航空公司并购绩效分析

文/王玉蕊

为了贯彻企业的持续经营方针，完成在市场上对于资本和资源的抢夺，企业间的资本扩张不失为一个重要的手段。其中，并购作为资本扩张的一项重要举措越发受到企业间的重视，越来越多的企业选择通过并购来实现企业的远大目标，我们将迎来一个并购蓬勃发展的时代。本文从并购动机着手，着重分析了航空业并购的财务绩效和非财务绩效，根据研究分析得出航空业并购的启示。

一、并购绩效分析的发展。

并购，随着国内外经济时代的大发展，作为一个时代的产物，已经变成了一个资本市场上越来越常见的名词，一家公司想要保持长期的竞争优势，就不能只是依靠公司内部的发展，而是要熟谙资本运营之道，通过不断兼并收购来保持长久的市场竞争优势。否则，企业的发展速度一旦止步不前，甚至是其速度比不上同类竞争公司发展速度的情况，都很容易导致其被市场淘汰。因此，许多由并购主导的经典案例也随之产生，给无数企业家和学者留下广泛研究的空间。并购绩效的测量发生在并购完成之后，此时被并购企业融入到并购企业中，不断做出改善和提高,得到对并购企业的规模发展十分有利的结果。最终，并购成功与否，能力提高与否，资源有效配置促进与否，这些问题都殊途同归，与并购绩效有关。

二、航空业并购的总体趋势。

现如今，着眼于全球的航空业发展，总是围绕着一个永恒的主题——并购。并购能给航空业发展带来的好处，不仅仅是提高企业的收入那么简单，许多航空公司都将并购作为战略发展的重要环节，想要通过并购实现公司发展的跳跃，跻身前列。对于大规模的航空业并购，最为著名的当属1997年波音和麦道的并购案，当时两家公司作为航空业企业的领军人物，在美国和欧盟的不断合纵捭阖之下，终于结束了为时两年的并购风波，这一系列的并购进行也使得航空业的格局不断变换。这一并购事件背后蕴含的意义，远远超过了其本身的经济意义和公司的发展，一方面欧盟的让步更像是一场政体间的博弈，另一方面，这次波音和麦道的合并，甚至改变了民用航空业的基本格局。从并购完成的许多年间，即便全球化经济瞬息万变，民用航空业仍形成了固定的格局，尽管许多企业不断试图进入核心竞争圈，仍以失败告终。在欧美国家和政体中，技术和资本难舍难分，企业间的并购是实现规模经济的重要道路，这对于中国的航空业发展有很大的借鉴意义，未来强强联合会是世界经济的新趋势，不管是国内航空企业间的并购，还是国际间的合纵连横，都代表着一个道理，即只有不断加强自己的实力，才有机会进行战略并购，以此促进企业的生产经营，最终互相受益，持续经营下去。

三、并购的动机分析。

并购的最原始动机无非是寻求企业的发展扩大，航空业企业并不愿意因为自身规模和资金实力雄厚与否等问题而制约了企业发展，所以航空业许多企业就选择了并购来推动企业发展。

（一）政府动机。国务院曾经下发文件指出，要在2020年把上海建设成全球知名的金融中心，这就意味着要在上海打造交通运输枢纽，并对各项配套基础设施服务要更加严格要求。在此基础上，在上海存在了两家竞争力都不算是超强的航空公司，这种情况对于两家企业单独赶超国际大型航空公司的目标来说，是不具备有利条件的，所以才促成了两家以上海作为战略重心的公司的并购行为。（二）获得战略资源。并购所带来的战略资源，是一家公司即便自我发展很多年也无法带来的，尤其是在航空运输业中，经过整合，就可以发挥并购的协同效应，扩大机队规模，减少航空企业对于机组人员和地勤人员的管理成本，大大提高企业各项资源的利用率。1.航空业并购会带来航线竞争优势。两家航空公司进行并购，共享客户资源，就可以整合航线，优化航线网络，舍弃掉重复的航线，大力发展利用率高的航线，使得资源配置更为合理。2.航空业并购会带来航空燃料成本的节约。两家企业并购之后，可以统一采购燃料，不仅优惠力度大，还可以进行资源置换，大大提高资源利用率。（三）强强联合，强化市场竞争力。两家存在竞争的航空公司，可能各自有各自的优点，可能A公司的航班准点率很高，B公司的机组人员服务很贴心，这样就可以通过并购，强强联合，结合各家原有的优势，吸收更多的旅客以提高利润，还可以建立起航空企业的品牌价值，消费者一旦认可一家航空公司的机组服务，就会持续选择这家公司，带来更高的收益和市场占有率，长此以往，进入良性循环，不仅为企业赢得了话语权，还可以强化市场竞争力，带领整个航空业走的更远。

四、财务绩效分析。

要探求并购行为为并购企业带来的效果，就要落实到数据中，用财务绩效来评判一项并购活动是否起到了1+1＞2的积极效果。（一）偿债能力。外部经济环境的变化时刻改变着人们的消费能力，消费能力的改变所带来的出行方式的变化又时刻影响着航空业的发展。在航空业中，高资产负债率非常常见，比较安全的范围是70%以下。资产负债率高也就意味着航空业中的负担很重，可能会影响企业的融资能力，因此企业在高负债的状态下运营是非常危险的。（二）盈利能力。企业的盈利能力是股东们评价衡量企业管理者是否合格的重要工具。1.销售毛利率。对于整个航空业来说，飞机的航油成本是航空业销售成本的重点，对销售成本的高低起了决定性作用，这意味着航空公司的销售毛利率时刻与国际航油价格挂钩，形成了负相关的关系。2.销售净利率。在航空业并购完成之后，随着客座率提高，再加上适当的抬高票价，企业的销售收入不断扩大,企业的净利润也会实现飞跃。但在细节方面，因为还存在期间费用的增加，所以销售收入跟净利率也可能不会维持严格意义上的正相关关系。3.总资产净利率在航空业中，客流量的大小直接决定了业务量的大小，若是企业并购之后，遇到了国家政府承办的大型活动，客源加上客流量，就可以为企业带来巨大的净利润，并随之提高总资产净利率。对于航空业来说，两家公司并购之后，其中被并购企业的客流会全部流入并购企业的客流之中，会导致客座率的增加，进而使净利润提高，增加销售净利率，增强盈利能力。（三）发展能力。企业的发展能力是用来评价企业成长的最终效果的评价指标。1.销售收入增长率。航空业因为其特殊性，易受外部条件的影响，经济运行的好坏会直接影响航空业的销售收入，但从长期来看，这种影响并不一定是一直存在的，企业可以通过并购，进行机队和机组人员的整合改进，进一步增强发展能力。2.总资产增长率直接代表着资产扩张的速度。对于航空业企业来说，资产的核算主要集中在对于飞机、发动机、房屋、跑道和停机坪等的核算，现如今有些航空公司由于经营不善，已经出现了资不抵债的情况，若能通过并购这一有效手段，首先在并购完成之后的第一年，总资产增长率会迅速攀升，其次，因为两家公司的资产随着并购而合并，极有可能会使总资产跨入千亿的行列，这样一来，公司的发展能力将得到质的飞跃。（四）运营能力。运营能力，代表着企业创造利润的能力。而利润的创造也是需要工具的，这主要依靠企业内部的机队规模和飞机质量，才能通过机组人员和航班安排的配置实现利润的提高。评价企业运营能力的指标主要有应付账款周转率、存货周转率、流动资产周转率和总资产周转率。其中，总资产周转率直接代表着企业的销售经营能力。总资产周转率一般是用总资产周转天数来表示，航空业企业随着并购所带来的的总资产增加之后，使公司的规模逐渐扩大，总资产周转天数会有明显的下降，这充分说明了航空业企业并购之后如果能够积极调动全部的企业资产来进行日常经营活动，就可以从中获得更多的销售收入，促进企业运营能力，获得更高收益。

五、非财务绩效分析。

我们通过分析航空业企业并购前后财务绩效中的四项能力指标来深入判断并购对航空业企业绩效产生的作用，同时，因为航空业并购自身存在的特点，我们还可以分析市场占有率和顾客满意度等非财务指标，这样更加全面。（一）市场占有率。市场占有率就是市场份额，市场份额大的企业在市场中的话语权自然是高的。航空业企业市场占有率的提高主要靠旅客运输量和机队规模。航空业企业并购之后，原先两家企业的旅客运输量并入一家企业之中，会使得旅客运输量增加。此时，并购企业将被并购企业的机队纳入囊中，大大增加企业的机队规模，在旅客运输量大幅度增加之后，保障机队数量这一硬性条件的充足。否则，顾客即便有意选择某一航空公司的航班，若是航班次数等硬性设施条件跟不上，无法满足顾客数量增加的需求，也无法增加企业的市场占有率。两个条件双管齐下，并购使得企业的市场占有率增加，企业再根据顾客需求不断改善服务质量，增强顾客体验效果，使得航空公司进入一个良性循环。（二）顾客满意度。顾客满意度，顾名思义，代表着顾客对某家企业的产品或者服务的认可程度。航空公司是不折不扣的服务行业，顾客就是企业立足的根本，所以航空业对于顾客满意度是非常看中的。如果航空业的顾客满意度不高，那么客户资源是很难保持的，更别说吸引新客户，这样容易进入恶性循环，使得公司在整个行业中竞争力不足。航空公司并购完成之后，由于人力资源方面的增加，可以增强信息采集的覆盖面，多收录顾客意见，可以尽快有针对性地对服务中的缺点做出改善，同时，还可以根据顾客年龄结构和地域的不同，推出不同的飞机餐和杂志报纸读物，力求获得顾客的青睐。

六、启示。

（一）选择合适的并购支付方式。并购的方式是多种多样的，比如并购企业向被并购企业支付现金的方式，是最常出现的并购方式之一。除此之外，还有并购双方以交叉持股的方式等完成并购的做法。并购形式的多种多样，也就意味着并购的风险也是高低不一的，自然并购所带来的回报也参差不齐。在实际的操作过程中，我们是可以在合理范围之内灵活运用的，会给并购案的顺利进行以及利益最大化带来事半功倍的效果。例如，在DF航空并购SH航空之时，两家公司都处于经营不善，资金紧张的状态，在这种状态下，企业根本没有多余的资金再进行并购消耗，甚至于对于企业来讲，快速高效地注入资金来改善资金问题才是企业最需要的方式。基于DF航空后期稳健长久的发展需要，交换现金的并购方法根本不现实，甚至于可能因此导致资金链断裂而拖垮DF航空。我们在考虑DF航空的同时，还要考虑SH航空的实际情况，SH航空加入星空联盟之后，就一直与星空联盟保持长期合作，此时剥离星空联盟就意味着SH航空在保留自主独立品牌方面必须要作出妥协，这不符合SH航空对未来的发展规划。因此，企业根据综合考量，选择了互相换股并购以绕开资金瓶颈这一方式，解决了两家企业面临的困境，最大程度做到了降低风险，扩大利益，换股并购方式就是本次并购过程中的最优方案。（二）把握最优的并购时机。选择好并购时机，是并购过程中很关键的一步，在合适的时机并购，可以对企业的未来提供良好的基础。并购双方中，如果有一方存在经营不善的情况，那么在不影响另一方持续经营的情况下，应该尽快实行并购方案，将损失降到最低，尽快实现业绩反弹，改变公司经营不善甚至是连续亏损的局面，以此来获得现金流。在此并购过程中，把握好重组时机，不仅能降低并购成本，而且还能为两家公司的战略发展给予源源不断的动力，实现双赢。（三）重视管理者才能。一家企业的经营出现问题，不只是来自于宏观的外部市场环境不景气，与企业的管理者才能也息息相关。中国的航空业发展还没有那么完善的制度，始终存在一些隐患，管理者应该运用自己的管理经验及时绕开这些隐患，给航空业企业寻求最佳的发展路线，而不是依靠管理层的盲目自信和对市场经济的不敏感，做出缺乏灵活性和前瞻性的决定。例如在2005年SZ航空股权拍卖会上，HN航空管理层固步自封，将优秀的意见拒之门外，给自己的管理理念画地为牢，HN航空给出的方案并不适合本次决策，最终错失机会，并购失利。即便企业能够勉强做到并购成功，但应对重组后的一系列危机仍需要企业管理者做出改变，航空公司必须吸取其他企业的有效管理措施，争取为企业注入新的活力和管理思想。就像是前NF航空集团总经理刘邵勇转任DF航空负责人时做得那样，他积极听取大家的意见，要从根本上改变DF航空的服务质量，刘绍勇首先选拔出高素质高水准的管理人员，将他们安排到DF航空的主要航线上海航线上做管理工作，再安排专业培训人员提高员工的业务能力，使得新老员工都对DF航空有归属之感，保留住了精英骨干员工，用最快的速度将SH航空融合进了DF航空，为日后DF航空的飞跃奠定了基础。