基于HRP系统的医院全面预算管理探索

□ 陈莹CHEN Ying 姚燕娟YAO Yan-juan

Our hospital established and improved the comprehensive budget management system within the hospital by taking the strategic objectives and annual plans of the hospital as the trend. The goal of ensuring the rational distribution and supervision of economic resources was achieved by establishing an effective comprehensive budget system. In the specific implementation process, we built a unified and comprehensive budget management system platform, designed a standardized budget management process, and made budget management run through all aspects of budget preparation, approval and so on by strengthening the budget management system and customizing the information system. The application of the budget system has achieved remarkable results in optimizing income structure, refining expenses, optimizing resource allocation and changing budget mode.

随着医疗改革的持续推进，公立医院的发展模式逐渐从扩张型转向内涵型。近年来，《关于加强公立医院运营管理的指导意见》和《关于推动公立医院高质量发展的意见》等文件要求公立医院运营管理以业务流程为主线，以全面预算管理为核心，以全成本管理为核算工具，以绩效管理为考核机制[1]。对医院各环节进行设计与控制管理是对医院核心资源进行优化配置、精细管理的有效手段[2]。通过对公立医院运营管理定义的明确，进一步突出了全面预算管理在医院运营管理中的核心价值。全面预算管理作为集计划、控制、激励、评价等功能于一体的高效管理工具为推进医院管理体系建设，公立医院的可持续发展起到强有力地推进作用。

台州医院预算管理概况与发展历程

1.预算管理组织架构。医院自上而下组建有关预算管理职能机构，设立全面预算管理委员会及院务会作为审批、考核机构，主要负责拟定预算的目标、政策，考核财务预算的执行情况，督促医院相关归口科室完成年度财务预算目标。医院设立财务部作为常驻预算管理部门，在预算管理委员会的领导下，牵头预算编制、执行、调整、决算等任务。医院设立预算管理专员及兼职预算管理员负责评定各归口科室上年预算项目执行情况，然后依据该执行情况监督归口科室的年初预算数据上报、执行。各归口科室明确相关职责和制度，借助医院资源规划(hospital resource planning，HRP)预算管理系统保证医院全面预算管理有序运行。

2.预算管理实践历程。医院从2005年开始建立以职能部门预算为主的全面预算管理制度，涵盖收入支出预算、设备预算、基建预算、资金预算、临床预算等预算内容。医院全面预算管理实践大致经历了以下几个阶段：(1)2005年，开始启动预算管理工作。在这个阶段，财务部门主要通过手工在Excel表格中编制录入及汇总各归口科室的预算数据。(2)2008年，医院发文《预算管理办法(试行)》，提出了坚持“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则编制预算，原则上不得上报赤字预算，提出了财务预算的主要内容。(3)2009年，医院上线使用用友NC5.7系统预算报账单模块，开始探索通过信息化手段管理预算事务。(4)2017年，医院发文《全面预算管理制度》细化了预算管理机构及其职能部门职责，明确了预算编制的内容和程序，为全面预算管理事务的开展提供了指导性意见。(5)2019年，医院开始执行《政府会计制度》，构建财务会计和预算会计平行记账的会计核算模式，既适度分离又互相衔接，对预算及财务会计科目和定义进行了优化，进一步完善会计管理功能。同时在信息化管控方面，医院从用友NC5.7系统升级到用友HRP6.5系统，实现财务集团化管理。(6)2021年，医院全面建成HRP预算管理系统，通过信息化手段实现了预算编制、预算审批、预算调整、预算执行、预算反馈以及“三重一大”事项上会等重要管控要求，在预算管理过程中分析资金流向及预算执行达标情况，初步实现数据分析为财务决策带来价值的目的。

医院HRP预算系统建设

1.搭建统一的全面预算管理体系平台。在医院战略发展规划的引领下，通过预算编制、执行、控制与激励等举措，优先保障重大战略、重大项目实施，集中财力办大事，科学管理医院的资源配置。

2.设计标准化预算管理流程。根据医院的运营方式，采用两级预算管理，由一级总预算、二级归口部门预算。一级总预算是由预算管理委员会负责，主要包括收支、资本性、财务三大预算的编制。二级归口部门预算由归口部门负责，主要负责归口部门支出预算[3]。

3.预算编制模板。预算编报基本要素及涵义：财务组织(院区)、预算类型(报销、采购、基建等)预算部门、预算年度、预算项目、金额、预算说明、项目目标、项目分类(日常运转类、战略性预算项目类等)、控制规则(刚性控制，不允许执行数超过预算数；弹性控制，执行数≤预算数×按照控制规则的百分比)等。

4.预算执行及反馈。以支出预算执行为例，以预算控制为核心要素搭建的财务信息化平台，构建起高效的多位一体财务运行体系。实现财务流、资金流及“三重一大制度”契合的一体化数据流管理要求。全部支出实时控制在预算内，同时搭建了预算反馈平台，各归口部门可以在系统内实时查看本部门的预算执行明细及汇总情况。

医院预算管理及流程

医院构建了统一领导、分级负责、归口管理的预算管理体系，按照“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的编制要求与原则，实行了“多上多下、互动沟通”的编制程序。

1.预算准备。搭建预算组织，统一预算基础档案。台州医院下设22个预算编制部门，13个审核部门，354个收支项目。医院所有业务及所有预算项目都有归口管理部门，做到既不重复也无遗漏。

2.预算编制。收入预算实行实时调节，稳中有升充分考虑物理空间受限，考虑规模拓展，着重提质增效的内涵建设，关注病种、术种结构调整，提高平均住院日指标要求，引领业务发展。支出预算实行统筹安排，严格控制。优先保障医院、部门年度重点工作和创新性工作预算支出。做好长期过“紧日子”的准备，以收定支，严格控制一般性支出。强化支出预算控制，预算考核时着重关注预算项目的绩效评估，适当弱化完成率考核。

每年10月份，由财务部牵头，对各归口部门本年度的预算执行情况进行数据整理分析，通过基期数据分析，寻找预算差异，并下发归口部门。同时由预算管理部门牵头，组织预算编制动员大会，对预算编制的原则、内容、操作方法等进行宣讲。预算编制要求做到全口径、全过程、全员性、全方位，覆盖人、财、物全部资源[4]。

11月份，财务部、医务部、门诊部确定大项指标包括门诊人次、出院人次及手术人次等的测算依据。各归口部门上报本部门下年度部门预算。

11月底12月初，预算管理部门对归口部门预算申报进行初审。财务部、医务部、门诊部初步完成大项指标测算。

12月中旬，召开全面预算委员会，讨论各部门预算申报情况，以及确定下一年度大项指标。

12月中下旬，各部门根据预算委员会讨论要求调整预算，报中心职能部门审核。

12月底，预算管理部门匹配医院的战略目标、院部的大项指标及各归口部门上报的部门预算，编制收支结余预测表及现金流量表。

次年1月初，预算管理部门将上年度财务预算执行情况及本年年度财务预算(草案)汇报提交党委会、中心主任会议审议，若审议通过，则提交职工代表大会审议。若不通过，则需部门论证修改后再上报，直到党委会、中心主任会议审议通过，并上报职工代表大会。

3.预算公开。职工代表大会审议通过后的《财务预算编制说明》向社会公开。

4.预算下达。经职工代表大会审议通过的《财务预算编制说明》，由预算主管部门正式下达，作为下年度资源配置和费用支出的依据。预算管理部门对系统预算编制单据进行生效，并通知归口部门。医院年度预算一经批复，不得随意调整，严格执行已经批复的预算。

5.任务分解。为加强科室年度目标管理，强化责任意识、体现担当精神，为建立科学的绩效评估体系打下良好基础，本着“医疗收入预算不得分解下达至各临床、医技科室，效率类、结构类指标可分解下达”的原则，由院办牵头成立目标管理小组，从患者、安全质量、学习成长、财务、综合指标等维度，以收入结构、人均效率、DRG收支平衡率等一级指标为考核主要依据，将运营指标分解到各归口部门，并签订科室目标责任书。

6.预算执行。医院年度预算一经批复，不得随意调整，严格执行已经批复的预算。“无预算不支出”。归口部门在部门申报模块发起资金支付计划，一旦在系统内提交部门申报，即预占该部门该项目年度预算金额，若超出年度预算余额，将限制部门申报。预算管理部门对归口部门上报的部门申报内容进行初审。初审后，若金额大于等于5万元则上报院长会，若金额大于等于30万元则上报党委会讨论决议。会议通过后，预算管理部门对单据进行审核。审核后，归口部门可发起部门付款，在资金预算额度内列支费用。

7.预算调整。为强化预算硬约束，严格执行已经批复的预算，原则上预算一经批复不得随意调整，确有必要调整的应当详细说明。例如当医院事业发展方向有重大调整及其他重大事项出现时，医院应当按照规定程序调整预算并报同级业务主管部门[4]。

调整方式有两种：局部调整，在已经有预算编制的基础上对该预算项目进行金额调整；追加调整，在没有预算编制的情况下，对该部门的预算项目进行追加，增加该预算金额。由归口部门提交预算追加申请表，经院务会议(预算委员会)讨论，各相关负责人签字确认。

8.预算分析。预算分析主要从收入费用结构、成本管理能力、偿债能力、资产运营能力等多维度进行分析报告。报告形式主要有以下几种形式：(1)每月运营分析会议上，预算管理部门会对本月各大项指标及科室预算执行情况进行汇报。(2)每季度，预算管理部门对该季度财务运营情况及专项指标进行分析，并将预算执行情况反馈各部门。(3)每年度末，预算管理部门会编报医院年度预算分析报告和财务分析报告提交全面预算管理委员会及职工代表大会审议。

预算管理成效

1.收入结构优化，营业指标稳步提升。在全面预算的不断推进下，我院坚持调整与完善医院的业务收入结构，努力实现“腾空间、调结构”，2021年医疗服务收入占医疗收入比例上升了1.48个百分点，药品收入占比下降了1.32个百分点。

2.流程规范化，费用支出精细化。借助于预算信息系统，医院实现预算的精细化编制。归口部门通过预算系统进行线上提交资金支付计划以及部门付款。预算管理部门根据“三重一大”集体会议决策相关要求，对大额资金进行线上审批，财务部会计组对已使用的资金进行核销入账。通过信息化手段，对归口部门的费用支出进行闭环管理，引导医疗资源合理配置，保障业务收支行为规范可控，实现预算的精细化执行和分析管理。潜移默化中，医院形成了“无预算不支出”的资金使用理念。

3.提高工作效率，优化资源配置。财务预算体系的标准化和自动化以及防错处理提高服务质量、减少人力工作量和降低业务风险。对费用支出进行实时监控，减少不必要的资源浪费，对大项支出进行精准控制。

4.传统预算模式逐渐向零基预算模式转变。传统的预算模式一般以历史发生数为基础，支出的持续增长也就不可避免。而零基预算是对于所有的预算均以零为基底，根据未来经营概况做出最合理预算方案，并对每个预算方案进行效益分析，从而形成最终的预算方案。