集团化公司安全风险管理浅析

闪俊杰

（中国中化控股有限责任公司，北京 100032）

0 引言

近年来，安全风险管理已成为企业安全管理的重要内容。党的二十大报告指出：“要坚持安全第一、预防为主，建立大安全大应急框架，完善公共安全体系，推动公共安全治理模式向事前预防转型。”要做好事前预防，必须健全完善安全风险防控机制，加强重点行业、重点领域安全监管。尤其对于集团化公司来说，应当深入贯彻落实总体国家安全观，坚决扛起防范化解重大安全风险的政治责任，推动生产安全治理模式向事前预防转型。风险管控是目前比较科学的安全管理理念，但如何真正做到风险全面辨识、可控也是目前需要探讨的重要课题。安全风险分级管理到底是否有必要？集团化公司各管理层级对于企业的安全风险到底该管到什么程度？是不是达到所谓的“四级风险”总部层面就可以放心了？难道安全风险一定要等上升至一级或二级才开始管理？本文针对上述问题对集团化企业如何有效开展风险管理进行了深入探讨。

1 安全风险定义

安全风险是指可能发生的安全事件后果严重程度、事件发生概率的组合[1]。通常来说共分为四级：一级风险（重大风险）、二级风险（较大风险）、三级风险（一般风险）、四级风险（低风险）。这是目前企业普遍采用的一种关口前移的预判性安全管理模式，主要包含风险辨识、风险评估、风险管控三个阶段工作。风险辨识方法主要包括现场观察、作业前安全分析（JSA）、安全检查表（SCL）、危险与可操作性分析（HAZOP）、保护层分析（LOPA）、故障树分析（FTA）、事件树分析（ETA）等方法，具有较为统一的实施标准；风险评估是判断事件后果严重程度、事件发生概率后，通过矩阵方式进行综合评级。

2 集团化公司安全风险管理中存在的问题

如上所述，安全风险是安全事件发生的概率与其后果严重性的组合，风险辨识就是形成安全隐患及事件之前的一种预判行为，做好安全风险的辨识与评估，对风险开展分级管理，有利于集团化公司甚至基层企业提前防范安全事件的发生，更加有针对性地实施管控措施，防患于未然[1]。但近年来通过实践工作，发现如果按照传统的分级管理原则[2]，集团化公司的总部往往多会关注高级别风险，对低等级风险没有给予足够的关注，造成风险辨识与评估不到位；但如果所有等级的风险都关注，在总部层面，又会出现人员紧张等管理问题。

以某集团化公司为例，该公司为三级管理模式，即总部、二级公司、基层企业。该集团公司开展风险分级管控，将所属企业的安全风险分为了四级，并且明确了总部管理一级风险，二级公司管理一级和二级风险，基层企业为责任主体，管理所有风险，而该企业内部又进一步规定了企业安全管理部门管理一级和二级风险，各车间负责管理三级和四级风险。在该企业的安全风险评级中，由于各种联锁措施设置到位，且判断事故发生概率不高，因此风险评估结果为该企业所有风险均为三级和四级风险，按照该公司制度，该企业无二级公司和总部管理的风险。但其高压反应釜在某天深夜安全保护设施突然失效，并发生生产安全事故导致操作人员受伤，那么这种情况下总部和二级公司是否有风险管理不到位的责任？该处风险在白天的时候明明保护措施得当，属于三级风险，为何夜间就能升至一级风险？我们应该如何迅速得知风险的升级？

3 安全风险管理的探讨

解决上述问题，首先应从风险的评级过程来分析。在实际生产中，安全风险等级是随时可能变换的，有可能是夜深人静的时候，一道联锁的失效就会导致四级风险陡升至一级风险，所以才使得明明没有一级风险的企业，却突然发生重大生产安全事故，发生后再去评价，自然会得出一个风险辨识与评估不到位的结论。笔者认为，此类问题，应该从四个方面来系统的解决:

3.1 确定管理重点

首先，需要明确的是分级管理一定是科学的管理方式，尤其是对于大型集团化公司，不分层级的全方位管理是不太现实的，而分级管理可以抓大放小，集中精力抓重点，关键在于重点的选择要科学合理，是真正的管理重点。通常，集团化公司的总部关注最高等级风险（一级风险），各管理层级根据实际情况对各级风险分布进行管理，只是这里所说的“最高等级风险”是人为定的，并不代表其真正的风险就是“一级”，而且这个风险等级也会随着环境的改变而改变。因此，集团化公司的管理重点应该是真正具有较大风险的对象，是那些不会随着环境的改变而产生变化的风险。举个例子，动火作业的风险等级到底是几级？这要取决于动火作业的位置，在冷却水管道上作业可能仅仅是四级风险，而在煤气管道上作业，就是一级风险。由此可见，动火作业的风险等级取决于其作业的位置。因此，风险管理的重点应该是动火的位置，而不是动火作业本身，也就是说，煤气管道上进行任何作业，都是有很大风险的，其风险等级也应该是高级别。

3.2 确定风险点

关于管理重点的选择，就涉及风险的评级与管控。关于评级，可以按照“环节-作业-风险点”的递进顺序进行风险辨识（见表1），这样有利于全面评估风险，不产生漏项。每个环节都会有作业，同样的作业在不同位置其风险是不同的，因此最终关注的应该是风险点，而不是作业或者环节，关注的项目为该风险点的严重性和风险等级，管控措施应该从技术和管理两方面考虑。根据上述例子，煤气管道就是风险点。

表1 风险台账模板

3.3 风险点评级

风险评级体系关键在于管控。有一个共识：危险的地方永远都危险，不会随着保护措施的增加而变成绝对安全。就像军事设施，虽然安全措施非常严格，但仍然是关注的重点，不能因措施到位就放松对它的关注。同理，企业安全也是一样，例如煤气管道、高压反应釜永远是最危险的地方之一，而冷却水管线在一般状况下很难变成一级风险点。这里可以引入一个新概念：“裸评”，就是在评级的时候把一个风险点的现有安全保护措施都去掉，看它到底是几级？如果是一级，那不管他是否措施到位，都应该值得关注。所以集团化公司总部应该关注所有一级风险点，而不是一级风险的作业或者环节。

3.4 案例

表1 为某化工企业合成反应单元的风险台账，同样的环节和作业，在不同风险点潜在的安全风险是截然不同的，因此应该以风险点为评估对象，而不是作业或者环节。经评估，合成反应釜应为一级风险点，是总部至企业都应该重点关注的风险；其次汽包，冷却水管由于其危险性极小，所以风险点等级最低，可以由属地车间关注即可。

4 结论

综上所述，集团化公司安全风险管理应注意三点:

1）应采取安全风险分级管理的管理方式，关键是管理重点的选择要科学合理。

2）应该按照“环节-作业-风险点”的递进顺序进行风险辨识，最终关注点应该是风险点，而不是作业或者环节。

3）风险点评级应该采用“裸评”的概念，在评级的时候把一个风险点的现有安全保护措施都去掉再进行评级。