基层单位如何高质量落实好“十四五”发展战略与规划

中铁二十局集团有限公司 陈卫国

华为为什么能够成为民族品牌，从他几次重要的战略执行我们就很容易找到答案。华为创立以来做过多次战略规划，几乎每次都能100%实现目标，这也让华为由一家“小作坊”不断成长为今天全球首屈一指的名企。

华为成立初期采用的战略是“农村包围城市”。之所以要从农村做起，是因为华为初涉通讯领域之时，国外巨头爱立信、摩托罗拉几乎垄断了整个市场，因此在巨头的围堵之下，华为只能从农村市场切入。由于华为特别注重产品质量，所以在农村市场蹚出了一条血路。1998年，随着国内市场趋于饱和，华为启动了第二次战略规划——进军海外市场，做“差异化全球竞争战略”。2012年，随着移动互联网时代的到来，华为再次调整战略，商业模式从B2B（电信运营商、大商业用户）向B2C（个人消费者）和B2b（中小企业）转型，相继推出了手机、笔记本电脑等面向C端的智能产品，华为品牌也因此深入人心。

回顾企业的发展历程，从走出咸阳、布局海外、三分天下到进入铁建第一梯队等等，都离不开战略规划的科学制定和坚决执行。

一、充分认识规划的重要性和必要性

今年，我们迎来党的二十大胜利召开，“十四五”规划实施也进入到了关键阶段，落实好规划意义重大、节点特殊、使命光荣。规划为企业“导航定位”，与企业发展和员工福祉休戚相关；规划指明了企业高质量发展方向，明确了愿景目标和战略定位，有利于企业同向发力、品质发展；规划有助于提高企业市场应变能力，内外部环境分析、同行业分析借鉴，为企业赢取主动、抢占先机、培育优势、拓展市场提供了依据；规划有助于提升企业核心竞争力，专业化、属地化、规模化、集约化、效益化的发展思路，有利于企业转型升级、提质增效。

二、规划落实过程中存在的问题及原因分析

（1）规划是公司、集团公司层级的事情，与基层项目及个人关系不大、影响不大。

（2）规划是一项长期、系统性工程，执行的过程需要坚持不懈，导致在基层单位执行效果不明显。

（3）不了解、不掌握规划内容，特别是对规划中的十二项关键举措掌握得不深不透，没有将规划内容与项目实际有效结合，并指导日常的项目管理。

以上问题产生的原因在于：一是思想认识不到位；二是执行过程打折扣；三是宣传贯彻、监督管理不到位等。

三、基层项目如何高质量落实好规划

通过比较、调查、分析，查找出企业还存在以下问题或者不足：

（1）产高利低。产高利低问题（规模与质量不相匹配)仍然突出，公司发展规模已经壮大，但效益效率指标与系统内领先企业相比还存在一定差距。

（2）管理粗放。思想不够解放（管理现状与集约化、专业化、精益化目标要求不匹配），改革力度不大，精益化管理亟待加强，创新能力需全面提升。要集中优势力量，打造更多原始创新策源地，在更多领域争当现代产业链“链长”。

（3）风险频发。治理体系仍有待完善（高质量发展与风险防控要求不匹配），中国特色现代国有企业制度还需持续深化，风险防范、风险应对体系建设需要全面提升，确保不发生系统性风险，全面统筹发展与安全。

同时，随着企业规模不断扩张、专业领域不断拓展，导致资源不相匹配的矛盾逐渐凸显，各种疑难杂症不断涌现，已经成为制约企业高质量发展的难题，如何破局？基层项目究竟该怎么做？在“十四五”战略规划的十二项关键举措中已经进行了明确。如何高标准、高质量、高效率抓好落实执行，可以从以下七个方面进行思考。

（1）选好配强管理团队。既要建好班子，也要加强骨干建设。既要选择政治过硬、责任过硬、能力过硬、廉洁过硬的项目经理，也要选择政治素质强、引领能力强、团结协作强、监督能力强的项目书记。项目经理和书记要有一荣俱荣、一损俱损的精神境界和补台不拆台、分工不分家的领导艺术。在项目技术力量、管理力量的配置上，要着力打造一支精干高效，人岗匹配、高效执行的学习型团队和项目管理命运共同体，发挥好项目党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用，在党建引领中为管好项目奠定坚实的人才基础。同时，要让每一位员工都要树立集体感、荣誉感、不能形成“劣驱良”怪相，促使全员形成以项目优质为荣，以亏损为耻的氛围，激发全员战斗热情和激情，在轻松和愉悦中投入工作。

（2）坚决执行策划方案。凡事预则立，不预则废。定策划、做方案，干的就是未雨绸缪的事情。从许多失败的项目看，项目经理、骨干不看不学习、不研究不分析中标合同，在项目管理过程中要么没方案，要么方案不可行，要么是有方案不执行，随心所欲、天马行空式的管理项目，天黑在哪就歇到哪，根本谈不上科学管理、集约管理、精细管理。合同是甲乙双方的行为准则，是工程建设实施进度控制、质量控制和投资控制的重要依据。大家可以结合现场实际，充分利用合同价确定以及合同索赔等方式，最大程度上保障自身利益不受损失，最终促使工程项目能够得到有序完成。策划是项目实施的作业指导书，策划质量决定项目实施的效率和效果，必须充分发挥专家和骨干的作用，做好施工组织设计、有针对性的应急预案，对关键工序、关键线路要有科学的作业方案。要注重加强项目前期策划，提高成本策划、技术测绘、财税策划的质量和指导性，定期检查策划执行情况，建立策划内容调整审批机制，提高策划的适用性和可执行度。施组是项目管理的大纲，纲举目张，执本末从。但是目前许多项目施工方案不同程度存在着生搬硬套、内容陈旧、针对性不强、缺乏可操作性等问题，严重影响和制约着现场生产。施工方案就是“作战图”，无图怎能挂图作战？在施工过程中，要强化方案控制，关键线路施组要专人负责、专门论证、动态调整，确保作战有“图”，依“图”可战，战则能胜。在制定、策划方案的过程中，要借助专家力量，勤学习、多思考、善总结，定期对照检查，防止出现计划、执行“两张皮”现象。特别是主要负责同志必须具备较强的“嗅觉”，要知道业主不同阶段的不同需求，知道他们需要什么，需要怎么做，找准切入点，有效有重点做好现场动态纠偏。

（3）突出抓好关键环节。项目实施过程中的每一个环节都会影响最终的管理效果，要把全生命周期管理的理念贯穿于项目实施的全过程，坚持全员、全过程、全覆盖的管理，推行标准化、精细化管理，坚持正确的风险偏好，持续抓好项目实施过程中的“六化”：

一是进度管理标准化。要突出进度的“龙头”地位，抓住各时间阶段的关键线路，不断对影响施工进度的重难点工程和影响节点工期的关键工点进行摸底调查。在全面掌握实际情况后，采取一系列行之有效的推进施工进度的方法。比如，通过召开工地列会、专题会议等形式，解决现场存在的问题，改进工作方向。

二是物设管理标准化。主要是集中采购和数量管控，同等质量比价格，同等价格看质量。比如，通过进一步提高采购计划性，扩大源头采购量，持续降低物资采购成本，尽力形成统一的周转材料加工标准，尤其是隧道及桥梁用周转材料，如台车、模板、挂篮等，减少重复购置。积极与公司对接，建立周转材料、常用设备内部调剂调拨管理平台。设备投入遵循“先调剂、后租赁或购置”原则，对关键设备、专用设备、自动化程度高的设备应立足自有，对通用设备采取社会化资源整合，不断完善内部租赁结算制度，规划设立周转材料中心，进一步提高周转率，并根据周转材料使用闲置情况，适当开展对外经营租赁。

三是成本管理标准化。要始终坚持每月一计价、一盘库、一核算、一兑现，奖优罚劣。在此过程中，主要是对工程量和单价控制算好账，收好钱。要坚持月度成本分析会制度，各相关部门要严肃职责，工程管理部门重点分析工程量完成情况；物资管理部门重点分析材料节超情况；成本管理部门重点分析各项成本费用及对上对下过程结算情况；财务管理部门重点分析资金收支情况，以确保及时发现问题并实现纠偏导正。

四是劳务管理标准化。主要是准入制和实名制，建立命运共同体，做到严管善待，一方面要慎选优选队伍，要把那些有诚信契约精神、有施工能力、有垫资实力、有良好市场信誉、有资质的分包商请过来、引进来，宽进严评，实行“黑名单”管理，杜绝不合格分包商进入；另一方面要把分包商当“自己人”，构建命运共同体，要有解决好他们的困难就是解决我们的困难的意识，急他们之急、想他们之想，既严管又善待，强力做好指导、服务、监管等工作，一同生产、一同赚钱。

五是品牌建设标准化。主要是现场布局和驻地建设标准化，统一企业标识，体现央企形象，要打造亮点，突出迎检点，发挥自身优势和品牌效用。比如，对业主单位确定的项目的隧道、箱梁施工及现场管理等外宣的重点，要在不断总结的基础上完善优化，让其成为全线的管理标杆和示范点，树立好品牌。

六是现场施工标准化。主要是安全和质量管控，杜绝生产事故、不合格工序和不合格产品。针对安全管理工作，要建立安全标准化工作指引，严格监控各级安全生产投入与使用情况；要严格落实安全生产责任制，推进全员安全生产责任清单管理，将安全管理由事后追责向事前预警、过程追责转变；要推进安全风险分级管控，强化危大工程的风险管控；要加强安全教育培训，严格落实安全技术交底工作；要加强分包安全管理，将分包安全管理工作纳入总包安全管理体系，签订安全管理协议，将发现的安全隐患纳入分包评价体系；要有效控制各类危险源，避免发生社会负面影响事件，确保安全不出事；要落实“六个百分百”要求，坚决做到环保不惹事。针对质量管理工作，要加强对劳务队伍的技术交底、作业指导、工序监管，严格执行设计文件、施工方案、验收标准，强力推行“工序实名制”，落实工序检查、验收、追责，严控一线作业质量；要严格落实首件验收制，坚定精品意识，树牢工匠精神，全力实现“开工必有、一次成优、全面创优”的目标，以切实将标准化做实，提升企业工程管理水平。

（4）全力实现创效创誉。深入贯彻生产经营一体化思想，强化“干好在建就是最好的经营”这一理念，集中精力在“高、精、尖”技术突出的项目、政治性代表工程上积极创建优质工程、品牌工程，以品质铸造品牌，以品牌赢得市场，实现以干促揽。比如，始终坚持“以诚相待”的办事原则，注重把握时机与分寸，构建良好的沟通和项目管理环境。在与业主单位交往方面，要有自己独特的处理方式，打造强有力硬件，保证工程质量。在与施工队伍相处中，要态度明确，各部门始终摆正自身位置与职能，努力为现场做好保障、协调、组织、服务工作。良好的服务和倾情投入，换来了施工队伍的极大信任和热情配合，不仅优质高效完成各项目施工任务，也对树立企业形象发挥了重要作用。

（5）高度重视技术创新。项目是技术中心、创新中心，同时也是技术成果转化中心，这是做项目的规律。系统性开展内部科技成果的转化、推广工作，有计划、有跟踪、有总结、有奖励。完善内部科技知识库，重点梳理各类有价值、能推广的共性知识，如：关键工艺标准、施组标准、技术管理标准等，梳理历年有价值的科技成果资料，分级分类，为学习、转化、推广打好基础。通过技术人员的参与，充分利用当前先进的信息技术和管理手段，比如，BIM技术，使技术人员成为提起笔能写、张开嘴能说、上工地能干的多面手。

（6）不断激发潜力活力。通过项目目标责任制、承包制、全员风险抵押等制度的改革，建立收入与绩效挂钩、与责任挂钩、与贡献挂钩的体制机制。通过项目选团队、团队选项目的双向选择，调动子公司和项目团队的积极性和潜力活力，让深改吹皱一池春水。特别是要在人才培养方面，积极组织大家开展技术大比拼、走出去参观学习先进施工生产和工艺等活动，鼓励大家开展小发明、小创新，积极参加课题研究。在用人过程中，努力做到用其长、避其短，积极为广大员工提供成长平台和帮助。加大学习和培训力度。通过开展一系列创新、培训、学习活动,既让大家掌握本领，也发掘大家潜力，达到人尽其才、人尽其用的目的。

（7）加强日常监督考核。建立健全“正面激励”机制，积极探索设置“执行力考察评价”制度，研究制定正面激励清单，让担当作为的干部职工有平台、有空间、有盼头、有奔头，切实提高干部职工执行意愿。建立健全“容错纠错”机制，理直气壮支持敢闯敢干、锐意进取的干部，在项目上下营造为担当者担当、为负责者负责、为干事者撑腰的氛围。注重过程、阶段性、重点节点的监督考核，强化整体考核和专项考核相结合，确保考核无死角。比如：积极开展主题鲜明的劳动竞赛、创岗建区等进行综合考核，对隧道开挖、二衬施工、桥梁施工等进行专项考核。要建立健全“责任管理”机制，针对各类“痛点”“堵点”“难点”，进一步强化目标导向、结果导向，建立横向到边、纵向到底的工作体系，工作真正有人抓、有人管，抓紧抓实抓到位，推动形成真抓实干、干事创业的浓厚氛围。积极建立健全工作监督推动机制，强化目标责任落实，并把日常监督与专项监督结合起来，把自我监督与相互监督结合起来，督查有关责任单位及时抓好整改落实。同时建立健全考核激励和责任追究机制，定期、不定期对责任落实情况进行督查，奖优罚劣，促使各责任主体切实做到思想上重视、政策上倾斜、人员上支持、经费上保障，确保各项目标顺利实现。

四、结束语

落实好规划内容和要求，在于抓好基层打好基础，在于大胆创新求新求变，在于思想引领优化模式，在于落实责任加强考核。全面提升项目管理水平恰逢其时、势在必行。不提升，距离高质量发展的目标将会越来越远；不提升，距离品质铁建的要求和目标将越来越远；不提升，安全质量问题将成为企业永远的痛，将因此受到市场的惩罚，失去立身之本；不提升，企业经营状况将会越来越差，企业的立足之本、生存之基将受到威胁，广大干部职工对美好生活的向往也将难以实现。所以，企业要实现高质量发展，就必须要抓好规划的落实工作，重点在选好配强管理团队、坚决执行方案策划、突出抓好关键环节、全力实现创效创誉、高度重视技术创新、不断激发潜力活力、加强日常监督考核等方面见成效、有实绩，奋力将中铁二十局建设成为生机蓬勃、实力强劲的系统内极具竞争优势的优质企业。