企业实施业财融合推进精细化财务管理问题探讨

聂 菲

（北京沃捷文化传媒股份有限公司，北京 100027）

在当前的经济环境下，企业需要运用精细化财务管理思维，进行差异细分、风险预警，实现降本增效。业财融合在企业的应用有利于推进精细化财务管理，完善企业战略目标，改善企业预算方法，创建高水平的财务队伍，提升企业战略执行力，完善企业管理制度与流程，提高企业风险识别能力，加快财务智能化转型，推动大数据数字化财务管理模式的应用，不断由内而外提高企业的核心竞争力，助力企业实现战略目标及愿景。

一、业财融合概述

（一）业财融合定义

业财融合是指企业在开展经济活动时，业务部门将业务实施过程中产生的数据及时传递给财务部门，使财务部门对业务前期发展的预测工作、对业务中期执行的指导工作以及对后期业务执行完毕后的管理工作进行全流程分析的过程。它是企业中业务工作和财务工作范围的延伸，是双方数据信息的有效共享。

（二）业财融合的要求

第一，业财融合要求业务及财务部门在各自领域进行工作深耕的同时，还需在对方工作范围内进行业务学习和知识拓展，以便建立更多信息词条为业财融合大数据分析提供基础，及时建立信息共享平台，实现信息互通有无。

第二，为保证企业经济效益最大化，业财融合要求业务及财务部门间的信息资源应进行优化调控，即在优先满足客户需求的同时，充分进行数据挖掘和数据使用，及时调整企业自身与客户的关系及企业自身的价值。

第三，在资源互通的背景下，业财融合要求业务及财务部门应充分利用工具及平台进行有效沟通，财务部门应深入业务前端学习专业理论、解读营销政策、业务流程及战略目标，明确业务部门的工作重心及与财务领域的集合点，并用财务语言转化为业务语言输出反馈、整合加工，从而深入开展有利于业务发展的财务分析活动。

（三）业财融合的基本原则

第一，坚持因地制宜原则。在外部全球化经济的快速发展及多结构、多样化市场背景下，企业应根据自身所处行业的现状结合企业内部战略规划，遵循因地制宜的原则将业财融合深入应用于企业内部。

第二，坚持综合性原则与可行性原则。业财融合的综合性原则，要求业财融合应贯穿企业经营的始终，确保业务及财务部门双方数据的延伸及人员的有效沟通协作；业财融合的可行性原则需要企业在因地制宜原则的基础上增强方案的可执行性和可操作性，不照搬历史经验，注重实施效果。

二、实施业财融合推进精细化财务管理的重要意义

从企业内部角度看，实施业财融合是推进企业精细化财务管理的必要前期准备。业财融合使企业在业务开展的过程中能随时伴有专业性的财务预测和成本测算，使其在对外披露信息时有强大的业务逻辑支撑。双方部门信息共享，有利于提高企业成本差异分析水平及其对未来的风险评估与监测水平。此外，针对企业管理的薄弱环节，业财融合的应用可帮助企业量化细化落实改善方案，将责任细分到人，有利于企业提高经济效益，为企业战略的精准决策提供保障。

从企业外部角度看，面对全球经济的数字化转型及行业内的激烈竞争，企业在面临较大风险的同时需要有较强的新型战略管理策略来应对可能遇到的危机。强化业财融合可以使企业充分识别有效供应商及客户，将供应商、制造商、渠道及配送进行整合以实现产品的营销及分销，使整个供应链系统成本最小化，以有效实现降本增效；同时在强调企业核心竞争力的同时，优化信息流程，以客户为中心，快速敏捷地响应顾客需求，高效利用供应链资源，从而实现业务与财务工作协调运转，双方相互协作互赢。

三、实施业财融合推进精细化财务管理过程中存在的问题

（一）企业战略管理、运营管理方式滞后，员工缺乏全局意识

业财融合的推进可以使业务及财务部门的工作范围延展，使财务工作可以在业务工作执行前期、中期及后期，充分发挥调整预算、监督测评和预测风险的作用。然而部分企业高层管理者的认知存在局限性，其认为推进业财融合的流程繁琐，耗时耗力，忽略了开展业财融合对企业的利好作用，使企业推进精细化财务管理存在阻碍。首先，企业高层对于业财融合概念缺乏分析，内容流于形式，未提出有效的开展与解决方案；同时资金分配和职能分配缺乏支持，使得业务与财务部门实质沟通低效，联系较少，致使企业信息利用不充分，缺乏对信息的加工和处理，无法真正通过业财融合的方式使企业管理者做出正确决策。其次，多数企业基层员工专业水平及职业素养欠佳，缺乏全局意识，不愿承担企业发展所需要的额外工作，缺乏与其他部门的流程衔接；同时其对于现有工作疏于检查与监督，致使信息输出质量较低，减缓了企业业财融合开展进度，导致预算方案无法落实彻底，阻碍了企业战略规划的实施。

（二）企业业务部门与财务部门的工作目标存在差异，绩效分配标准模糊

在企业中，业务部门的关注目标在于为企业增收获利，其通常会忽略费用及运营成本，绩效考核的分数也仅依据年销售订单收入或利润的百分比计算；与之相反，财务部门则较为关注如何为企业提示风险和节税增效，通常无业绩考核指标。这就导致在企业进行业财融合的过程中，业务部门不会投入大量时间去完成财务部门要求的工作，其会减少对与业务关联不强指标的关注，尤其是业务推进后期往往需要申请额外经费，而财务部门为节税减费一般会限制业务部门支出，导致两者很难达到平衡，影响了业财融合的效果。此外部分企业的绩效指标制定简单粗暴、因素单一，未将预计数据与实际发生结果比较切割分析，如仅将业绩完成变化的原因归集到单一因素变化或市场变化等，未责任到人，绩效分配模糊，致使绩效指标发生变化时过分依据经验，严重的会造成判断失误，导致奖金错发或漏发，短期内会影响财务管理水平，长期下去会阻碍企业精细化财务管理的推进。

（三）企业内控方式粗犷，风险识别能力较薄弱

当前形势下，较多企业缺乏自身内控运营经验与风险识别经验。首先，内部控制并未贯穿至企业运营全过程，未涉及所有部门及各层次人员影响，在执行业财融合时，输出的数据信息并未得到有效保障，且管理层亦可能不执行相关的控制，对数据质量无监管，为节省人力成本会一人多职，导致内部控制失效，这些问题均影响了财务报告数据的可靠性，以及相关经济活动的效率和效果。其次，公司内部识别潜在风险能力较薄弱，识别测算方法单一，且部分公司内部存在潜在的舞弊行为，如传递虚假信息、贪腐等情况，这些问题均会严重影响企业对风险识别的控制与判断，影响业财融合对财务决策分析的数据输出。

（四）企业人力资源分配效果欠佳，缺乏数字化信息交互平台，大数据处理效率低

在企业现有的财务组织工作结构中，基层财务人员通常会占用较多时间处理繁杂而重复的基础工作，如凭单录入、发票统计、合同录入等，其无法掌握财务数据的来源与全貌，以及这些数据与关联的业务数据的关系与影响，同时也无额外精力去进行财务预算、成本分析等管理决策类工作的学习，长期看来无法形成公司优质的人才储备；从企业财务信息关联性与准确性看，多数企业因财务信息系统价格昂贵、试错成本高而选择放弃使用大数据平台，转而使用大量的人力管理，出现信息账实不符时需要花费大量时间解决问题，同时形成的数据无法追溯，无法责任量化，使财务分析结果的准确性受到质疑；从商业循环角度看，企业未能搭建涵盖收入、支出、生产、人力资源、客户关系、项目管理和财务等诸多领域的信息化平台，无法使得业务与财务信息实现全方位交互，财务分析较为局限，阻碍了业财融合的推进与发展。

四、实施业财融合推进精细化财务管理过程中的对策及建议

（一）完善企业战略目标，改善预算方法，创建高水平的财务队伍

在全面推进企业业财融合发展的过程中，首先，企业应根据内外环境制定适宜推进的长期战略目标，并将企业战略与绩效有效通过预算有机链接，从管理层出发，做好差异分析与预警，对目标进行分解落实和量化，自上而下的帮助业务与财务部门实现双效沟通，也帮助员工了解企业需要实现的目标与愿景，使业财融合有的放矢。其次，在企业执行预算推进财务精细化管理过程中，预算应采用较多基层员工参与、并取得高层领导支持为基础的混合式预算方法，避开自上而下预算编制方法执行力弱，以及自下而上预算编制方法目标偏离的问题，优化资源配置，量化预算指标，在兼顾战略目标的同时，使高层和基层部门双方均能提出可执行的方案，节约沟通成本，避免预算松弛问题的发生。最后，企业可聘请外部专业教授进行财务管理专业知识培训，全面提成企业员工的个人素养，使其能熟练抓取关键信息，建立有效便捷的数据分析模型，加强责任心的培养，提高全体财务人员的研究水平及其对业务数据的挖掘运用，提出创新性决策，充分运用业财融合，不断推进精细化财务管理在企业的应用。

（二）应用平衡计分卡或战略地图绩效核算方法，细化管理，加强企业战略执行力

企业需要使用恰当的绩效核算方法，使业务领域与财务领域的工作内容相互渗透。平衡计分卡是将组织落实为可操作性的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，其通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来细化企业的愿景与目标，目的是建立战略导向的绩效管理系统，杜绝单纯的财务指标考核，避免造成短视化弊端；同时其能结合客户、内部流程及学习与成长三个维度平衡战略目标，执行层面可操作性强，在员工层面也可以得到有效的沟通和换位思考，有利于使企业长远规划和组织资源保持协调一致。企业除使用平衡计分卡外，亦可使用战略地图绩效核算方法进行绩效核算。战略地图可以帮助管理层与员工进行沟通，并将企业目标同平衡计分卡进行细分，直至各部门整体目标趋同，最终形成可以了解个人行动的绩效指标和目标，有效改善业绩分配模糊及责任落实问题。如将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高企业的运营效率等。

（三）完善企业管理制度与流程，提高企业风险识别能力

业财融合模式下的内控管理需要企业规范流程，提高风险防范意识，提高业财融合后数据分析的准确性和客观性。在风险控制环境方面，业务部门应同财务部门建立合理的授权责任机制，合理有序的开展内部控制，不同层级需要进行必要的职责分离。从企业风险评估角度看，业财融合需要企业将业务部门与财务数据进行分析整合，预测企业发生风险的概率和严重性，若出现内部舞弊则应将关注重点定位于舞弊的根源上，在前端干预，以有效避免、减少舞弊行为的发生。从企业风险控制活动来看，应多开展预防控制的方法，如监督审查、多人授权、多人审核等，以具有较高的成本效益性。从企业信息与沟通角度看，业财融合的开展需要各个层级信息的支持及信息的多向沟通，以有利于内外渠道大数据的获取和应用来满足各方需求者的信息。

（四）加快财务智能化转型，推动大数据数字化财务管理模式的应用

企业首先需要建立业务部门与财务部门数据广泛交叉合集的大数据平台，如建立ERP系统、机器人流程自动化或AI系统，将非结构化数据更正为结构化数据，确保业务部门与财务部门数据的可靠性和客观性，为日后数据交叉及财务分析提供重要的支撑；企业也可在平台上通过收入循环、现金循环等看到业务货物流转的情况，以及财务自身现金流的动向，以有利于定向维护客户关系、确认行业变动以及市场波动；其次，企业需要使基层财务人员从繁杂的重复工作中解放出来，优化人力资源配置，提升其管理或战略思考能力，使其能够专注于更高层次的事物，主动带动业财融合的推进与精细化财务管理的发展。

五、结束语

企业实行业财融合，推进精细化财务管理是未来企业财务转型的必然趋势及重要手段，有利于企业强化成本管理，落实战略执行、预算管理及绩效考评机制，实现可持续发展。在执行工作开展过程中，企业应因地制宜优化战略决策，提升整体财务分析水平，加大人才建设及储备，专注发展企业核心竞争力，提高企业行业地位，实现业财融合和精细化财务管理在企业内部的全面应用，以助力企业实现战略愿景与使命。