设计单位牵头联合体工程总承包项目管理实践

任培龙

(广西水利电力勘测设计研究院有限责任公司，南宁 530023)

工程总承包（EPC）是依据合同约定对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段的承包。联合体工程总承包是指由多个单位，如设计、施工、设备厂商等签订联合协议，共同与建设单位签订合同，共同承接总承包项目的一种承包方式。通常联合体总承包模式由设计单位和施工单位组成联合体，这样可以整合设计与施工企业资源，优势互补、强强联合。同时建设单位在合同管理上将大大减轻压力，以往要与设计单位、施工单位、设备供应商等分别签订发包合同，合同纠纷较多，通过总承包模式整体发包，大大降低了处理合同纠纷的风险。

1 设计单位开展工程总承包的优势和短板

工程总承包模式在国际上是通用的发包模式。大力推进工程总承包，有利于与国际接轨，同时对可行性研究和初步设计阶段设计深度有较大的提升作用。也可以将设计、采购、施工等阶段深度融合，提高项目管理水平。设计单位在实现项目功能、控制投资、总体策划、价值实现等方面优势明显，决定这项目的顶层设计。由设计单位开展总承包，可以充分发挥设计单位的技术优势，调动设计积极性，在顶层设计阶段和项目实施阶段依靠限额设计优势在确保项目不超投资的情况下进行设计优化，更好地实现项目功能。

设计单位在工程总承包实施阶段项目管理体系的完备性，项目管理的成熟度，总承包管理人才，社会资源整合能力，抗风险能力等方面存在短板。往往没有与之配套成熟的管理组织机构、体制机制，导致在项目运行过程中出现管理深度不足，跨部门合作沟通不畅，管理流程复杂，职能管理机构较多，容易造成项目工作拖延，例如采购、进度款支付周期增长等，对分包商的管理经验不足，导致施工效果达不到预期目标等。

2 设计单位牵头联合体工程总承包模式存在的问题

目前大部分工程总承包项目是将施工图设计、设备采购、施工作业进行总承包，最常见的模式是设计单位和施工单位组成联合体。设计单位负责项目的勘察、设计、大型金属机电结构的采购，施工单位负责项目主体工程的实施和设备安装。在项目建设过程中联合体各方业务分配方面比较清晰，但是存在交叉作业或者存在仅前工作和仅后工作的关系，往往不能明确是谁的责任。

（1）设计单位牵头做总承包却无法完全发挥设计优势。设计单位虽然是牵头人，在联合体协议中也明确联合体单位的责任和权利，但是各方是共同合作关系，对合作方承担工作范围内的工作没有决定权。设计单位作为联合体牵头人，在项目实施过程中做出的设计优化调整联合体成员单位可以认可，也可以不认可。设计单位和施工单位利益角度不同，且设计业务在整个项目的占比较少，导致对一些问题处理存在较大分歧或偏差，设计单位往往只能负责牵头组织施工单位一同对外协调解决，而不能代表联合体行使决策权。由于设计单位一般都是以产值分配劳动所得，没有与工程总承包相适应薪酬分配体系，设计人员在项目实施过程中的设计优化成果得不到体现，导致积极主动性不高。

（2）优化设计利润分配不清。在工程实施过程中，设计与施工业务分别是两家单位承担，由于业务分工不同，设计单位没有设置工程计量部门，导致设计优化增加工程量和节省工程量界定不清，利润分配时各方单位各执一词，无法达成统一意见。

（3）作为牵头方连带责任风险不可控制。设计单位作为联合体牵头人，对于项目实施过程遇到的问题要承担连带责任。虽然在签订联合体时，责任和分工都比较明确，但是由于设计单位通常不具备施工管理经验，对于施工过程各种风险评估不足，在协议条款中无法全面覆盖针对实施过程中各种风险，导致在承担连带责任后没有相关的合同条款去追责责任主体方，存在很多不可控的风险因素。

（4）风险与收益不对等。设计单位牵头联合体总模式承揽工程总承包业务时，勘察设计费在项目投资中占比较少，大部分还是由联合体成员施工单位为主，但是连带风险较大，对于工程总承包管理费、技术咨询服务费等计取，目前各地基本无政策支撑，也没有统一的计提标准，无法保障风险和收益的对等。

3 设计单位牵头联合体工程总承包项目管理对策

3.1 签订好联合体协议是项目成功基础

联合体工程总承包模式在项目实施过程中，出现矛盾和管理瓶颈，大多是因为在联合体协议签订阶段各方没能针对实施过程中具体事项确定牵头人管理的范围和尺度，加上各单位的管理体制机制的差异，导致项目实施过程中各方对彼此的管理深度存在不同的意见和看法。

（1）以工程总承包合同为基础，尽可能细化各方业务范围内的责任划分。逐条分解主合同各项条款，明确各方对业主承担的责任和义务。例如：主合同条款中由总承包单位承担的条款，进行进一步明确是由牵头人承担还是成员单位承担。

（2）设计单位作为联合体牵头人在承担连带责任后，要明确如何向成员单位追责条款，对因成员单位原因造成的连带责任损失明确如何进行赔付。对于各方都有责任的情况，要明确各方单位承担责任的比例。例如工期延误、既有设计图纸滞后原因也有施工生产力不足原因的情况，各方按照业务比例占比进行等比例承担责任，或者全部由成员单位承担责任。

（3）明确设计优化费用计提方式，采用固定技术咨询服务费+动态设计优化服务费的形式，确保设计优化成果得到一定利益保障。尽管联合体各方在协议中对设计优化所得利益都有明确的说明，设计单位很难在项目建设初期对设计优化利润进行精确核算，面对投资规模大、复杂程度高、项目周期长的项目，无法当即实现设计优化利润所得。以国有资金建设的总承包项目，虽然签订的是总价承包合同，往往还要通过最终审计作为结算的依据，出现合同实施过程结余部分和合同外新增部分都不给予结算支付的情况，也就违背了总价承包条款的约定，让优化设计所得利润成为泡影。

（4）明确项目组织机构，建立联合体总承包项目部。总承包项目经理由联合体牵头单位派出，施工项目经理由施工单位派出。根据联合体分工和各单位的优势，组建勘察设计部、设备采购部、施工项目部，并明确各部门岗位职责，管理模式，工作流程。

（5）明确各方公章使用管理制度。除了各自管理各自单位印章的相关约定外，由联合体总承包项目部发出和接受的文件必须由联合体各方签字盖章，方可生效。

3.2 设计单位牵头联合体总承包模式要积极建立与项目相适应的组织管理模式

组织管理模式是涉及到企业组织规划、组织与项目衔接环境因素的重要内容，关联到管理层级、企业组织结构、项目组织结构、授权、资源调配、风险、考核、协同、团队建设、文化塑造等诸多方面，对设计单位战略决策及工程总承包项目成败构成重大支撑或制约。

目前设计单位基本采用职能组织机构，工程总承包业务、设计业务、勘察业务、规划业务并行，各专业都分别有自己的部门。即使为了开展工程总承包业务，单独成立总承包事业部，但是对于总承包项目中各专业勘察设计人员分别来自于不同的部门，同时未建立以总承包项目为单位的核算、考核和产值分配制度，项目运营结果的好与坏，都由设计单位来承担。在项目运行过程中跨部门合作就成了项目推进最大的障碍，看似对总承包项目投入了较为充沛的人员，实则貌合神离，各部门技术力量和管理力量无法凝聚成合力服务于总承包项目。

为了更好推进工程总承包项目，优化设计单位总承包事业部人员结构，使其拥有计划管理、费控管理、资源调配、物资采购、合同管理、安全管理、质量管理、财务管理等具备全过程项目管理的职能机构。使其成为以工程总承包业务作为对象组建的集经营、生产、核算、管理于一体的集约化组织，建立以项目为载体的独立核算制度。

4 结语

设计单位通过牵头联合体总承包模式深度参与总承包项目实施阶段全过程建设，对完善设计单位工程总承包业务板块管理体系、制度建设，培养综合性总承包项目管理人才，建立工程总承包项目集管理、设计、运营的综合性团队，补齐设计单位对于项目全过程管理的短板具有重要意义。