管理会计在餐饮服务企业中的应用

□文/刘玉琴

（南京财经高等职业技术学校 江苏·南京）

［提要］大数据和云计算已经逐渐融入当今商业社会，数据获取和处理的速度、决策制定的及时性和准确性都对企业的战略发展影响深刻。在这个日新月异的信息时代，企业必须用大数据和云计算将财务与业务融合，恰当地运用在企业的管理会计政策当中，提高会计信息质量，优化决策方式。本文通过剖析餐饮服务企业在运用管理会计过程中的问题，并提出解决方案，以期为餐饮服务企业管理者提供一些思路。

习近平在党的十九大报告中明确提出：“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。”在经济新常态和全球化的背景下，企业需要转型升级寻求新的增长点，开拓海外市场提高市场份额，因而提出精细化管理的需求，“业财融合”由此产生。业财融合的管理模式将企业的“财务信息”与“业务信息”紧密联系起来，使得“财务信息”能够更准确地反映企业的经营状况，从而提升了业务部门的决策水平，加强了对业务流程的监督，降低了企业经营成本，为企业的转型升级做好准备。因此，从业财融合视角看管理会计在餐饮服务企业中应用存在的问题，并提出相应的解决方案，不仅可以了解目前我国餐饮服务企业对于管理会计的应用情况，更能将理论与实际结合，为餐饮服务企业管理者提供一些解决优化管理会计政策的思路。

一、业财融合与管理会计相关理论

（一）业财融合的概念。所谓业财融合，是指将业务工作和财务工作结合在一起。事实上，在20世纪80年代开始，美国管理会计专家就开始提出业财融合理念，其认为平衡积分卡、作业成本法等方式能帮助会计更好地关注企业财务信息和业务信息。财务与业务的融合是大势所趋，也是未来管理会计发展中必须倡导的新理念。我国当前的一些企业还处于粗放式管理模式中，业财融合理念的提出和应用将推进企业转变运营管理方式，提升企业的管理水平，充分实现企业的最大价值。

（二）业财融合与管理会计的关系。业财融合是指在业务管理的关键流程中融合财务管理的思路和要求，在财务管理中充分融合考虑业务管理实际和需求。具体来说，包括两个方面：一方面是在全面梳理业务管理要素、管理逻辑、层次和业务流程的基础上，在业务流程的各关键环节中嵌入财务管理的要求，满足财务管理的风险管控和信息收集的目标，确保业务与财务基础的一致性；另一方面是在财务管理过程中，不仅要考虑财务管理的基本要求，还要充分结合业务管理的需求，通过业财融合的视角提供业务管理的优化建议，促进业务管理的优化完善，最终实现业务与财务的融合管理。从业财融合的财务管理角度看，企业对于成本和费用的计算和控制是影响利润最直接的因素，关系到企业后续的战略实施和发展走向。管理会计则是以提高企业生产经营的效率为目标，在通过对外部商业环境、政策及所有与企业经营相关的指标的分析，对企业生产和经营的水平进行总结，找出企业经营的制胜点和不足之处，并提出相关的建议，帮助企业的发展更上一层楼。将财务管理与管理会计两者结合来看，财务管理决定企业利润减项的多少，而管理会计则直接影响利润的基数。因此，将业财融合与管理会计联系起来，可以帮助企业更清楚地找到在企业发展中各因素对利润的影响程度，从而找到合适的方法解决企业内在的问题。

二、业财融合下管理会计在餐饮服务企业应用中存在的问题——以肯德基中国为例

（一）ERP系统存在一定缺陷。ERP系统贯穿于企业管理会计应用的主要环节，在工业企业的应用已经非常成熟，因为制造业的活动和餐饮行业相比，制造业的作业流程有统一的标准，其中的变量较少，因此ERP系统能为工业企业带来较大的收益。然而，对于餐饮服务业来说，通用的ERP系统因为餐饮服务行业业务的多边性和广泛性，变得不那么适用，餐饮服务企业需要根据自身的业务特点设计和细分模块。在餐饮服务企业的ERP系统设计过程中，应该更加注意食品安全性、服务质量以及每单交易完成时间及效率。如根据调查发现，很多消费者反馈在肯德基点餐时，在不是高峰期时，明明前台人工点餐没有什么人在排队，但还是有工作人员会举着牌子过来邀请顾客使用微信小程序点餐，令顾客的就餐体验下降。并且和麦当劳的在线点餐微信小程序相比，肯德基存在卡顿与排版凌乱的问题，优惠券需要通过比较复杂的过程才能添加到点餐的页面，给顾客带来了很大不便。从以上问题可以看出，ERP虽然能决策出很多可以用数字量化的问题，如原料最佳购买时间、新餐厅覆盖率等，但对于餐饮服务企业来说，服务才是立根之本，服务的好坏无法通过统一的标准量化参与到ERP的过程中，也就意味着服务企业确实很难将服务的质量融入到业财融合的过程中来。

除此以外，很可能因为系统的复杂性导致员工对系统的适应程度较低，系统无法正常地运转，对于餐饮服务企业来说，人员因素是最大的不可控制变量，加大了ERP系统实施的难度。

（二）注重短期行为，忽视长远发展。当前，肯德基中国在管理会计中以“利润最大化”为最终目标，忽视了市场经济条件下的一个重要因素——“风险”，容易造成行为的短期化。从战略角度来说，管理会计的最终目标跟企业目标一样也应是“企业价值最大化”，以获得一种持久的竞争优势。

肯德基中国曾在2008年10月20日正式推出嫩牛五方新产品，在推广初期，嫩牛五方销量达到了肯德基高层对其抱有的高预期，产品的点单率甚至和肯德基经典产品香辣鸡腿堡与奥尔良烤鸡腿堡不相上下。但是，产品若想实现盈利需要的是适当的售价和较低的成本以及快速的存货周转率。对于餐饮企业来说，原材料存放周期比工业企业要短很多，食品健康安全要求企业对餐食原料的新鲜度要有较高程度的保证。除此之外，原材料的成本是构成产品变动成本的主要部分，对餐饮企业来说，原材料转化为食品再转化为现金流入企业再转化为原材料，这一过程的周期会极大程度影响餐厅的毛利。对于嫩牛五方来说，牛肉的成本要高出鸡肉许多，加上肯德基以鸡肉产品起家，在议价能力方面，对牛肉制品原材料供应商的控制远不如对鸡肉产品供应商的控制，导致嫩牛五方的原材料成本无法控制在较低的浮动区间内，以至无法为餐厅带来可控的利润。

随着时间的推移，消费者对嫩牛五方的热情不及初期，嫩牛五方的点单量渐渐下滑至与至尊七虾堡、土豆泥和蔬菜汤等肯德基“边缘”副食相近。因为牛肉的高成本，为了防止损耗过高，所以很多餐厅都不会预制很多半成品，需要客人点单后现做。在餐厅高峰期时，食客往往要等待很久才能享用餐食，这时候很多的点单员都会优先推荐其他产品。肯德基有非常完善精准的ERP系统，较低的点单率通过点单的平台反馈到ERP系统中，导致系统对产品的预判更少，给单店的进货资金就更少，进而导致销量更低，最终肯德基因为短期牛肉制品的成本过高，放弃了嫩牛五方这一产品线，自己砍断了牛肉制品后续发展的可能性，从长远的角度来看，影响了企业的长远发展。

（三）过度重视非财务业绩评价带来的缺陷。所谓非财务业绩评价就是不利用财务指标来评判部门及员工的绩效。如肯德基基层员工的绩效考核方法主要是采用现场的目视管理法，就是管理者通过观察的方法，来判定员工达成标准的程度。这种标准化的非财务业绩评价方法，在很大程度上规避了一些由于评价人员主观因素所带来的缺点，将以往随意性很强，不能准确评估的服务进行了动作的细分，增强了评估的可靠性与客观性。尽管如此，这种标准化的非财务业绩评价法自身还存在一些缺陷。

1、与利润无太大相关性。这种直接的目视管理法只能评判员工在作业时是否依据标准化的流程进行规范的操作，但即使员工的操作规范，也不一定能保证单店的高流水，因为店面的经营流水利润和其他很多因素都有关系，并不由客户满意度这一单一的指标来决定。

2、缺乏可靠性。目视管理法对于客户满意度的调查只能局限于很少的一部分顾客群体而无法涉及全部，这种统计方法对于样本的选取有较高的要求，对于统计者的自身水平也有考验，所以这种统计的可靠性比较差，从而降低了绩效评价的准确性，影响了管理者对于未来的预测。

3、指标评价方法不一致，难以保证公平性。对于不同部门的员工，质量成本是不同的，因此目视管理法很难保证评价的公平性。如对于收银台的员工来说，由于直接接触到顾客，因此在操作中的失误都会在短时间内传导给顾客，造成不良的影响。而对于在后厨的员工来说，如果只是鸡翅炸糊了，那么只要工作人员及时发现，付出的只是一个鸡翅原材料的成本，可以在顾客不知情的情况下解决失误带来的不良影响。因此，在两个部门承担的风险水平不同的前提下，管理者很难完全公平地对两个部门的员工操作失误的后果进行评价。

（四）集权结构导致单店管理意识不足。与传统的财务会计相比，管理会计从本质上来看在企业中担任的是管理职能，因而企业的管理层对管理会计的重视程度和管理会计意识十分重要。肯德基总部下设有专门的财务部门，据了解，虽然单店也会配置一到两个会计和出纳，但不会配置专门的财务管理人员，肯德基中国管理会计工作主要由总部来负责，单店因为人员成本的原因很难配置专门的管理会计人员，因此在单店层面上，会计的主要职能就是核算而非管理。在肯德基中国，总部对于单店的运作主要包括两个方面——支持功能、控制功能。

肯德基中国总部对于单店的支持和控制体现在四个方面：选址、物流配送、营销推广和人力资源。因此，单店的人、物、料都由总部控制，单店自身无法承担完全的管理职能，需要服从总部的管理和战略。首先，总部在制定管理会计策略时无法兼顾每一个单店自身的特点与问题；其次，管理会计对于企业信息的准确性有很高的要求，从单店到总部之间的管理层级较多，信息的传导经过多个层级可能会失真，在传导时间上也会造成信息的滞后，单店由于管理权限的不足，很难按照单店的需求针对性地制定管理会计政策。

（五）管理会计理论发展不能适应餐饮服务行业的发展。在西方国家，有专业的管理会计组织，美国有管理会计师协会，英国有特许管理会计师协会，这些协会会定期开展研讨会，发行专业的期刊，从而更好地促进本国管理会计理论和实务的发展。然而在我国，对管理会计的研究和应用起步较晚，传统的管理会计都是以制造业为案例进行研究分析，研究的范围相对比较窄，特别是第三产业渐渐崛起的知识经济时代，我国的管理会计普遍还没有对餐饮服务业进行全面细致的研究，管理会计的理论水平不能适应我国目前餐饮服务行业的发展水平，在很多方面都还存在一些问题亟待解决。

三、改进建议

（一）增加员工培训，熟练操作系统。增加关于ERP系统的培训，定期总结员工在系统操作时出现的问题。对于餐饮服务企业的会计人员而言，需要加强对整个企业的资金流、业务流、物流的认识，优化价值链。

（二）注重高层领导对管理会计的管理意识。公司的会计部门主管人员远比会计人员重要。会计部门主管人员必须有良好的知识储备，正确引导会计人员提高管理会计的应用水平，如果企业领导没有一定的管理会计意识，财务部门的会计人员就不会意识到管理会计的重要性，这将阻碍企业管理会计的应用及企业管理会计之后的发展。如果企业的高层不重视不认可管理会计能增加企业价值这一观念，高层领导管理会计意识薄弱也会使公司无法发挥管理会计的作用。

（三）优化非财务评价系统的建议

1、结合财务指标评价。虽然非财务指标评价系统是企业今后发展的必然趋势，但是这并不意味着要放弃传统的财务指标评价系统。两者其实是从不同的层面反映了企业自身的经营成效。财务指标反映的是企业短期内对于股东利益最大化的保证，而非财务评价指标则是从长远的角度来潜移默化地对企业的综合发展进行评估和规划。必须要将二者有机地结合起来，才能保证企业短期的盈利水平和长期的发展潜力。

2、接入线上问卷采集制度。如目前肯德基在客户满意度调查方面比之同行业的麦当劳尚有不足，只要顾客在麦当劳使用电子支付，在用餐结束后支付客户端都会有顾客满意度调查问卷，如果顾客填写问卷，麦当劳都会送出优惠券。而肯德基目前的顾客满意度调查还处在人工线下随机抽查阶段，因此会存在样本数量不足带来数据可靠性的缺陷问题。如果像麦当劳一样接入线上问卷机制，会大幅度降低由于样本数量带来的问题。

3、在设计企业业绩评价系统时，财务指标必须全方位明确展示企业的风险。现代经济背景下，企业选取的财务指标必须承担起及时发现风险并合理降低风险的职能。

（四）完善总部和单店的沟通机制。肯德基从组织架构和人员成本上看，管理会计政策必须由总部来制定，而总部的管理可能因为与单店之间的管理层级较多，造成信息传导滞后的状况。由此看来，总部与单店之间的沟通就显得尤为重要。肯德基中国需要通过完善的信息传导系统，来保证总部和单店的沟通顺畅，提高信息传递的准确性。肯德基中国应借助其外资背景，在美国积累的餐饮经验和在中国多年的从业背景，根据肯德基中国的作业流程，可与会计信息系统的设计公司共同设计肯德基中国专有的ERP系统。这样肯德基中国依靠专业的ERP系统，并将其作为支撑总部和单店之间交流的核心系统，从而达到提高生产运营效率、降低物流成本、增加信息传递速度，使信息流体系更加透明。

（五）明确会计部门和财务部门的职能差异。对于我国管理会计发展不完善的大背景，再结合餐饮服务企业的组织结构，大部分餐饮服务企业只有财务部门，没有会计部门。餐饮服务企业目前的管理会计政策主要还是针对财务人员的，忽视了会计人员的管理。因此，餐饮服务企业可以考虑在财务部门外设立专门的会计部门，厘清两者的职能差距。财务部门主要负责收集、分析信息、管理成本之类的财务工作，而会计部门专门负责会计核算的工作，财务人员和会计人员之间的明确分工，可以保证企业更良性地运转，更快速稳定地发展。

我国的管理会计应用目前才刚刚起步，企业对于业财融合的理解也不是非常深刻，对其运用也并不完善，需要在实践中积累经验。餐饮服务企业在国民经济发展中的地位不容小觑，很多餐饮服务企业具有远大的发展前景与历史使命，因此将管理会计融入企业战略战术层面，找到最合适企业运营的管理方式，增加国内餐饮服务企业发展的内在动力。