数字化经营下银行基层机构的变革与再造

李彩虹

一、基层机构重塑再造方向

1.认知突围

该银行提出的数字化经营总体策略，从根本上解决了基层机构受互联网+发展，尤其是疫情影响导致的到店客户少、频次低，日常营销及维护难度大，任务指标完成举步维艰的难题。围绕提升客户体验和创造企业价值两个目标，通过利用精准营销等平台，在海量数据中为客户画像，从而实现精准定位，精准营销，节约时间、财力、人力成本；通过搭建普罗大众的各类生态场景，改变了以往“靠向单一客户进行产品营销，做大销量”的传统经营模式，从而获取强关系、高信任度、高粘度、高活跃用户，降低受经济周期影响度，实现了较为持续稳定的利润来源。积极转变经营理念，以不同维度细分客户，促活每一个客户；以各类场景为载体，拓新每一片客群。

2.机制优化

在布局上提出了数字化的经营框架，通过各部门、各网点协同联动，打破了部门银行及业务壁垒，较传统业务经营而言，参与部门更多、协同面更广、增长动能更强，也对协同联动能力提出了更高要求。而作为基层行，紧跟上级行步伐，结合自身实际构建经营的拓维框架，从组织架构上明确全员工作职责。此外，将各业务板块的内部联系逐一分析，建立逻辑关系紧密的新板块，并从最佳劳动组合出发，将合适的人员安排到合适的新业务板块中，做到人尽其才、才尽其用，实现新老结合、公私融合、条线整合，最大程度释放了劳动动能。

3.业务扩容

在面对传统的存款、贷款、理财等产品销售无法支撑零售银行的效能困局，无法抗衡同业激烈竞争，出现网点客户流失、客流量下降的问题，该银行不断做大产品覆盖度，做深客户关系，为客户提供更多附加值，将自身打造为主关系银行，以此提升客户黏性。如，在县域业务板块中，模糊了对公及零售业务边界，对公普惠贷款客户新增、涉农贷款新增、县域机构农户签约办卡数等两大业务条线的各项指标、产品互相交织，满足了一个客户的多项需求。此外，智慧柜员机等设备的广泛应用、小微企业部分贷款权限下沉，打破了传统的业务及人员分工体系，将业务及基层机构职能进一步糅合，加大业务培训督导力度，切实提升了员工综合业务素质，不断适应了数字化经营的节奏，有效解决了工作效率低下、营销盲从的痛点。

4.渠道融合

为解决年轻客户不到店，沟通交流存在空间障碍的问题，该行以微信社交为触点，打造了规范化、专业化、全流程线上服务的工作台；针对各板块业务特征，制作了宣传软文在微信朋友圈广发宣传；结合各维度客户群体特点，形成了电子二维码，通过线上渠道实现裂变营销；开发了消费类App，探索客户线上下单，线下处理的一体化服务。构建了无处不在、无时不在的多项服务渠道。基层机构也立足网点，在发挥厅堂优势的同时，积极学习运用各项利器，借助线上各平台，执行商机，筛选潜力客户清单，通过建立微信工作联系群等方式，加大宣传引导力度，并结合实际情况提供不同渠道的金融服务，全面渗透了客户衣食住行娱等生活场景，实现了批量获客的目标。

5.科技赋能

自该行部署数字化经营工作以来，以生态平台和系统建设作为双引擎，优化营销工具，以科技手段赋能了基层机构。如，开发了各类营销平台，实现了基层机构从海量数据中进行组合以达到深挖客户资源，实现精准获客的目标。又如，业务处理系统中网点工具箱，根据网点各项指标情况形成了展示综合竞争力的可视化图表，为全面掌握一线网点整体经营状况提供了数据分析及后评价报告。通过利用各类工具助力营销，实现了用户需求与金融产品的精准匹配，降低了营销结果与过程中耗费的时间精力，也提升了基层机构整体经营能力。

二、基层机构重塑再造的痛点

数字化的经营需要海量数据整合，除内部系统存储外，还需延伸外部数据，进行全方位画像，但受制于外部各类商业信息保密、系统未实现互联互通，致使外部数据采集规划、应用尚存在不足，数据分析专业人才紧缺，数据价值变现效率、效果仍有提升空间，需要更加全面、系统地统筹推进有关战略、理念的落地实施。

1.外部数据采集规划不足，一级分行引入数据缺乏有效整合

因经营管理、营销拓展需要，各地区分行通过业务合作、搭建平台、签订协议等多种方式采集外部数据，但数据采集规划不足，各部门之间缺少必要的信息共享机制，获取的外部数据未能有效融合，形成数据孤岛，难以充分发挥外部数据的应用价值。

如，某分行与当地税务机构合作，搭建了2200个各类合作平台进行数据采集，但数据分散存储，应用模式存在较大差异，大部分未能与银行业务数据实现系统对接，获取数据后主要以人工方式办理业务，流转和应用的效率不高。

同时，因未明确分行层面引入外部数据的清洗、整合、存储、加工及应用等的处理流程。内部业务系统数据集中的背景下，各类渠道采集的大量外部数据，尚未作为统一的数据资源进行集中管理，难以充分发挥价值。

2.与外部合作方数据交互深度存在局限，不利于金融生态建设

随着网络金融生态建设的推进，银行基层机构已与许多渠道、平台类客户建立了合作关系。但在数据层面的合作，目前还仅限于客户的推荐，对这些渠道、平台积累的大量上下游客户的供、销、存以及物流等信息，尚未与之建立便捷的数据连接，未对其进行深入的利用，制约了管理效率和客户体验的提升，不利于生态系统建设。通过与各类企业、平台等的深入合作，从源头采集、共享信息，提高数据交互广度和深度，并进一步探索云计算、大数据等新技术的应用，将数据融入产品及服务全流程，有效实现数据化、智慧化的服务和运营，真正实现金融生态建设是解决痛点抓手之一。

3.银行内部间数据信息共享机制有待进一步完善

数据、运营、开发等资源的统一调度和共享，是有力支撑集团层面业务协调联动的重要抓手，是更好发挥综合化优势、建立集约化核心竞争力的保障。如某金融集团公司在集团层面搭建共享数据平台，将客户信息作为全集团的重要资源进行管理，各子公司通过授权使用，对客户进行交叉销售。该集团公司20%以上的客户拥有跨子公司的金融产品，有效提高了客户黏性。充分发挥集团资源优势，梳理整合母子公司客户信息与产品服务，在满足监管有关要求基础上，进一步打通业务、系统、产品间的数据屏障，实现互通互用、互帮互助、协同共赢的资源共享机制，促进集团内部大数据应用水平的提升是实现数字化经营的一层保障。

4.数据分析专业人才紧缺，自主应用能力不足

数据分析是经营管理、营销拓展以及风险防控不可或缺的重要手段，总行为此推出了企业级数据应用管理平台。但由于数据分析人才紧缺，相关专业能力和素养存在不足，多数银行重要业务部门难以结合自身的业务需要，对各类平台进行自主运用，仍多将数据分析需求提交给技术或数据管理部门操作。这种方式虽能应一时之需，但从长远看，一方面，业务人员在不了解数据的情况下难以提出有价值的需求；另一方面，技术人员通常仅限于实现明确的需求，而许多数据分析工作，需要在操作过程中结合业务逻辑不断调整，才能逐渐达成目标，并进一步引向深入。因此，业务部门自主应用能力的不足，将使数据分析的深度和精度受到很大的限制。进一步加强数据分析人才队伍和能力建设，完善激励机制，拓宽晋升渠道，同时加大数据分析工具培训力度，积极推广典型案例，加强跟踪、督导，营造“人人讲大数据、用大数据”的工作氛围。

三、结语

作为银行基层机构要学会利用各种机会，不断营造浓厚的数字化经营氛围。数字经济时代，坚定而又扎实地推进数字化经营是银行人的不二选择，通过营造良好的数字化经营氛围，让银行基层机构员工切实感受到数字化经营的紧迫性，逐步从早期的兴奋过渡到成熟期的冷静，持续沉淀数字化经营的能力，最终走向数字化转型。一是高度重视数字化思维能力和生态场景运营能力的培养。没有数字化思维能力就无法理解数字化经营的内涵和背后的逻辑。通过不断地自我熏陶，掌握数字化经营的基本理念。比如，针对老年客群的健康医护需求，可以考虑与一些有影响、有特色的外部场景进行对接，借助对方场景赋能客户，做好养老生态圈建设。但生态场景的运营能力对于传统的大型商业银行极具挑战，只有不断培养这种能力，才能实现敏捷、协同和智能，才能对新的生态场景和整个数字化经营能力形成强力支撑。二是加大以客户为中心的经营探索，建立分群经营的概念和意识，在此基础上深化对数据应用规律的认识和把握，强化闭环经营思维和持续运营思维，加快从产品驱动向以客户为中心的数据驱动转型，把短期、临时性的营销方法逐步转向持续的客户经营。在此过程中，始终坚持问题导向，通过发现问题、解决问题推进数字化经营工作。在总结规律的基础上抓住客户、业务特点，充分发挥优势、弥补弱点，推动各项业务高质量发展。