变化出现相应变动，例如药品费与卫生材料费等。针对该类不稳定的成本支出，建议选择弹性预算法。第三，医院运营中产生的经常性支出部分，可以考虑运用增量预算法，如水电费与办公费等。在常规运营状态下，各个周期内通常不会有大幅度变动，直接参考最近几年数据，预测当前年度金额即可[4]。第四，极少产生、没有明显规律的成本，如仪器使用费与咨询费等，该类支出是否产生以及发生后带来的影响均存在不稳定性，有关科室部门对此可选择零基预算方式。

（五）健全预算管理制度

通过考核各科室预算计划的落实效果，促使人员有意识落实追求预算目标，为全面预算构建制度保障体系。另外，奖罚分明的激励体制可给之后年度的管理工作积累示范经验，这是该项管理工作的终极环节。

一方面，考核制度。有效运用预算管理制度，不仅能激励和约束人员行为，还有利于达成价值最大化的目的。医院预算机构需完成年末预算考核任务，按照各科室实际预算执行进度和设定目标，利用财务信息统计整理，得到整体性评估结果，形成书面报告进行审核，与院内人事部门联合落实奖惩方案。此处建议选择BSC（平衡计分卡）与KPI（关键绩效指标）相结合的方式，将整体考核内容分成内外部、财务和非财务几个类别，把预算实施期间的反馈时效性、精准率、预算差异当成修正参数，面向医院整体、医疗科室与机关部门，分别设立考核机制。

另一方面，激励机制。关于考核激励机制，可从时间与空间两个层面详细阐述。时间维度上，分成季度与年度，实现纵向评价医院预算。其中，通过季度考核，督促与检查预算按照计划实施；利用年度考核选出优秀科室与个人，树立学习榜样。空间层面上，根据对医院整体预算考核结果，把控总投入与业务动态，此部分需将财务指标作为主体，配以业务指标。而医疗科室是医院运营活动的关键部分，对财务水平具有直接性的干扰，所以该类科室预算考核应需综合运用财务和业务指标。医院内机关部门主要是一些管理服务类科室，对其的考核可侧重于业务指标。相关全面预算考核指标机制具体内容为：医院整体考核方面需包含患者维度、内部业务（即预算准确率与药品周转率等）、学习和发展（指的是内部人员培训活动成效）；医疗科室考核要按照自身工作与人员特点，设置财务和学习发展类的指标，而内部业务则应围绕住院与门诊经营项目设计，患者方面可设置“满意度”指标；院内机关部门的考核指标可包含员工满意度、工作效率、学习和发展。全面预算考核结果计算可细化分成基本指标与辅助指标两类，前者类别权重为80%，后者是20%。最终考评分值计算等式如下：

A=∑（m/n）×Z×L×100%

B=∑（m/n）×Z×L×100%

C=A+B

D=∑（J×Z）/100

E=C×D

G=E×F

其中，A是指基本指标分值；m为实际数值；n为预算数值；Z是指标权重；L为类别权重；B是辅助指标分值；C表示两类指标的综合得分；D为修正系数；J是指修正值表数值；E为修正后的得分；F是否定指标分值，取值为1或是0；G代表考评的最终得分。医院可按照预算考核结果，对具体科室与个人作出调节薪资水平、职位晋升等处理[5]。

结语

对于医院财务内控来说，全面预算管理是一项重要工具手段，其可以优化医院整体与具体科室的管理实效。在医院走上现代化道路后，过去的预算管理模式与方法都很难满足实际需要。所以，医院需重构自身的管理体系，尝试更新管理流程及方法，根据科室类别，进行预算考核，使全面预算管理得以有序实施。