业财融合视角下企业实施全面预算管理研究

袁晓燕 浙江一舟电子科技股份有限公司

引言

在业财融合的视角下，企业财务与业务必须充分融合，为全面预算管理的实施创造必要条件。然而在实践中，基于部门利益的考量，业务部门和财务部门缺乏协调性，比如财务部门无法渗透进业务运行的前端环节，缺乏对业务部门预算执行的监督与控制，业务部门缺乏对全面预算管理的理解，缺乏配合财务部门的意愿等。因此，开展业财融合视角下企业实施全面预算管理的研究具有较强的实际意义。

一、业财融合内涵

业财融合，顾名思义是业务与财务的融合，这是企业发展在一定阶段的必然产物。在传统的财务管理模式中，业务和财务始终处在相互分离的状态，而基于部门利益的冲突，业务部门很少能站在财务角度去思考问题，而财务部门则很难渗透进业务运行的完整环节[1]。随着信息技术的发展以及企业对经营管理模式的重视，业财融合逐渐成为财务管理发展的方向。一方面，对于业务部门而言，能够把握运营效益和合规性的平衡，并具有相当程度的财务管理意识。对于财务部门而言，要深入到业务运行中，将财务管理渗透进业务运行的前端环节，并能通过对业务数据的分析和整理为管理者进行决策提供支持[2]。

当前业财融合已经在国家层面得到了高度重视，2016年财政部印发了《管理会计基本指引》，文件明确提出单位应用管理会计应遵循业财融合的原则，并以业务流程为基础，利用管理会计工具实现业务和财务的有机融合。而部分企业已经开始了业财融合模式下的财务管理转型。比如基于业财融合的思维，部分企业开始实施财务共享财务管理模式，构建了功能强大的财务共享信息平台，将企业日常基础性和简单性的工作纳入信息平台中，实现了标准化处理。同时，部门企业也基于业财融合的理念开始了全面预算管理体系的探索[3]。

二、全面预算管理概述

全面预算管理是基于企业的战略目标，确定预算管理指标，并将指标逐级分解至各部门、各科室、各岗位，并实现对各责任部门预算执行过程的计划、协调、控制与考核。2010年财政部印发了《企业内部控制应用指引第15号-全面预算》，文件对全面预算管理的概念进行了明确，即全面预算管理是指对企业未来经营周期内的投资活动、融资活动和经营活动作出的详细规划和安排，是一种全方位、全过程、全员参与的预算管理模式[4]，能够将企业的人力流、资金流、信息流、业务流进行整合，是推动企业战略实现的重要抓手。全面预算管理的特征主要体现在以下几个方面。

首先，全方位性。全面预算管理涵盖了企业业务运行的各个环节，比如原材料的购入、产品生产、成本核算、产品销售和产品运输等，并且是由销售预算、成本预算、资本预算、财务预算等一系列预算组成的全方位综合预算体系。其次，全过程性。全面预算管理体现在企业经济活动的事前、事中和事后阶段，比如事前阶段的预算目标制定、事中阶段的预算编制、预算执行和事后阶段的预算考核等[5]。最后，全员性。全面预算管理必然是由各部门、各单位、各岗位参加的，包括了企业的决策层、管理层和执行层。

三、业财融合背景下企业实施全面预算管理的原则

在业财融合背景下，企业实施全面预算管理的原则主要体现在四个方面。首先，战略导向原则。全面预算管理是企业重要的战略工具，因此，企业全面预算管理方案和目标的制定必须从企业发展战略出发。其次，权变性原则。全面预算管理的战略目标、方案和任务都必须同企业所处的外部环境和内部经营管理水平相适应，要根据外部环境的改变而调整。再次，成本效益原则。全面预算管理的主要目标是通过预算控制助力企业经营效益的提升，这一过程必将耗费企业一定的人力、物力和财力，但是成本支出不应超过收益，而应取得成本与收益的平衡。最后，协调性原则。全面预算管理必须协调财务部门和非财务部门，比如企业可以成立全面预算管理委员会负责统筹工作，加强销售部门和生产部门的沟通，实现预算编制和执行的协调。

四、业财融合背景下企业实施全面预算管理的重要性

首先，是提升内部控制水平的重要手段。在传统的预算管理模式中，在风险的识别和应对方面，业务和财务部门缺乏相互之间的交流和沟通，各自采取的风险识别手段和测量方法存在较大的差异，所提供的预算数据标准也都有不同。在业财融合的背景下，全面预算管理能通过组织机构建设实现对预算管理的协调与平衡，实现业务部门和财务部门之间的相互渗透。财务部门可以基于业务角度对业务部门的预算执行进行监督，防范可能发生的业务风险。业务部门可以及时将信息反馈给财务部门，得到财务部门的引导和支持。这种方式能将企业的风险控制在合理容量之内。

其次，有助于实现企业的经营战略。全面预算管理的重要目标是助力企业经营战略的实现。在传统的预算管理模式中，各部门制定的预算管理目标未能考虑到其他部门的运营能力，脱离了实际情况，举例来说，财务部门制定的财务管理目标脱离了业务部门业务运营能力，导致业务部门无法得到充足的资金预算，影响了原有目标的实现。在业财融合的背景下，全面预算管理实现了业务和财务的项目协调，能通过全面预算管理信息系统实现对财务和业务运营情况的全面把握，有利于制定符合实际的目标，最终助力企业战略目标的实现。

最后，有利于实现相互制约。基于业财融合的思维，业务和财务可以通过互派工作人员的方式实现相互之间的制约，比如财务部门可以向业务部门派驻预算管理员，实现对业务部门预算执行过程的监督与控制。同时业务部门可以向财务部门派驻会计核算员，将真实、准确、完整的业务数据及时传递给财务部门，并督促财务部门高效审批业务预算调整申请。

五、企业实施全面预算管理中存在的问题

（一）缺乏全面预算管理的意识

当前诸多企业尚未意识到全面预算管理的重要性。一方面，管理者认为全面预算管理仅是财务部门的职责，意识不到自身在预算目标制定、预算任务分配和预算考核方面的责任，对财务部门存在依赖心理。同时，部分领导者认为重新进行全面预算管理的调整必然会在短期内投入大量的人力、物力和财力，这会加大企业的运营成本，因此，对全面预算管理体系的调整存在一定的抵触情绪。另一方面，业务部门对全面预算管理的内涵认识不清，认为完成预算任务是避免受到上级部门的惩罚，具有较强的被动性，无法真正认识到全面预算管理对业务运行发展的意义。最后，企业普遍缺乏全面预算管理的文化氛围。基层员工对预算管理漠不关心，无法保质保量地完成基层的预算执行工作。企业对于全面预算管理的误解和忽视阻碍了全面预算管理职能的发挥。

（二）全面预算管理信息化建设滞后

全面预算管理涉及的数据类型复杂多样，需要多个部门的参与，需要强大的信息系统作为支撑。在实践中，诸多企业全面预算管理的信息化建设还较为滞后。一方面，各部门现行信息系统无法实现预算数据的传递。财务部门在收到业务部门发送的数据之后需要应用Excel表格手工进行录入，这种方式不仅耗时较长，而且容易出现人为差错，工作效率较低。另一方面，部分企业已经建设独立的全面预算管理系统，却忽略了同其他系统的兼容性，比如无法实现同其他系统在技术标准和数据口径方面的统一。财务部门在汇总预算数据时仍然需要进行口径方面的转换，增加了数据的真实性风险。除此之外，企业的信息安全机制并不完善。预算数据属于机密信息，如果信息系统未能嵌入强大的防木马和防病毒机制，就很容易发生数据泄露的情况。

（三）全面预算考核体系不完善

完善的预算考核体系能实现对各部门预算执行情况的约束与激励。在实践中，企业的全面预算考核体系并不全面，一方面，企业设置的预算考核主要体现在财务层面，比如利润总额、利润贡献度、利润增长率等。这种单一的考核指标容易诱发各个部门的短视行为，使其产生盲目追求利益的导向。另一方面，企业忽略了对绩效考核结果的应用。在得出各部门、各岗位的绩效考核结果之后，企业并未实施与之相匹配的激励制度，比如对于考核结果为“差”的员工，企业未能开展严厉问责，仅以批评教育了事。这种方式大大削弱了预算绩效考核的权威性和严肃性。

（四）财务部门和业务部门的协调性不足

在全面预算管理活动中，业务部门和财务部门的协调是影响战略目标成败的关键。事实上，业务部和财务部之间缺乏有效的协调性。一方面，作为预算决策层和执行层之间的沟通者，财务部门未能真正履行其职责。决策层在下达预算目标之后，财务部门将目标传递至业务层。对于业务层出的预算调整申请，财务部门并未进行仔细评估，盲目予以拒绝。另一方面，业务部门在预算执行中会面临一系列的问题，但是业务管理者因迎来财务部门的稽核与审计，并不倾向将这些问题及时反馈给财务部门，这就导致一些重大的预算执行问题无法得到事前的控制。总之，在预算管理活动中，业务和财务部门的协调性存在进一步提升的空间。

六、业财融合背景下企业实施全面预算管理的对策

（一）增强全面预算管理的意识

在业财融合的背景下，企业必须强化全面预算管理的意识。首先，企业的领导者应该具备终身学习的意识和能力，加紧学习有关业财融合和全面预算管理的制度文件，比如财政部下发的《管理会计基本指引》，积极学习业财融合的内涵和在财务管理制度中的作用，并在单位内部大力营造全面预算管理的文化氛围。其次，业务和财务部门应该提升信息沟通的意识，定期参加决策层组织的业财融合会议。在全面预算管理中，业务部门应及时向财务部门反馈预算信息，而财务部门也应积极配合业务部门的预算调整申请。最后，针对基层员工，企业应定期召开面向全体员工的业财融合和全面预算管理培训会议，以增强员工对全面预算管理的价值认同。

（二）加强全面预算管理信息化建设

强大的全面预算管理信息系统能保证预算数据的真实性、准确性和完整性。一方面，基于业财融合的视角，企业应构建财务共享信息平台。财务共享信息平台应确定纳入共享范围的子系统，比如企业可以将会计核算系统、账务处理系统、费用报销系统、资金管理系统纳入共享范围。通过共享平台，企业可以实现对各种基础性、机械性、简单性工作的集中化处理。另一方面，企业还应该建设独立的全面预算管理信息系统。该系统要实现和共享信息平台的数据联动，要做到和共享子系统在技术标准和数据口径的统一。业务部门可以直接将系统数据传输至信息平台，信息平台则可将预算数据自动化传输至预算管理系统。

（三）完善全面预算绩效考核体系

预算绩效考核体系是实现对各部门制约和激励的有效机制。一方面，企业应该构建完善的全面预算绩效考核指标，该指标应包括财务和非财务两个层面。企业可以通过平衡计分卡考核模式构建财务和非财务双层面的考核指标，举例来说，可以分别从财务、内部流程、学习与成长、顾客等角度设置一级考核指标。对于顾客指标，企业引入业务部门和财务部门彼此之间的满意度作为二级评价指标。另一方面，企业可以采取层次分析法确定各个指标之间的权重，并构建数据考核模型。通过各考核指标值以及权重之间的乘积得出定量化的结果。除此之外，企业应该建立与绩效考核相匹配的激励机制，举例来说，对于考核结果为“优”的人员，要在薪酬待遇和岗位晋升方面给予倾斜。

（四）加强业务部门和财务部门之间的协调

在业财融合的背景下，业务部门和财务部门之间的协调性关乎全面预算管理的效果。一方面，在决策层面，企业可以成立全面管理委员会，该委员会由业务部门和财务部门的负责人组成。各负责人可以在预算目标的确定，战略的安排上进行协调。另一方面，在管理层面，企业可以成立由财务人员和业务人员共同参与的预算管理办公室，该办公室的主要职责是完成对业务部门预算调整的初步审批、分析业务预算执行中存在的问题，并进行针对性解决、负责收集和反馈业务部门传递的信息等。针对预算管理的多数环节都可以调动业务和财务人员的共同参与，这种模式自然会协调各部门之间的利益，形成齐抓共管的合力。

结语

综上所述，业务和财务的融合是构建现代化企业管理制度的必然要求，同时也给企业的全面预算管理体系带来了机遇。针对这种情况，企业必须及时调整全面预算管理的理念，基于业财融合的思维，构建财务共享信息系统，并促进业务部门和财务部门之间的协调，构建完善的全面预算绩效考核体系。只有这样才能够提升全面预算管理体系的科学性。