集团公司全面预算管控存在的问题和优化分析

谢泓宇 福建省投资开发集团有限责任公司

引言

全面预算是以集团内部条件、外部环境为分析依据，以预测与决策为前提，调配企业现有的各项资源，利用量化工具，对企业未来时段的工作规划、财务管理，给出可行计划。集团应明确全面预算的工作指导意义，设定经营目标，采用科学分析工具，准确分析集团内部优势条件、外部有力支持，从业务、经营、采买等多个环境，逐一开展预测，为下一时段的集团经营提供工作依据。

一、研究背景

全面预算作为会计体系中极具管理职能的一项工作，利用过程监控的方法，联合绩效评价，综合评价日常工作情况，是增加集团资源配置优化性的重要工具。多数大规模集团，以集团经营实际为起点，建立全面预算的工作体系。利用全面预算管理过程，合理分配集团现有资源，细分集团战略目标，逐步落实集团战略工作，切实增强集团整体的市场生存力。然而，多数集团融合预算管理工作时，表现出多种管理问题。比如，预算与战略之间的目标不一致，预算工作未全面落地，预算考评不全面等，由此难以展现出全面预算管理的工作意义，无法有效管控下属单位，削弱了集团整体的经营能力。为此，本文以多数集团全面预算管理出现的问题为研究出发点，给出具体的预算管理对策，保证预算编制的完整性，增强预算控制的有效性，提升预算与绩效的融合性，结合企业实际特点，创建多层次、多项目的预算管理体系，发挥其作用[1]。

二、全面预算管控的意义

（一）优化资源配置

集团总部对各个分支单位进行预算管理时，分别从业务、资本、财务三个方面落实，逐一开展预算与控制，统一规划各项资源，保证资源配置的合理性，使公司现有资源处于最优配置状态，提高节本效果，使资金使用更有侧重，强化集团整体的风险应对能力。

（二）发挥战略引领作用

集团业务板块持续扩增的情况下，集团现有业务日渐增多，为保证企业发展活力，跟进企业战略，预算管理工作具有战略引领的功能。预算管理以战略目标为方向，从事前规划、中期控制、后续分析三个层次，合理规划未来经营活动，使其资金使用合理，具体细分工作目标，切实达成集团的战略目标。

（三）预算是战略落地的工具

集团使用的预算管理工具，是保证集团统一管理的关键，便于集团进行权力集中，全面管理分公司的各项资源，使集团战略落地，获取更高的经营收益。与此同时，集团可对比实际与预算的资金使用情况，衡量业绩数额，融合激励机制，利用预算管理结果，使集团经营处于良性发展状态[2]。

三、集团公司全面预算管控存在的问题

（一）预算目标与战略目标脱节

集团预算目标的设定，尚未参考战略规划内容。企业设定的战略目标较高，为获取较高收益，并未据实进行预算编制，引起预算编制内容具有保守性。此种预算规划，引起企业资源配置不完整，形成资源使用、战略目标、管理活动之间存在较大的脱节，难以发挥预算管理的积极作用，削弱了预算管理的战略指导功能。

（二）预算编制不够全面，未能反映公司全面经营情况

首先，集团含有多种类型的业务，部门单位会受到外部市场、参股单位经营目标模糊、回款周期长等多种因素的影响，增加了指标预测的难度，致使预算结果不具参考性。

其次，集团内部的各部门责任主体，均作为预算管理的重要成员。部分单位并未关注预算管理的岗位分工，认为预算工作的执行者是财务部门，全面预算的认识度不高。再加上预算编制期间，并未给出可行度高、执行有依据的制度，削弱了预算编制的管理职能，无法体现出集团经营的具体情况。部分业务资料的编制，未参考往期业务数据，存在资料虚假、凭记忆虚报等情况，与实际不符。

（三）财务人员普遍运用财务思维编制预算，弱化业务预算及过程管控

集团在编制预算内容时，并未使用合理的预算方法，存在预算不准确的问题。产生预算偏差的根本原因有如下两点。一是预算人员以财务视角细化方案，缺失完整的预算编制标准。准确地说，在预算编制前期，应掌握企业行业情况、产品的市场营销状况、物料的市场供应能力、行业政策、往期经营情况，开展深入分析，梳理预算编制的规范依据，方可保证预算方案的有效性。集团单位含有多个下属单位，业务表现出较高的多样性，各企业表现出较大的经营差距。集团缺失完整的预算规范，无法保证预算信息收集的完整性，由此降低了预算工作对市场因素的判断能力，不利于企业未来发展。二是预算项目的测算工作，并未使用明确规范。比如，费用类项目缺失定额，人员、收入与部分因素存在等比例关系。在预算编制不规范、预算项目测定不准确的情况下，降低了预算编制的合理性，弱化了业务预算管控效果[3]。

（四）对下属单位预算目标加压存在困难

集团考核工作应参考预算工作结果，由于下属单位无法理解集团的加压战略，表现出保守申报预算、少报利润点等情况，致使集团难以顺利下放压力，目标缺口较大，多数由集团总部进行填补。

四、集团公司全面预算管控优化策略

（一）将预算目标与战略规划相结合

集团管理人员应明确预算管理工作的重要性，将其作为达成战略目标的关键措施。预算工作契合于“十四五规划”思想，深入分析预算有差距的部门，发掘其中潜在的加压机会。集团内部应严格落实预算目标的整体性，业务拓展从下至上实行。以获取利润为方向，秉承收益型项目为主的管理思想，参照企业实况，设计最低的企业经营增长线，逐年、逐环节施加压力，促使企业开发新型业务，挖掘全新的利润增长点，破除“舒适圈”带来的发展桎梏。

（二）调动公司全部门参与预算编制

集团经营会受到企业内部、外部各项因素的影响，在制定预算目标时，以当前市场经营环境为依据。在年终考核时，关注各类因素带来的影响，消除各单位申报预算的顾虑。参照集团各部门的业务实况，创建完整的预算模型，契合于业务需求，贯穿整体业务的价值体系，展现出业务规划与资金成果之间的关系。细致编制预算资料，建立多维度的预算信息体系，由点至面逐一补充预算信息，调动集团各个部门的预算主动性，促使各部门协同办公，建立配合性好、运行有效的预算工作机制。

（三）细化预算指标，突出企业业务特点，注重预算编制过程管理

第一，以集团整体运作为依据，制定预算框架。集团应设定完整的经营框架，比如产品、服务、竞争关系、创新制度、生产能力、市场变动、用工需求等。参照各类外部条件的具体情况，制定下一个时段的年度预算方案，给出预算展望，进行利润预测。下属单位应参照此框架，综合分析自身经营情况，出具完整的预算编制方案。此类经营分析结果，将会是资源分配的有力依据，可保证预算编制质量。各业务部门应充分利用经营分析结果，创建业务经营的数据库，保证业务跟进质量，适时更新分析资料，以此保障预测结果的准确性，增强预算编制的全面性[4]。

第二，梳理预算项目的细致内容，构建成本控制体系。细化预算项目、完善预算规定，融合成本管理思想。各类业务板块，均需参照企业实际情况，划分成本费用项目类型，从固定、变动两种成本视角，逐一给出定额标准，保证业务量的稳定性。变动成本分析时，梳理其成本变化的影响因素，分析可能发生的变动比例。各单位制定预算规则后，应将预算规则上报集团，进行审核备案，以此保障预算编制内容的可参考性。

第三，参照各类业务的实际情况，灵活选用多种类型的预算编制方式。预算营销收入时，选择弹性预算方式，从营销数额变化幅度、变动概率等方面，逐一预测营销收入，同步分析各类业务量对应的营收、成本、收益状况。预算固定成本时，应参照预算标准，使用固定预算法，保证预算编制的规范性。预算变动成本，应参照业务量的浮动表现，使用弹性预算方式，保证预算编制的全面性。投资预算项目应参考项目进度实况，选用“零基”“滚动”多种预算相结合的方法，保证预算方案的可用性。

（四）对下属单位制定具有可行性及挑战性的预算目标

第一，合理分配预算目标的考核占比，参照企业规模设定目标参数。超出战略目标的下属单位，给予考核加分处理。采取预算偏差度扣分方式，激发企业内在活力，防止出现预算申报不全、预算漏报等问题。

第二，加大集团对口部门的预算审查力度。预算能够反映出企业经营业务的计划情况，对口部室应该明确自身的预算责任，积极展现自身专业功能，排查预算编报的错漏问题，从中找出营收、利润的新增点，更有效地落实集团加压目标。

第三，资金财务部是全面规划预算工作的关键部门，预算人员应拥有专业扎实的财务知识储备，熟知集团各部门的业务特点，以全过程、全细节的掌控思想，更全面地落实预算管控工作。

五、其他优化策略

（一）合理优化集团战略方案

当前集团的整体战略是在未来5年时间内，积极挖掘集团优势资源，激活现有产业的经济创造能力，创建全新的服务体系，促使集团创建多样化体系的业务结构。集团参照整体布局方案，侧重推进自身的重点业务，发挥预算管控的积极作用。在实践中，集团战略管控可能存在一定问题，需要做出预算改进措施。

集团整体经营目标，是要明确未来一段时间内的发展方向，从3年、5年多个时间视角，明确集团经营规模，创造相应的经济收入。参照集团重要业务的经营实况，深层细化战略目标。给出过程管控方案。集团应周期性查看战略方案的实行情况，及时做出预算评价，审查战略的合理性，参照企业的实际经营需求，合理优化战略方案，积极发挥战略的指导作用，保证企业经营管理质量。

（二）完善计划管理体系

经营目标的准确设定，能够给予企业更清晰的经营指导，经营计划是践行战略目标的关键途径。目标与计划设计的合理性，有利于企业分配资源。如果目标设定不合理、计划方案不完整，将会引起全面预算管理不全面，绩效考评会缺失依据。集团在制定目标计划方案时，可规范给出方案的制定时间。如果在预算编制后进行方案设计，将会出现“倒车”情况。企业设定目标计划方案，应做出多种改进工作，保证目标管理质量。具体改进措施如下。

第一，依照SMART思想，科学制定经营目标。集团管理者应以整体经营为出发点，进行经营分析，参照企业经营实况制定可行的经营目标。综合分析企业内部、外部的各项因素，合理给出经营方案，保证企业收益。

第二，密切关联计划与目标的内容。集团应以年度经营预期为参考，制定资金项目全面、预算分析合理的经营方案。下属企业给出的经营报告，计划内容与目标关联，无关联的计划项目，不应设定为计划的重点项目。

第三，详细列出经营方案内容。经营方案应详细阐明经营流程，说明需求资源类型，以此保障经营计划的执行能力，使全面预算拥有工作依据。

（三）关键业务的侧重管控

多数集团进行下属企业管理时，采取“战略管控”方式，以下属单位的重点业务为视角，进行集中管理。管理项目有“人事”“投资”“资产”等。重点业务的集中管理措施如下。

第一，梳理关键业务的重点项目。在各管控流程中明确集团与下级单位之间的职责，厘清管理责任，提出全面的管理要求，清晰制定审批流程，阐明审批权限，保证权责清晰，防止出现交叉管理、管理盲区等问题，积极回避业务风险。

第二，从事前防控、中期动态监管、后续全局分析三个视角，全流程进行预算管控。在预算前期，报批集团，厘清重点业务的审批流程，防止出现“业务先行、审批后行”的情况。严格参照集团审批的内容，规范开展业务活动。集团对于重点业务，需进行过程管控，动态跟进业务情况，及时掌握一手资料。方案执行完成，需要及时做出验收处理，整理业务活动的实际成效，对于预期收益，分析预算方案的可行性[5]。

（四）搭建数据集成的信息平台

集团经营活动中，信息技术是关键的办公设施，更是保证集团管控质量的有效措施。信息工程处于初期建设阶段，应建立统一的数据管理规范，使系统处于独立状态，增加业务信息共享性，切实顺应集团内控需求。集团进行内部信息工程建设，主要措施如下。

第一，创建关键业务监管平台。除去已有的集中核算、全面预算等各类平台，需搭建数据规范一致的系统，关联“人资”“投资”“计划”“供应链”各个平台，进行数据集中管理，保证集团管理层及时获取完整的业务资料，增强信息传输的平稳性。

第二，创建数据集成型的数据交互平台。搭建各类业务平台时，应结合业务流程、数据交换的具体规范，创建各分支平台的关联性，保证业财融合、预算与管理融合，使业务数据能够动态反馈至财务平台，防止出现业财数据分离问题，增强集团决策的合理性。

（五）构建完整的考评体系

创建三级递进的预算考评体系。集团可结合下属单位的业务实况，设计“保底”“进阶”“挑战”三个层级的预算考评目标。保底目标的设计，要求下属单位一段时间内的经营活动，应达到保底的经营任务，获取最基础的经营收益。进阶目标的设计，相比保底较高，下属单位通过合理经营取得，符合下属单位长期的经营能力。挑战目标是超出下属单位往期的收益能力，需要下属单位稳抓优势资源，开发自身的经营优势，创新预算方案，加强成本管控，获取超额收益。

结语

综上所述，集团进行全面预算方案设计，应结合自身实际情况，以目标完善经营计划，以计划充实预算管理，以预算管理指导企业运行，以此获取更高的经营收益，符合集团战略目标。在外部因素有变动、内部资源有调整时，及时改进预算方案，从全环节发挥预算管理的积极作用，展现其管理会计的工作优势。