集团公司财务信息化建设存在的问题及优化对策

高 岚

（苏州苏大教育服务投资发展（集团）有限公司，江苏 苏州 215026）

我国社会主义主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。为解决这一社会主要矛盾，我国的经济发展必须实现高速增长型向高质量发展型转变。要实现这一转型，势必对企业的管理提出了更高的要求。一方面需要企业在核心技术上打磨钻研取得突破，另一方面也需要企业加快融入全球经济一体化，建设出色的企业管理体系。优秀的企业管理体系涉及销售、质量、术等，但首当其冲的关键环节还是高效的财务信息化建设。特别是国务院国资委2022年2月发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，给所有集团公司未来财务管理之路指明了方向。

一、集团公司财务信息化建设的重要性

（一）顺应全球化发展，促进经济转型升级

智能财务是财务发展新进程中的衍生物，带动财务数字化转型和智能化应用相辅相成。集团公司要利用人工智能将财务与企业各项业务管理工作紧密融合在一起，做到信息之间互联互通，形成一张网（互联网）、一个库（大数据库）、一朵云（云计算）的企业财务共享平台，使得整个企业的经营管理实现数字化、自动化和智能化，提高企业科学化管理水平。

（二）提升企业竞争力，树立企业品牌

面对日趋激烈的市场环境，传统模式的财务管理已经明显束缚企业的发展，有的甚至无法为企业提供有力的数据支持，这使得企业面临着不稳定的因素。财务管理工作的变革是现代化进程的产物，是信息化发展的成果，它具有积极的现实意义，它让企业能在竞争的浪潮中有自己的立足之地，也向世界展现中国经济的成绩。

二、集团公司财务信息化建设存在的问题

（一）对财务信息化建设的重视不够

虽然国家在各项政策宣传中不断大力强调建设财务信息化的必然性和重要性，但实际落实到企业内部，往往无法引起高层的重视和共鸣。尤其是对于财务信息化的建设可能要不断地投入大量的人力、财力而不以为然，即使有部分领导明确给予支持，但建设初期各类需求的征集就举步维艰。对于大多数普通员工而言，总是简单的认为财务信息化只是财务部门和信息部门的工作，大多并没有任何参与建设的意识和热情。认为计算机技术替代了手工操作，所以只待建设后投入使用，学会操作手册即可，而且期待信息化上线后给自己的工作带来立竿见影的提效。

（二）财务信息化人才非常缺乏

人才是第一生产力，是社会发展的宝贵资源。优秀的综合性人才是财务信息化建设的关键，财务信息化的实施从项目上线到后期的各项操作、维护，都需要熟悉系统的人。企业要实施财务信息化建设，需要对财务信息化人才的培养高度重视。我国从财务电算化到财务信息化已经经历了三十余年的发展历程，至今在财务信息化的建设过程中，单懂得信息技术的人才有，仅掌握会计知识的人才也有，但既懂得财务又通晓信息技术的人才非常短缺。集团公司人事部门常常在招聘财务信息化人才时进退两难，尽管待遇特别优厚，却鲜少有人问津或录用后发现无法胜任。

（三）信息共享程度低

在集团企业信息化建设中，往往各子公司或各部门之间习惯闭门造车，各人只扫门前雪，不管他人瓦上霜。各自工作或各部门都采用自己的建设标准，只顾建设自己的系统，导致总系统七拼八凑，数据口径不统一，对接也困难重重，无法正常完成一个流程的闭环。例如业务部门只能单一的从自己的系统里查询开票情况，却不知道已开票的款项是否到账，只能询问财务，这使得财务人员总是要重复登录网银进行确认，可见已开票和已回款两个最紧密的模块都有了障碍。当直接或单看几个模块时，或许初现几分成效，却经不起整体融合的验证，信息孤岛随处可见，无法形成集团公司财务自有的统一高效的信息化管理体系，工作重复、效率低下、信息失真、统计混乱，各系统之间仍是一盘散沙。

（四）财务软件系统偏落后

从最初的纯手工做账模式到如今借助于丰富多样的财务软件系统，财务工作有了本质的飞跃。但是目前我国绝大多数企业在发展中针对自身公司特色而独立开发的财务管理软件是及其稀少的，通常都是购买通用款，依葫芦画瓢，极少数会有私人订制。每个企业的发展其实都有各自的特色，这就使得财务软件在实际应用中并不能取得最适配的状态，导致企业实际耗费了大量时间成本在数据的归集汇总上，而不是在公司业务数据的分析上。虽然也有小部分软件开发商投入到了中小型企业财务管理软件定制开发的摸索阶段，但往往还不足以满足大型集团公司对财务管理规范的需求。即使有个别软件开发商能够实现个性化的企业需求，但实际操作中都是基于对通用款软件做一些二次开发，这就使得除了要接受开发成本较高，软件的稳定性、合理性不确定，还存在后期产品优化升级也有不一定能完全保障的问题。

（五）信息化机制不健全

任何集团公司的规范离不开相应的管理制度的约束。但在实际工作中，很多企业的财务信息化制度形同虚设，只是对外照本宣科的材料，集团员工完全没有按照制度执行。而制度本身也是问题重重，不仅对各个环节缺少明确的规定与要求，组织架构、职责分工等的设立都存在不合理。这就严重阻碍了财务信息化建设的进程，导致信息化建设总是没有足够的动力取得实质进展。

三、优化集团公司财务信息化建设的对策

（一）加强集团公司领导层对财务信息化建设的重视

财务信息化管理是当前社会可持续发展下的必然趋势。财务信息化不仅仅是简单的将财务处理流程从线下搬到线上的过程，也不只是软件信息技术运用和业务审批处理流程化繁为简的变化，它是将集团公司各项管理制度与信息化建设巧妙的结合在一起。集团公司领导层应充分意识到：信息化建设是一场对企业组织架构、领导管理模式、业务思维方式进行的“由浅入深”的头脑风暴，需要集团公司每个员工思想观念进行彻底转变，也需要集团公司全员积极配合参与。改革都是阵痛的，尤其是大规模改革，不可避免会影响部分人的利益，但只有毫不动摇的将这个头脑风暴过程顺利完成，信息化才可能达到信息化管理的目标，从而进一步提升企业核心竞争力，完成企业的完美蜕变。

（二）注重培养复合型财务人员队伍

财政部近日印发了《会计信息化发展规划（2021—2025年）》（简称《信息化规划》），大力推进会计数字化转型工作，进一步夯实会计转型基础，将推动会计信息化工作步入更高台阶。在《信息化规划》中，“会计信息化人才队伍不断扩大”是作为总体发展目标之一单独提出的。企业要丰富培育方式和手段，一方面要重视内部培养，克服“重硬轻软”。例如举办各类培训班，选拔一批骨干人才到相关高校再学习再培养，或者邀请专家走近集团企业进行专题讲座。另一方面要统筹人才引进，健全选拔机制。例如除了以国内人才为主导，还可以面向世界不拘一格降人才。按照不同的财务管理岗位需要储备好德才兼备、有潜质的人才，为集团公司今后的战略发展补充重要的中坚力量。集团公司人力资源部也要对公司整体人才结构进行实时存档分析，出具人才情况分析报告，定期汇报给下属各类公司的领导层。同样的，面对浩瀚的信息技术，如果不想被时代所抛弃，每个财务人员都要具备持续学习的能力。可以选择积极参加主流厂商组织的信息技术论坛，参与会计行业形式丰富的内训，密切关注各类自媒体公众号更新的专业文章和国家财政部或税务局不定期发布的各项政策和准则。

（三）全员参与建设共享财务信息中心

财务信息化建设绝不是靠若干人，或个别部门的推进就能一蹴而成的。它需要全员参与，才能提出更精准的需求，在建设的过程中避免冗余重复的工作，发挥企业的整体力量，提高每个流程进度，进一步给集团公司增效。特别是后期整个财务信息化系统运行后的每个环节，都需要相关人员的反复运用，才能发现它的不足，并提出方案不断完善优化。共享信息中心的建设化繁为简，减少了系统的数量，降低了系统后期运营成本。统一标准化的管控也减少了人工出错率，提升了的核算的速度和准确度。在共享财务信息中心模式下，岗位职责更加清晰明确，在理清权责的基础上，也很好的划分了各自的边界，更有利于工作的开展，为集团公司提高资源配置增效赋能。

（四）以企业为中心提升财务软件功能性

国家应该加大举措力度，鼓励财务软件开发供应商更多投入技术开发，提升财务软件系统的功能性，以适应我国企业的多元化发展。从学习借鉴到自主研发再到创新实用，打造出具有鲜明特征的匹配度更高的优质软件系统。地方政府可开展多种形式的财务软件企业满意度调查工作，针对调查结果，对于满意度始终名列前茅的，可给予一定的财政补贴或政策扶持。另外，主流的软件厂商还要面向未来，迎接挑战，不仅需要关注当前具有影响力的信息技术，还需要有前瞻性，不可忽略未来三到五年内可能对我产生潜在影响力的信息技术。这对有远见的集团公司管理者而言，尤其重要，因为每个潜在影响的技术，可以有助于领导者提前规划布局，缓冲新技术带来的不良影响力。这才是为中国企业真正的排忧解难，为振兴我国财务信息化建设添砖加瓦。

（五）打造信息安全屏障

在财务信息化建设中，保障信息安全也是不可忽视的大事。随着全球信息化步伐的加快，信息安全也具有特别重要的意义。尤其是集团公司内部的很多信息都具有机密性，要加强设置复杂的口令，并定期更换；防范电信诈骗；做好日常数据备份，核心数据加密，落实数据安全保障措施；关注手机等移动终端的安全防护措施。不受偶然的或者恶意的原因而使得集团公司的信息数据遭到破坏、更改、泄露。技术保障部门也要对集团公司的所有电脑进行定期安全升级，对核心的数据控制好访问权限。此外，对于骨干重点员工的离职要做好电脑交接查验工作。

（六）构建业财融合新管理

越来越多的实践表明，业务和财务不该是独立分开的，而是紧密相连。“数字大脑”是业财融合的代表，企业应该将两者相结合，从整体去判断业务的可行性是否符合集团发展的目标方向。财务部门应该延伸到业务的前端把控，通过对数据的预测分析，进而反馈给业务部门和领导层进行决策，使得企业管理更加严谨，对于潜在的风险点，提前预警规避，并针对性的提出改进，为后期的业务开展提供有力的标准和灵活的支撑。例如某集团公司对项目管理进行梳理优化，以第三事业部为试点，从客户管理起，首先市场部将投标过程、中标情况、客户档案等相关信息按所需编码规则录入系统；当中标或合同签订后，品管部要对合同进行层层审核；合同生效的同时，要准确合理的将合同拆分到对应的核算利润点。一份合同对应多个核算点的需要拆的有理有据，多份合同对应一个核算点的也要并的真实可信。建立对应的核算利润点后，运营管理部，人力资源部和财务部要对所有核算点进行联合管理。第三事业部目前32个利润点在多组织多角度的数据分析，运营分析后，可以对每个利润核算点的到期开票和超期回款做到时时提醒，大大减少业务和财务之间线下无效沟通。同时在合同执行与监督的过程中，能及时发现表现优异的盈利核算点和警戒的亏损点。在周会和月会中将最新项目情况反馈给项目经理，集团公司领导层，项目考核更有质量，考核效果显著提升。接下来此项目管理模式会向所有分部逐步推广，从而为集团公司未来接洽新合同，拓展新业务，参与新中标等活动提供有力的案例支持和借鉴引论。

（七）健全信息化机制，监督落地实施

财务工作中，最忌讳主观臆断，这容易使得数据失真，不能真实反应企业的经营状况。统一规范财务制度、信息化制度就显得尤为重要。制度就要做到组织架构清晰明了，职能分工明确到位，审批流程合理规范。所谓标准化就意味着规范性和一致性。各类事项的风险点和管控点要责任到人，各步骤各操作的的文档要表单化。这些都为财务信息化建设奠定了牢固基础。所以当制度敲定发布后，集团全员应严格贯彻执行，让每位员工从“岸上关注”到“共同游泳”，共助集团发展。在后续制度贯彻执行过程中，要丰富反馈途径，业务和职能共同复盘，纠正偏差，不断调整优化，以便提高工作效率。

四、结束语

如今各行各业的主旋律都是数字化转型。财务信息化建设也已经进入快车道，可它不是一步就能到位的，它应是集团公司一项持续性且不断深耕完善的工作。强化大数据运用，以智能财务赋能企业高质量发展是不变的主题。互联网的崛起，既给财务工作带来了超乎想象的便利，也对财务工作提出更高的要求，财务人员要紧跟时代步伐，沉着应对信息的瞬息万变。在复杂多变的形势下，推进财务信息化建设，做到准确预判经济趋势、合理处理会计业务、详细统计分析各项数据，将业财融合沉浸式深入集团各个领域，精益管理，进而为集团公司的发展壮大出谋划策和保驾护航。