以价值创造型财务管理提升集团管控能力的思考

殷海龙

（陕西移民搬迁集团，西安 710075）

1 引言

有效的集团管控能够在一定程度上帮助集团实现企业价值最大化，提高集团整体利益，如此便需要集团管控向着价值创造型财务管理逐步转型，进而实现集团管控方式的优化，提升集团管控能力，确保集团稳定发展。但依据集团管控现状分析，若要以价值创造型财务管理提升集团管控能力，集团还需要切实解决目前在管控方面所存在的问题，逐步扩宽企业价值创造渠道。

2 价值创造型财务管理与集团管控的含义

2.1 价值创造型财务管理的含义

大多数企业集团在自身运营与发展过程中，都要以财务管理作为运营与发展导向，有效的财务管理工作不仅能够为子集团创造巨大商业价值，而企业还能够确保集团资金应用稳定性与针对性。立足于企业集团角度分析，可将价值创造型财务管理含义分为以下两个部分：第一，价值创造型财务管理的第一层含义便是财务信息提供者。在企业发展过程中，随着企业业绩的增长或成绩的提高，而逐渐衍生出一种财务指标。通常情况下，财务信息提供者所要求的指标便是财务指标，但又可依据需求不同，将财务指标详细划分为净利润、经营性净现金流以及净资产收益率等，都对集团生产活动以及经营与财务活动有着较大影响[1]。因此，在集团运营或发展过程中，集团中各下属公司或相关部门应该切实按照财务指标，严格执行生产经营等相关工作，并将其作为未来生产经营以及投资活动中的数据参考。第二，价值创造型财务管理的第二层含义为绩效提升推助者，集团在运行过程中逐步创造价值，而财务部门所开展的价值创造型财务管理工作便是针对价值创造开展相应服务与管理，与之相关的业务部门则主要协助企业集团完成生产与经营工作。另外，集团财务部门可以将预算目标以及企业发展战略作为基础，利用业绩指标等相关因素建立完善预算体系，从而切实达到企业资源利用率最大化。基于此种情况之下，集团高层管理人员便可作出正确融资决策，而财务管理人员也能够在第一时间针对该决策开展价值分析，确保该决策能够将财务杠杆作用充分发挥出来，为企业集团进一步创造企业价值奠定良好基础[2]。

2.2 集团管控的含义与重要性

集团管控通常情况下出现在大型企业，主要指大型企业总部或相对应高层，对下属企业或下属部门所开展的管控工作，其中包括资源协调以及资源分配等诸多方面。也可以将集团管控理解为一个系统工程，由工程框架、工程流程、工程制度与方法以及开展工程所需工具等方面组成，而若要使集团管控系统工程切实发挥自身作用，就必须将知识与技术作为运作核心，尤其针对整合方面与管控层面，需要集团予以一定注重。首先针对企业集团管控的整合方面，其属于企业集团整体管控的调度中心，需要集团秉持着“经济”“有利”“高效”的原则，立足于统筹角度开展协同运作，针对集团内部各项资源与配置进行优化，使企业资源能够在最大程度上达到资源共享与应用，如此一来，便可实现减少集团内耗的目的，并在一定程度上提高集团经济效益[3]。另外，集团分公司也应该在总公司统筹管理的前提下，获得总公司服务以及物质等多方面的必要支持，而分公司也应充分发挥自身动能，为总公司开展作出一定贡献。其次针对企业集团管控层面，为了能够更大程度上提升企业集团整体工作效率，提高企业集团工作有效性，必须针对管控层面予以一定注重。值得注意的是，集团管控相比表面意义上的管控更倾向于以产权结构为基础，开展集团结构优化以及治理工作，是一种将治理与体系优化相结合的企业管理方式。通常情况下，将集团总部管理人员比作人体中枢神经，其主要作用便是充分发挥自身战略功能，针对下属各企业与部门开展战略指导，帮助其分解发展目标，做好统筹性发展规划等[4]。

3 基于价值创造型财务管理下集团管控方面存在的问题

基于目前集团管控以及经济市场竞争愈发激烈的背景之下，集团务必紧跟经济市场发展脚步，针对经济市场变化以及发展动向提前制定应对机制，如此便要求集团拥有较高的财务管理水平，以及具有一定价值创造型的财务管理经验。相比普通企业，集团化企业在价值创造型财务管理下集团管控方面更为重要，下文将对基于价值创造型财务管理下集团管控方面所存在的问题进行分析。

3.1 尚未建立完善的集团管控体系

目前部分集团在管控方面都缺乏完善的管控体系，其主要表现在授权关系方面，也就是针对决策权与经营权的问题，许多集团在经营管理以及发展过程中都会遇到此问题，使得企业陷入发展困境。事实上，造成此种情况的主要原因有两点：第一，过度开展集权化管理。集团相比企业更需要集权化管理，但若集团下属分公司或相应机构权力限制过大，则便会为总公司管理造成一定阻碍，同时也会增加总公司的管理负担与管理压力。过度集权化管理还会使得下属分公司或机构对总公司规章制度产生一定抗拒感，总公司也同样难以对分公司以及下属机构经营情况与发展前景作出准确判断，如此一来，便会形成一定官僚主义。总公司的过分干预，使得分公司以及下属机构工作人员逐渐失去工作热情与主动性[5]。第二，过于放权管理。部分企业集团由于在决策与经营方面任务较重，使得集团不得不进行放权管理，但放权管理过度，必定在一定程度上“架空”集团总部权力，使得集团总部如同虚设，难以与集团整体发展方向保持一致，且在发展战略方面也存在一定冲突。

3.2 集团权属关系缺乏一定明确性

依据目前情况分析，许多集团在其成立初期，便需要面对权属关系不明确的畸形情况，使得集团后续发展以及战略目标制定受限。造成此种情况的主要原因为，在集团成立初期，其在设定短期目标的过程中，过于倾向红利政策的享受，使得集团内部管控组织失去其自身作用，也就是在一定程度上降低了集团管控力度，使得集团内部权属关系与所设定的预期战略目标严重脱节[6]，如此，便造成了集团下属分公司以及下属部门各自为政的现象，再加上缺乏统一领导，整个集团如同一盘散沙，权属关系模糊。

3.3 集团财务管理信息化水平不高

基于目前信息化背景之下，财务信息质量要求随之提高，同时财务信息质量以及财务管理决策对于企业发展以及管理者制定相应战略也愈发重要。但目前部分企业在自身财务管控过程中，缺乏完善的信息化管理系统，再加上集团下属分公司以及下属部门财务信息的不一致性，使得集团总部难以在第一时间明确下属分公司与下属集团的经营管理情况[7]。同时，个别分公司与下属集团缺乏与集团总部主动交流管理情况的意识，再加上在信息化管理方面缺乏统一标准，使得集团财务管理较为混乱，容易造成信息口径不一致或信息不对称等情况，最终导致开展决策时缺乏一定依据，且在实行决策之时上下脱节，管控失效，难以形成有效管理体制。

4 以价值创造型财务管理提升集团管控能力的策略

4.1 立足集团实际发展情况，确定管控方向

集团在自身发展过程中，必定要不断制定相应发展战略，而战略的制定便要以集团当下发展情况作为参考，以未来发展目标作为导向，开展一种具有一定科学性的有效分析。集团在确定未来发展规划之时，可以将未来发展目标进行分割，将其分割成数个小目标，而后再依据每一个小目标制定与之相对应的实施计划，如此，便能够在一定程度上实现企业价值最大化。另外，集团为了能够更快实现战略发展目标，还应该将集团实际发展情况作为参考，按照所设定的战略目标实施动态化管理，并将集团内部财务管理部门与相应财务管理人员纳入集团管控中去，将其提升为领导层，如此，才能够使财务管理人员对战略目标的实现产生一种参与感[8]。同时，集团还应该将自身实际发展情况作为依托，在集团内部管控中心中建立预测与预算监督机制，并按照职能划分，为各职位安排相应工作，使其能够在经济大环境不断变化的今天，有效协调集团各项之间的利益关系。此外，集团进一步确定管控方向，还能够在一定程度上强化集团内部风险预警与风险管理，从根本上实现利用价值创造型财务管理提升集团管控能力的目标。

4.2 开展全面财务预算管理，解决战略问题

解决战略问题的能力属于集团发展过程中必须要面对的挑战之一，要求集团着重提高自身落实各项发展战略的能力，同时完善自身各项业务所对应的财务管理模式，如此，才能够进一步促进集团财务管理的转型与升级。在此过程中，集团应将自身业务流向作为基本导向，并立足于实现目标的基础上，开展责任分工，促使各部门之间能够达到相互有效配合，共同制定出符合集团自身实际发展情况以及经济大环境变动的财务预算体系，进一步强化集团管控能力[9]。另外，集团还可以通过业务活动中所表现出的具体指标，进行财务预算管理工作，以此提高企业集团价值创造能力。但在此过程中，集团以及下属分公司与下属部门，应共同推动集团总部进一步完善各项管理制度与相应流程，确保能够通过数据分析，查找出企业集团在财务管理中的问题，并采取针对性解决策略，同时加强针对相关事项的监督力度，并联合各部门共同出具针对性指导意见，确保战略问题能够得到有效解决。

4.3 建立强有力的财务组织，深化财务共享

立足于集团发展角度分析，当集团发展到一定规模之时，集团往往会为了能够更充分利用各项内部资源优势，而着重加强财务管控。面对此种情况，集团应尽可能组建一支强有力的队伍，以此达到加强财务管控的目标，也就是通过实现组织变革的方式，促进集团业务发展与转型，并为其提供一定有力支撑。基于目前“互联网+”的环境之下，信息技术高速发展，各集团也应顺应时代发展，结合自身实际经营与发展情况，建立财务共享服务中心，紧抓财务管理主流方向，实现集团财务组织变革[10]。目前多数大型企业集团都已经建立了财务共享中心，从根源上打破了传统企业集团架构，将集团传统构建服务转变为信息化与标准化服务，实现集团财务工作的智能化管理。值得注意的是，在此过程中，集团也应该注重各项战略问题的解决，尤其针对数据参考方面，务必要充分利用信息化设备与财务共享平台，以免造成数据偏差。

4.4 开展信息化与财管融合，提升管理效率

企业集团在构建价值创造型财务管理体系过程中，其自身也应随之加强信息化建设，进一步扩大信息化覆盖业务的范围，同时充分运用网络信息技术以及计算机技术与云平台等，实现企业财务共享平台的深化运用。另外，信息化管理属于企业集团全面提升财务管理效率的有效手段，要求集团务必要促使信息化管理与财务管理之间开展相互融合，如此，才能够在一定程度上提升财务管理效率。

4.5 解决集团管控权责问题，实现管理变革

集团公司实际上与集团原始资本息息相关，因此，集团公司的权利应切实渗透到集团公司下属子公司以及相应部门之中，通过适度授权或相互渗透的原则，完成集团内部的财权分割工作。针对融资决策权，多数企业集团为了能够有效控制自身金融风险，都会赋予相关部门或下属子公司一定决策权，以此优化集团资本结构，避免集团因出现融资不当而导致整个集团陷入金融危机之中，或使得集团自身资本结构受到破坏。同时，集团总部也应切实把控最终决策权，如此才能够实现合理资金调度与运用。针对投资决策权，通常情况下集团总部，也就是母公司作为投资主体，因此，子公司所作出的各项投资决策，也应该将母公司投资方向与相关决策作为参考，适当调整自身投资决策，使其能够与母公司投资决策或投资方向保持一致[11]。另外，企业集团还可以适当采取专业化手段开展针对投资项目可行性的预测，同时做好项目的跟踪与监控工作，确保能够实时掌握项目所获收益情况。若项目在此过程中出现收益大幅度下降或停滞不前的情况，则集团可依据当前市场需求变动，适当调整项目方向，以此确保企业经济利益。此外，集团管理变革还应包括资产处置权问题，资产处置权主要针对子公司长期占有或使用的无形资产与固定资产等，总公司应针对其开展相应审批，以此确定资产权责问题。

4.6 实现业务财务协同管理，确保管控有效

集团公司开展财务管理工作，应注重于业务方面与财务方面的协同管理，促使业务与财务管理相互融合，如此，才能够更好地将以创造性财务管理模式渗透到企业经营与管理之中，推动集团快速发展。另外，通过开展业务财务协同管理，还能够在一定程度上加快创造型管理模式更好地落实，并确保管控的有效性。

5 结语

综上所述，集团企业若想要获得更好的发展，就必须处理好自身与下属子公司以及下属部门之间的财务关系，可依据自身发展与运营实际情况，以价值创造型财务管理有效提升自身管控能力。如此一来，便可在一定程度上促进集团经济发展，推动集团业务转型。