对建筑施工企业业财融合的思考

周曼 中铁上海工程局集团有限公司

引言

随着新技术的快速发展应用，以及建筑施工企业战略需要，业财融合高度契合创新驱动与集约管理的内在要求。良好的企业经营管理不仅需要各业务部门的相互配合，更需要财务部门的深度和全程参与。2016年财政部在《管理会计基本指引》中指出“单位应用管理会计，应遵循融合性原则，即管理会计嵌入单位相关领域、层次、环节、以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。”业务部门与财务部门的职能分工不同，财务部门关注业务活动创造和实现的价值，或者过分地强调对业务部门的监管，忽视了对业务部门的支持和服务；业务部门更关注业务活动的数量和质量，忽视创造和实现的价值，造成两者的融合并不容易。如何利用信息化技术实现财务与业务的有机结合是当前和未来发展的必然趋势。基于此，本文提炼出了建筑施工企业业财融合存在的问题及实施路径。

一、业财融合涵义

业财融合中“业”指的是企业日常运营所开展的全部工作，“财”指的是财务会计类相关决策信息，“融合”是双向的即业务催生财务、财务推动业务。业财融合是指运用信息技术手段，打破业务和财务的边界，实现业务、财务会计、管理流程的有机融合，为经营决策提供支持，最终实现价值最大化。业财融合是管理会计范畴的问题，贯穿经营活动的始终。

二、建筑施工企业业财融合的必要性

（一）为内部决策与评价提供信息支持

实施业财融合可以强化财务部门与业务部门的有效协同，工程项目中标后，从工程量清单的分解、责任成本预算的编制及分解、工料机和现场经费等方面的业务管理，到会计核算、资金支付、报表等财务管理工作，过程中所需要传递的重要信息的准确性、时效性、多样性得到提升，业务与财务的信息关联度增强，为管理层做出科学决策提供有效帮助。

（二）提升财务管理水平

建筑施工企业产值利润率偏低、传统的高负债、高成本运作，再加上粗放式管理，会导致效益下滑、财务风险不断加大。传统的财务管理主要是以管控型为主，主要侧重点在于事后记录核算、整体总结反馈，与业务活动的信息隔离。在业财融合的浪潮下，新型的财务管理正在逐步向“价值创造型”转变，职能不断延伸，贯穿整个业务流程，充分发挥事前预测、事中控制和事后考核的作用，推动企业精细化管理和转型升级。

（三）提高风险防范能力

实施业财融合可以对工程项目进行全过程和全周期管理。从工程项目前期投标阶段的可行性分析、责任成本预算，到供应商和协作队伍等下游单位的招投标、合同签订、过程中的成本费用管理、资金收付均可做到实时监控，精确反映生产经营某个环节存在的问题，更好地发挥财务的监督职能，规避企业发展中重大经营风险。

（四）加快财务人员转型

随着信息技术的快速发展，数字化、智能化不断向财务领域渗透，需要财务人员加快转型，在做好传统财会工作的基础上，思考和探索财务工作的价值空间，为实现企业战略和业绩提供更有力支撑，提升财务在企业整体经营中的地位和价值。

三、建筑施工企业的业财融合问题

（一）部门协同效率低，无法形成合力

对于建筑施工企业来说，规模比较大、工程项目地点分散、组织结构比较繁杂，管理层级多，专业化分工较细，各部门工作内容及目标不同，已经形成了独立化的工作模式，部门协同效率难以提升。如：工程部门重视施工进度、质量、施工技术、安全等情况，而财务人员既要看利润，又要关注成本费用控制、资金管理、风险合规管控等目标。业务部门认为财务部门不懂业务，财务部门认为业务部门不理解财务，而且过多的会计专业内容和术语使业务人员与财务人员沟通交流产生障碍，业务与财务形成对峙局面。

（二）财务决策支持能力有限

首先，财务部门所提供的信息必须遵循会计准则，体现的是以货币计量的经济活动，浓缩在会计科目和会计报表中，所披露的财务状况和经营成果，具有结果性和整体性，无法反映数据背后揭示的业务问题，不能体现价值创造的动因。其次，财务状况和经营成果主要披露内部信息，不披露外部信息，而企业与外部环境有着必然的联系，如：政策变化、市场需求、竞争对手、供应商等会对经营成果有着较大影响。最后，财务数据反映的是事后信息，没有提供实时动态的业务信息，不能及时发现潜在的风险及原因，也不能及时地针对这些原因提出相应的解决对策。这些都导致了财务职能的决策支持能力有限。

（三）数据资源无法有效利用

建筑施工企业工程项目分散独立、建设周期长、业务板块多、产品结构复杂、涵盖很多学科和领域，每一个业务系统都会收集自己所需的核心业务数据，数据管理分散。第一，相同的数据在不同的系统中重复记录，产生数据冗余。第二，各个应用系统缺乏统一规划，采用标准、规则不一致，导致数据在产生、加工、流转、报送过程中出现口径不一致，数据的时效性、准确性、真实性无法保证。第三，数据可用质量差，数据核对、清理工作量巨大，导致数据共享性差。这些都导致无法产生有价值的信息，影响企业的利益和决策。就建筑施工企业收入的确认来说，财务部门按照会计准则规定的完工百分比法确认收入，业务部门则按照实际完成的工程量确认收入，由于时间性差异削弱了数据的真实性及时效性。

（四）信息孤岛现象严重

建筑施工企业同步施工项目数量较多，数据处理工作难度高，各部门通过研发属于本部门的管理软件，优化工作质量、强化管理效果。各个应用系统的设计、开发、实施、管理和运营，都是服从本部门的管理需要，各个系统之间无法对接，即便存在接口，由于数据口径不一致，无法共享使用，导致共享的数据被分散在各个业务系统分别管理，形成了信息孤岛。此外，信息系统提供的信息颗粒太粗，不精细，难以让管理层作出精准判断。

（五）财务人员转型缓慢

传统的财务管理模式中，财务部门的主要职能仅仅停留在财务核算、资金结算、报表编制等基础会计工作中，更多强调专业技术性，这不能满足建筑施工企业发展对财务信息的需求。当前建筑施工企业复杂多变的内外部环境及信息技术的迭代升级，需要财务人员提供更多运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策和支持，从价值守护转向价值创造，支持企业发展战略。

四、建筑施工企业业财融合实施路径

（一）组织变革，创造业财融合文化

目前建筑施工企业是内部的科层组织、直线式管理、总部权力集中，各部门各司其职，业财不能融合的主要原因是职能分工的结果。业财融合的实现必须打破各职能管理的条块，改变各部门相对独立的管理机制。遵循战略导向原则，重建合理的组织架构，改进不协调的组织关系；重新划分职能，责权明确，衔接有序、运行顺畅。此外，良好的业财融合文化也至为重要，管理层需要自上而下宣贯业财融合理念，将业财融合文化根植于企业文化中，其态度直接决定业财融合的实施成功与否；中层的管理工作者，应发挥其在企业的承上启下作用，作为业财融合文化宣贯工作的核心，决定着业财融合的实施效率；基层员工则是此工作的执行层，应加强业财融合方面知识培训，帮助员工在实践中正确认识业财融合。

（二）搭建财务共享平台

“工欲善其事，必先利其器”，信息技术是开展业财融合的利器。财务共享服务中心基于信息技术，将企业拥有的资源整合到一起，并提供了统一的平台，是业财融合的基础。第一，财务共享中心将重复性、标准化业务集中在一起处理，高效率、高质量地完成，如：通过RPA和OCR技术，依据可自定义的审核规则和标准，将传统的人工作业转变为“人机协作”的智能化处理方式，提高工作效率和效果。第二，通过会计基础业务的规模化、制度化、流程化处理，释放出大量的财务人员转而致力于管理会计领域的价值管理工作。第三，通过财务共享平台，将标准化的流程、精准的控制、业务的流转、各部门的职责、管理要求等内容，嵌入到系统中，优化企业内部控制，服务于公司治理，助力财务-业务-战略一体化。如将月度资金收支计划模块嵌入财务共享平台，通过系统自动匹配对照、科学控制，防范资金过度使用。

（三）流程再造

建筑施工企业内部管理流程繁杂，需要对传统的流程进行变革，实现业财实质性融合。首先，基于战略目标设计流程，整体筹划，需要各部门共同参与评估和反馈，提高流程的合理和高效。其次，流程管理强调各部门的协同配合、工作衔接有序，以业务流程为核心，将财务流程嵌入业务流程的关键节点，有利于提高风险防控能力，如：按照流程设置，可以杜绝无合同约定支付大额预付款、超结算付款、未审批先付款、备用金借支超限额等流程操作。同时，通过缜密的流程设置，明晰各部门职责，还可以发现当前工作存在的薄弱环节，从而有针对性地予以改善，提高企业运行效率。最终形成权责界面清晰、管控要素全面、流程精简的流程标准，提高流程效率和效果。此外，流程还随着内外部环境和管理需要随时变化，需要持续的跟踪和优化。

（四）数据融合

数据是业财融合的核心，直接影响业财融合效果。第一，数据标准治理，制定数据规范，统一数据标准，明确数据管理范围，保证各信息系统之间的数据唯一、准确、有效。第二，数据质量治理，财务共享服务中心在强大信息平台支撑下，打通工程项目综合管理系统、成本管理信息系统、税务系统、资金系统、OA办公等业务系统与财务共享平台的对接，使各个系统走出“信息孤岛”，实现内部信息互联互通，打破部门壁垒，还能够与外部信息系统交换信息、协作处理，对内外部数据进行抽取、清理、加工、归集，形成数据资产。第三，提升数据应用质量，从原本粗放的信息，转换到精细的、多维的数据，开展数据分析、预测等工作，还可以建立个性化数据分析模型，满足不同时期、不同角度的分析要求，以数据实现决策有据。

（五）全面预算管理

全面预算管理是管理会计系统中的最基本机制，预算的实施过程是企业战略具体付诸实践的过程，是业务和财务紧密相连、协调一致的管理过程。预算管理是财务部门牵头主导的重要工作，内容主要包括业务预算、专门决策预算及财务预算。第一，预算编制环节，涉及内容广、指标勾稽关系复杂、编制过程长，需要财务部门组织和协调各部门共同进行。各部门设定目标、发现不足、反馈、修正，如此再循环，反复沟通协调。第二，预算执行环节，对实际运营过程中的业务活动和资金支出进行控制，强化各部门预算责任，执行与目标发生重要偏差时，通过预警机制，向管理层反馈。第三，预算考核环节，预算执行情况与预算目标相比较，分析差异产生的原因，据以评价各部门工作业绩，并与相应的激励制度挂钩，促进其与预算目标一致。通过全面预算管理，实时监控分析，各部门协作分工，实现科学战略决策。

（六）打造新型财务架构

信息技术日益革新发展及管理模式的不断更新，财务人员必须顺应时代、接受挑战，深度参与经营决策，为建筑施工企业高质量发展提供财务智慧。基于财务职能的执行、控制、决策三个层次，打造3+1新型财务管理模式，即：参与战略的制定与推进、决策支持的战略财务；聚焦深入业务，与业务紧密合作，参与价值链各环节价值创造的业务财务；对基础业务进行统一处理，为管理层提供数据支持服务的共享财务；为战略财务、共享财务、业务财务提供咨询服务的专家团队。

结语

伴随财政部大力推行管理会计，关于业财融合的问题越来越受到关注。业财融合是一项系统工程，需要多方面着力、协同作业，不同的行业和企业有不同的价值需求，实施业财融合的路径和侧重点也不同。本文根据建筑施工企业特点，分析业财融合存在的问题，从组织变革、信息系统、流程再造、数据融合、全面预算管理、职能转型等六个方面明确业财融合的实施路径。