从成本角度对交通场站委外管理模式的探索

陈 雪

（中国雄安集团交通有限公司，雄安新区 071700）

引言

随着城镇化的发展，大量人员聚集到城市中，城市人口不断增长，交通拥堵、土地紧张等“大城市病”逐渐严重。雄安新区作为北京非首都功能疏解集中承载地，承担着解决北京“大城市病”的历史重任，不断地探索打造适合人类居住和发展的未来之城。雄安某场站是雄安新区第一个的交通场站，作为新区的交通场站运营标杆，也在不断探索场站运营管理新模式，寻找场站造血自足甚至盈利的新出路。本文以该场站保洁管理为例，探索场站委外人员管理的新模式。

1 场站保洁人员管理情况

随着我国各城市鼓励优先发展公共交通，对基础设施的重视程度不断增加，交通场站的数量也在逐渐增加。截至目前，因交通场站委外管理无行业规范，大多场站优先参考园区物业或已有场站的委外人员管理模式，但将保洁、保安等基础服务全部外包给其他公司存在弊端，与场站运营公司追求的降本增效、高质服务等管理理念相矛盾，故优化交通场站的委外管理模式势在必行，其中保洁人员管理是委外管理中最具代表性的项目，故本文以保洁人员管理为代表进行分析。

2 当前模式中的主要问题

目前，场站运营公司的保洁服务多以“包干制”的形式外包给保洁公司，即保洁公司全权负责团队管理、组织架构、工作标准、业务水平、工作流程等具体工作，场站运营公司仅负责监督、考核工作，定期按照考核分数进行付款。因两者在运营中的出发点不同，导致思考问题的角度不同。于场站运营公司而言，是以服务旅客为第一要务，在运营过程中需要根据场站实际情况不断提升现场服务质量。于保洁公司而言，是以公司盈利为首要目的，在合作过程中会从人、机、物、料等方面压缩成本，争取利润最大化。

2.1 委外方式

场站运营公司将保洁工作整体外包给一家或者两家具有资质的公司。在合同内规定具体人数，根据人数确定合同金额。合同支付金额固定，保洁公司自负盈亏。

目前多数场站在筹备期签订第一次合同时已确定合同期内的保洁员人数。但是存在以下问题，一是在开通初期因预估与现实偏差问题，第一次合同期内合同人数多于实际需求，存在人浮于事的情况；二是随着开通时间增长、场站客流量的增加，保洁的工作量也会随之增加，但合同已明确保洁人数，存在合同人数不能完成现有工作量的问题；三是初次制定合同，内容总是会有与现场实际存在出入的情况，这也给保洁公司拒绝提升保洁质量提供了“理直气壮的依据”。总之，固定金额、固定人数的签约方式，不但限制了保洁公司的服务质量，也限制了场站运营公司提升效率、降低成本等管理要求的落实程度。

2.2 离职率

因保洁入职门槛低，离职成本低，故队伍存在稳定性差、离职率高的问题。在合同中明确保洁员离职率的上限，确保现场人员的稳定性，以此为提升现场服务质量和人员业务水平打好基础。但通过合同约束离职率上限只是给保洁公司施加压力，并不是解决问题的有效措施。

2.3 管理水平

保洁的群体特质要求其管理岗必须有较高的管理水平，但行业特质决定了大多管理岗管理水平不理想，存在管理真空、手段单一、主动性差等问题。外包公司为了追求利润最大化，经常采用多元化用工方式，导致员工收入与正式职工存在较大差距。

2.4 成本控制

合同金额固定，场站运营公司被限制于合同服务范围。保洁公司明确按照合同规定内容进行服务，在合同范围内尽力压低成本，导致现场工器具质量差和服务效果不理想，无法做更多的品质提升。

保洁公司在固定合同金额的基础上，一是注重压缩成本，降低工器具质量，以增加公司利润；二是固定人数，人均工作效率低，人浮于事，缺岗、脱岗情况时有发生，从而影响现场服务品质。

3 探索管理模式

目前，市场上非场站运营的保洁管理模式除“包干制”外，还有“自招自用”和“薪酬制”两种方式。

“自招自用”模式就是保洁员为公司自己招聘、自己使用，制定了相对完善的保洁组织架构和管理体系。其管理体系抛弃了传统的“点人头”方式，而是根据清洁作业面积确定保洁人员，再落实岗位责任制，制定岗位地图。根据每个岗位的责任区域指定岗位工作流程，通过实施、检查，再优化岗位地图和工作流程（图1）。这种管理模式可以更加精细地将保洁工作效率和成本控制发挥到最大化，但存在员工易发生身体状况、劳动关系、工伤事故、保险缴纳等用工风险。

图1 “自招自用”模式的管理体系

所谓“薪酬制”管理模式，是场站运营公司负责监督考核、团队管理、组织架构、工作标准、业务水平、工作流程等具体工作，保洁公司仅提供人员并负责人员的合法用工。这种管理模式也抛却了“点人头”的方法，同样是根据工作量确定保洁人数。相较于“包干制”管理模式，跳出干得越好、成本越高、利润越少的怪圈，具有降本增效、提升服务质量、加大财务透明度等优点。但因管理人员为场站运营公司的员工，保洁员为外包员工，容易出现缺乏担当和主人翁意识的情况。

无论是“自招自用”还是“薪酬制”的管理模式，都打破了传统的数人头、定人数的方式，使得保洁行业普遍存在的工作拖沓、频繁缺岗、员工混日子的情况得到了明显改善，极大地提升了工作效率，节约了项目成本。

4 雄安某场站保洁服务管理模式及其优势

雄安某场站运营公司与保洁公司签订单价服务合同，以场站运营公司职责范围内的保洁工作为服务内容，明确各岗位人员的单价，以场站运营公司的要求为准配置人数和采购物资。这样可确保保洁公司的管理模式与场站运营公司的发展理念在一定程度上相契合，以降本增效、高质服务为目的，适时动态配置合理员工数量，精准提升保洁作业效率，满足运营需求。

4.1 委外方式

场站运营公司将保洁工作委托至一家有资质的公司，确定合同期内的人员上限和金额的上限，同时约定具体人数和物资按场站要求进行配置且每月金额据实结算。根据合同约定项目的实际支出进行结算，同时支付一定的管理费用，即“薪酬制”管理模式。管理岗位由场站运营公司正式员工承担，负责团队管理、制定标准、业务培训、流程管理、监督检查、付款结算等。保洁经理及以下人员均为外包公司员工，各负其责，但外包公司仅负责合法用工。其组织架构如图2所示。

图2 组织架构

4.2 离职率

雄安某场站运营一周年时，其保洁离职率仅为4%，队伍相对稳定。一是因为雄安某场站保洁人员全部为当地或周边居民，此举是为响应政府号召增加雄安新区当地居民就业机会，提高当地居民收入，具有政治意义；二是减少中间环节的成本，提升保洁员待遇，以具有竞争力的待遇吸引当地居民在当地就业，增加其工作稳定性；三是延长岗前培训时间至5天，加强岗前培训，提升新员工对未来工作的专业性认识，提高入职门槛。在入职前筛选掉多数抱着试试看态度的人员，以减少离职率。

4.3 管理水平

保洁项目由场站运营公司学历较高、经验丰富的正式员工进行直接管理，有以下好处：一是场站运营公司员工关注保洁员业务水平、思想动态，不仅能管，还要会管。在确保顺利完成现场服务任务的情况下，松紧结合，稳定保洁员群体思想动态，避免强压和考核的单一管理手段。二是场站运营公司员工可以真正深入保洁员的作业细节，了解运营成本的构成，制定规范，进一步从细节、从根本上开展降本工作。三是场站运营公司员工直接管理，融入保洁群体，加强场站运营公司和保洁公司的沟通交流，让所有保洁员认识到自己是场站运营中不可或缺的重要一环，从而增强保洁员对场站的认同感，强化主人翁意识，提升其主动担当的责任感。

4.4 成本控制

雄安某场站的保洁项目以提升保洁员待遇和采购智能清洁机器为主要成本，将保洁项目所有细项成本透明化，减少保洁公司处于模糊地带的成本压缩空间。

（1）因近年雄安某场站处于不断新增运营区域的阶段，故场站公司根据实际开通运营范围和管理优化措施，不断调整保洁人数、设备和物资等其他成本，以降本增效。

（2）雄安某场站保洁服务委外管理在“薪酬制”管理模式下，仅要求保洁公司提供人员服务和低值易耗物资，其他物资和设备均是场站运营公司采购。一是有利于场站在做好本职工作基础上开展品质提升、消耗物资管控等工作。二是场站采购智能设备，如智能清洁机器人、智能消杀机器人等。利用科技手段减少人工成本，平衡人员与机器之间的投入比例，也提升了场站设备设施的智能化水平。

将北方内陆某城市地铁、北方沿海某城市地铁、雄安某场站的年度保洁委外费用进行对比可知（附表），同样是“包干制”的北方内陆某城市和沿海某城市地铁的保洁人均面积和单位面积成本基本持平，但“薪酬制”的雄安某场站保洁人均负责面积可增加166.37%，同时单位面积成本可节约35.5%。由此可见，“薪酬制”管理模式相对于“包干制”无论是在成本管控还是效率提升都有巨大优势。

附表 三家场站保洁成本对比

5 结语

在倡导降本增效、讲求经济效益的大背景下，现有委外管理的弊端越发不适用于场站运营，对其改革势在必行。“包干制”委外管理可减少运营公司的人力成本、维护成本，使得专业的人做专业的事。“薪酬制”委外管理不仅可降低用工风险，而且大大节约委外项目成本、提升工作效率、减少推诿事宜，灵活改善现场服务质量。“自招自用”的管理模式可使得运营公司自身掌握相应的技能，增强员工归属感和责任心。

雄安某场站的委外管理模式主动将场站运营公司的管理水平融入到保洁群体中，相较于其他场站固定合同人数的方式，有着更深入的管理和更完善的工作标准，其分工更加明确，成本控制更加严格，工作效率更高，管理更加规范。

虽然当前的三种委外管理模式各有优缺点，在不同公司的运营理念下有不同的委外选择。但我相信，随着各交通场站运营公司对委外管理模式的不断探索，场站委外的管理模式、服务质量体系会更加完善和贴合市场，从而形成一套符合场站特性的委外管理体系。