国有企业集团投资管理数字化转型再认识

帅天然（杭州市商贸旅游集团有限公司）

2020年国务院国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，要求国有企业要构建以能力为主线的数字化转型战略布局和实施体系，加强数据、流程、组织和技术四要素统筹和协同创新，有效推进数字化转型工作。随着国有企业集团公司管控模式的日益清晰，集团总部投资管理职能逐渐趋于战略化、综合化和多元化。与此同时，信息化、数据化和集成化的管理方式在企业综合管理中的作用愈发明显，企业集团信息基础设施建设已成为企业战略研判和督导考核的重要保障。因此，如何推动集团化投资管控的信息化建设、数字化变革，显得尤为紧迫。

本文首先借鉴华为集团数字化转型的思想理念，其次以地方国企S集团在国企改革三年行动背景下的投资管理信息化建设和数字化转型为主要研究内容，探索投资管理从线下处理到信息化、再到数字化转型的可能路径，在实践中提升对集团化投资管控数字化的认识。

一、投资管理数字化转型基础

（一） 投资管控信息化建设现状

近年来，围绕形成以管资本为主的国有资产监督体制目标，S集团公司投资管理工作呈现多阶段涉入、多节点反馈的局面。在管理流程上，投前决策审批、投资计划审核最终会通过OA系统执行，但投中跟踪报表、投后评价报告及项目档案管理等重要工作则完全依赖线下人工操作，支持投资全过程闭环管理的信息化程度相对较低。在数据整合上，集团总部所积累和归档的项目信息多而散，固定资产投资、股权投资、设备采购投资等各类投资均有涵盖，但项目数据噪声多、数据深度广度不够；同时，对于数据的整理分析和提炼（挖掘算法）等还未系统性展开，离真正意义上的管理业务数字化存在着一定距离。

（二）企业管理数字化转型案例借鉴

华为集团是大型企业集团管理流程数字化转型的先行者。华为认为，数字化转型首先基于数字化的管理体系变革。驱动数字化变革的因素主要有流程、数据和智能：以流程驱动的数字化转型，是从业务需求出发重构流程并提升基础平台服务能力，使得业务流程线运行更为快捷，更能促进有效增长；以数据驱动的数字化转型，是要形成企业的数据中心，实现全流程业务数据的可视、完整、有效，并以此形成数据共享服务平台，提供基于数据管理的增值服务、支撑决策分析和关联洞察；以智能驱动的数字化转型，是数字化转型的高阶目标，以提升企业运营效率（流程效率、决策效率、人的效率）为最终目标。特别应指出的是，从管理信息化建设到业务数字化转型，其关键的提升是要基于数据智能分析，对未来业务变化进行前瞻性预判，推动管理决策应对的整体前移，从而加快运营的敏捷化水平。

二、投资管控数字化转型思路

（一）投资管控的底层逻辑

S企业集团对投资业务的管控程度介于战略管控和财务管控之间，总部投资部门主要进行控制监督、业务指导与智力支持；在管控维度上，纵向打通总部、平台公司或直管企业、被投资企业（项目法人），横向衔接战略执行体系和财务管控体系，最终形成“集团总体战略-投资专项规划-年度投资计划-项目生命周期管理”的主干线。

（二）投资管理数字化转型目标

投资管理数字化是将投资监督管理的流程进行线上再造，将全员、全要素、全过程等关键环节流程固化，以直接提升管理效能、间接提升投资效率。因此，投资管理信息化系统的定位是以业务为导向的管理“+数字”集成中枢，以此中枢进行项目数据和管理信息的交换、归集、加工、评估与反馈，提升决策支持的量化精确程度，推动计划、组织、协调、控制等管理职能的质量优化。基于此，S集团公司投资管控数字化转型的目标是建成“三大平台”，实现投资监管的可视化、协同性和穿透性。

1. 核心数据处理平台

核心数据即支持投资决策、支撑推进实施的各类信息、表单及报告，是业务变革与效率提升的基础设施。核心数据包含集团全级次项目投资的基本情况、项目法人、建设单位、合作伙伴重要信息，预立项的新项目信息、项目可研报告、立项决策资料、投资进度信息、投后评价活动等全过程数据，以及项目运行的财务状况、投后生成的综合效益数据等。通过数据采集和项目建库，该平台形成投资管控数据库的核心，为集团投资分类、分级管理提供了基础依据。

2.管控职能集成平台

该平台将S集团投资业务的审核管控类工作进行流程数字化。在界定权限范围、规范报批流程的基础上，明确了投资事前决策程序，实现集团本部、平台公司或直管企业、项目法人三方在同一平台上操作，强化了具体执行投资项目企业的主体地位；在设置里程碑节点、内嵌风控预测模型的基础上，明确了项目实施和事中管理的关键内容，强化了集团总部专业管理和协同管理的主导地位。

3.资源支持应用平台

这个意义上的平台是两种“库”，即资源整合库和知识管理库，也是数据价值发挥的关键所在。作为资源整合库，集团公司在掌握大量储备项目信息、合作者信息、产业链上下游及横向行业数据的基础上，可以调配集团内可用的财务、运营、组织等资源，安排指导具体投资业务；也可以作为面向外部专业信息渠道的接口，发挥集团整体优势统筹或购买外部专业咨询资源。作为知识管理库，该平台是专业知识、业务模型、经验技能的交流共享平台，如按项目性质分类的项目投资概算编制模型、财务效益测算模型、风险概率影响预估模型、关键参数及敏感因素指标、项目评估对照评价表等。

三、投资管理数字化转型路径

（一）推动“三个衔接”

为实现投资管理信息化系统协同性和一体化，推动分层级、全范围的管理，该平台系统应实现与全面预算系统、项目管理系统、知识管理系统三大系统的衔接。

1.衔接全面预算系统

衔接的关键点在于计划管理和资金支付两个环节。投资计划管理与年度固定资产投资预算衔接，可以使集团总部掌握企业储备项目转前期数量、战略目标落地实施率、分年度投资计划完成率等量化指标，更好地体现战略、财务等集团管控目标；投资资金支付与财务管理系统衔接，可以监督项目资金使用问题，在一定程度上解决投资业务数据与财务口径数据长期存在差异且难以使用的问题。

2.衔接项目管理系统

通过与项目管理系统集成，将时间进度和投资资金两大关键因素监控移至线上监管，有助于牢牢把握项目开工、事中和竣工等关键节点：在项目开工节点前后，系统可比对从决策到具备开工条件的时间，重点关注决策后迟迟无法开工项目的情况；在项目实施中，在归集批准文件、合同文书的基础上，实现定期进度信息和资金支付数据自动收集和分析，生成项目看板和偏离预警提示；在项目竣工时点，跟踪决算和结算情况，督促项目从在建工程转为固定资产。

3.衔接知识管理系统

充分发挥信息系统的知识共享基础功能，在系统衔接上突出汇入和调取的双向功能。汇入，是指根据项目梯度安排和动态管理情况，不断地积累新的实践经验，持续地用实际数据调整、优化投资专业知识体系。调取，是指根据投资业务的需要，将分散在集团相关职能的产业研究成果、资本运作知识、风控策略模型等专业化信息，以及集团相应的管理制度、操作手册等归集以供使用。

（二）构建“六个模块”

1.计划管理模块

投资计划管理是集团总部的独有功能，是实现集团投资管控体系纵向贯通与横向协调的核心。该模块的基础功能是投资计划与完成情况的数据报表与分析。在汇总分析上，主要采用对比法和逻辑法对企业投资内容是否遵循战略引导方向、投资规模是否符合规划期投资能力进行总结。同时，根据计划项目的战略契合度和时间进度规划，确定集团支持资源的优先级，从而进一步明确集团投资规模、结构、布局的优化方向。

2.项目储备库

在计划管理模块执行统筹规划、总体控制的基础上，项目储备库模块的主要任务是入库筛选和数据更新。从国资管控角度看，集团本部、子公司及控股企业所有拟投资项目均应首先进入项目储备库，未入库项目原则上不应开展投资立项、项目评估、投资决策等后续工作；从公司治理角度看，集团总部无需参与所有项目投资决策，重点应落在确立标准上，即设立项目等级或重要度模型。纳入考虑的参数可包括：投资规模、预期投资收益水平、战略重要性、产业带动能力、重大社会效益等等。通过对各参数赋予不同权重，建立量化的项目重要度评价指标体系，以此确定后续集团总部需重点关注和深度跟踪的项目。

3.投资事前模块

按照流程管理和决策支持两条线并行的模式执行投资项目的备案或决策。流程管理线：将不同类型投资项目的决策流程按协同或审批的关键节点固定至系统平台，实现程序上的一体化和可追溯。决策支持线：对由集团总部论证决策的重大项目，制定一套可量化、可操作的评估论证模型体系，以定量和定性相结合的方式对项目进行综合评估，为集团投资决策提供参考支持。

4.投中监测模块

该模块以投资控制和进度控制为核心，突出风险预警和预测提示功能。根据投前阶段对项目风险整体评估结果，按风险和重要性程度分类分级管控，确保重点突出。对于建设投资，关注重大设计变更；对于股权投资，关注重要条款可能触发情况。在执行思路上，通过已设定指标或区间与定期录入的项目投资与进度数据比对，实现动态监测；确定项目运行态势是否健康，预测项目未来一定时间的情况，作为风险识别和评估环节的重要依据。

5.投后整合模块

项目后评价作为项目全过程管理的最后一环，具有显著的系统性、反馈性和综合性特点。将后评价工作移至线上系统进行，主要是三个方面的改进。加快准备工作的速度，根据系统内投资项目情况自动筛选符合条件的项目、形成年度后评价工作方案。强化科学方法的使用。将后评价分析的方法，如对比法、因素分析法、逻辑框架法、成功度评价法等设定为不同的评价模型，对被评价项目采取合适的模型进行分析并得出结论。挖掘反馈成果的价值。持续积累该模块运行的后评价项目数据，从中归纳共性规律和经验教训，一方面可以不断修正投资预测模型，另一方面可以据此对企业投资能力进行量化评估，为后续的投资授权提供依据。

6.档案数据库

该库集成项目档案管理与投资知识管理，收集投资项目从入库储备、立项、尽调、预审、投决、准备、投中管理、投后评价等流程中上传的文档，支持按项目类型、所处阶段、投资领域等不同维度的查阅，确保投资项目全过程信息留痕、权责清晰。

从信息化建设到数字化转型，其核心诉求与理念是企业内部管理效率的持续提升。根据上述思路框架和功能方案，S集团目前正加快推进投资管理系统的架构设计与建设部署，并将在信息系统的实施演进中不断优化功能模块，促进投资管理数字化变革展现实效。