资金集中管理在集团化医院财务管理中的应用

■ 万 霞

（深圳市宝安区中医院）

引 言

随着全球经济一体化发展，在我国医疗行业涌现了众多国际资本。目前，我国医疗市场发展趋势较为明朗，但市场情况相对复杂。外资医院发展速度令人咋舌，为国有大医院带来了重大冲击。在新形势下，医院集团化发展已成为时代新趋势。然而，如何能在医院财务管理中加强资金集中管理，已成为集团化医院推进财务管理改革工作时面对的重大难题。

1 资金集中管理的意义和概念

1.1 资金集中管理的意义

推进资金集中管理工作，意义在于高效管控资金。作为新型资金管理方法，在业界广受认可，不仅仅得到了大型企业集团的青睐，在集团化医院财务管理中同样受用。针对医院资金展开集中管理，可优化配置集团化医院内部资产，包含“资金”及“资源”，提高资金使用效率，将每一笔资金都应用在刀刃上，发挥应用实效性，有效抑制财务风险的出现。总结资金集中管理在集团化医院发展中的意义，主要如下面这四方面所示：①调节资金“余缺”，促进资金快速流动，帮助集团化医院管理资金成本，防止出现资金短缺等问题，强化盈利水平。②在保障内部资金快速流动的情况下，真正增强资金应用价值，避免出现资金闲置或资金浪费问题。③切实增强集团医院信誉级别，改进低效率的融资现状，提高融资水平。④保障集团企业高效管控各项资金，通过集中管理手段，将资金风险带来的不利影响控制在最小范围内。

1.2 资金集中管理的概念

所谓“资金集中管理”，实则是国际范围内较为流行的大型集团式企业管理资金的方法，由集团总部控制集团下属各企业的相关资金，针对集团旗下的所有资金做出统一运营、管理及调度，在融资、结算及开户等方面，均要坚持“统一性”原则。目前我国大部分集团化医院和资金集中管理的概念中，大部分的运营项目仍旧保持着统一的态度，仍旧需要进行全面的备案，要保证管理人员能够接触到各个环节的工作流程信息，要保证每一项工作环节都能够获得当地经办政府的审批，获取管理的相应资格，不能以任何代理的形式影响管理工作，要废弃不符合相应规范的管理制度。集团化医院的管理结构在形式上并不存在，通常会以集团的形式为命名，由此可见，集团化医院是一个相对特殊的虚拟概念。但是资金集中管理作为一项十分关键的内容，需要将这种概念融入进医院的日常管理工作中，要通过这种管理方式对医院的财务状态与现金流量进行全面的计算，要将真实的数据反馈在实际的工作当中，提升预算编制的整体质量，让医院的整体预算框架体系得到展现，提升医院内部的整体管理水平，为医院的后继发展提供更多的助力。资金集中管理是非常适用于集团化医院财务管理工作中的一项策略，因为这项策略能够稳定的落实集团化医院的长期资金战略目标，实现稳定的发展。

2 集团化资源资金集中管理主要内容

集团化医院管理资金时，要尊重资金运动原则和相关规律，合理配置每一笔资金资源。在支出方面做好节约管控，在收入方面做好依法组织工作，并针对每一笔成本进行高效核算，加强财务绩效考评，全方位保障资金使用效益。有关资金集中管理的现实内容，主要体现在这几点。

2.1 资金计划管理

这里提到了“资金计划”，主要就是“收入”和“支出”这两方面，在制定资金收入计划时，每一分区医院都要结合集团医院的整体发展战略以及分区医院发展现状。考虑内外部环境，调节院区布局以及床位规模等。同时，也要充分分析门诊人均费用收入、住院人均收入。资金支出可以细致的划分为资本性支出、科研支出以及日常经费支出等，关于资金用款计划，需仔细记录每一笔资金预计支出时间以及实际支出时间，详细标明用款金额和资金在用款项目中的去向。参照历年相关财务指标，对比相关数据，针对每一笔资金收入及每一笔资金支出，都进行详细规划与记录。在汇总这两方面资金计划后，需向集团报告。

2.2 资金投资管理

集团化医院发展过程中，需要在方方面面做出资金的投资活动。具体来说，在投资资金时，可以用来购买无形资产或者是固定资产，也可以将资金向外投资，投入到各项处置活动内。关于集团化医院资金投资管理，需要由信息中心以及财务处归口管理机构结合“零基预算法”，调出历年来的投资支出数据，在全方位参考后，修订投资项目方案，并交由预算管理部门加以审定。在提交这一方案的同时，也要上缴年度用款计划，这样才能为年度内的资金安排带来便利。

2.3 资金筹资管理

在加强资金投资以及日常资金计划管理的同时，要同步推进资金筹资管理工作。资金筹资属于集团化医院财务管理过程中集中控制资金的重要内容，包含大型设备租赁融资，短期银行借款、长期银行借款和各种汇票承兑业务等。在医院实施银行借款活动时，要全面符合国家政策标准，充分考虑集团内每一分区医院财务状况，了解资金缺口，最终由集团中心医院进行集中化管理，保障资金实际效益与收益。

3 集团化管理医院财务管理的方式

3.1 集团统一化管理

由集团总部负责集中管理，全面集中了财务决策权，无论是人事控制、财务控制，亦或者内部其他事务控制，都由集团出面负责管理。这种管理方法的优势，是其他管理模式无法比拟的，可最大程度控制成本，将集团精神、决策信息等贯彻于下属企业，更利于各企业实现集团的战略目标。然而，该种管理模式也存在一些缺点[1]。其中，集团成员欠缺创造性及灵活性，这是毋庸置疑的。集团财务管理工作者和集团其他成员间的距离日渐加大，常常忽略集团领导者和集团成员间在意识方面的不同性，在实施管理方案以及控制经济活动时，频频存在矛盾，影响财务工作进展。

3.2 集团分散式管理

集团化医院管理财务时，使用分散式管理模式的过程中，财权呈现出分散的状态。一般情况下，集团总部会控制重大财务事项审批权及决策权，将这两种权力之外的管理权交到成员企业手中，成员企业可结合自身企业发展状况、未来趋势以及市场动态自由作出财务方面的各项决策。不得不承认，相比“统一化管理”，这种管理方法更利于成员企业捕捉市场动态，在第一时间内抓住盈利时机，并且为集团总部分担了管理压力及决策负担。然而，在增加成员企业管理灵活性的同，时不排除个别集团成员企业会因一己私利，重视局部利益，而做出损害整体利益的行为，不利于集团在需要资源时全方位整合及应用资源，为集团发展大势埋下隐患。

3.3 统一和分散结合

与上述的两种管理方法相提并论，这种管理模式是最为灵活的管理模式，适度分配了集团总部以及成员企业间的权利，在进行内部财务管理时，并未制定统一的标准分配权限，各项管理工作的推进都坚持“因势而异”原则，以“利益”为导向，只要符合集团及成员企业发展情况，能为自身创造利益即可，但在落实财务管理方案时，一定要足够谨慎，这样才能高效调整财务管理状态，增强整体财务管理效果[2]。统一和分散相结合，能够让更多的财务管理方法实现规范性操作，让更多的意外状况能够采用管理模式及时的进行应对，根据实际情况完善整体的管理方案，能够以员工的视角去完成企业内部的整体规划，实现财务管理效果的大幅度提升。

4 资金集中管理在集团化医院财务管理的实践

4.1 新财务组织的建立

若想确保集团化医院在财务管理过程中，真正改进资金集中管理效果，首要任务就是创建资金集中管理中心。但需要注意的一点是，如果各个分院区依旧沿用既有组织机构，只是设置独立财务部门、独立管理资金及办理各项业务，则不利于中心院区真正展现自身管理职能。分院区在控制资金以及调配资金时，应服从中心院区财务部门领导意见[3]。所以，应一改传统管理理念及方法，加大力度创设资金管理中心，并将资金管理工作落在实处。在形成资金管理中心后，可进一步延伸管理范围，承担每一分院区的资金管理任务。通过这一管理中心，进一步负责分院区门诊、住院收费等各项管理职能，并负责分院区科务资金收支管理。在医院集团化发展过程中，建成资金管理中心是一种比较理智的行为，但仅创造了资金管理中心还远远不够，要真正展现这一中心的实际作用，实施“统一垂直管理”方案，为各分院区资金管理工作做出坚定保障。

4.2 资金支出预算控制

于集团化医院来说，中心医院通常已建成健全的预算管理组织体系以及财务管理机制，形成了预算管理机构和预算管理委员会等部门，可针对各预算科室、预算员以及经费工作进行有效调整。预算管理办公室参照预算业务具体状况，及时更换全新的预算管理员，并规定期限组织预算编制培训活动。医院各项收支业务以及收支项目，都被列入预算管理范围内，资金管理中心负责统计资金支出，并与预算管理加以衔接，增强资金支出控制力度。在具体管理实践时，要关联实际的资金支出以及资金支出计划，在终审各分院区支出款项时，需要分院区提供资金用款报告，这样才能减少不必要的资金支出，净化财务管控程序及秩序。结合预算控制额度进行对比分析，如果相关款项不在用款计划内，中心医院可以拒绝付款，而且中心医院有权利设置支出额度，并规定不可随意改变额度，保障资金使用严谨性及秩序性，这样才能达到合理控制每一笔预算资金支出的目的。

4.3 分级授权审批控制

在集团化医院运转过程中，作为中心医院，要明确自身权限，并掌握每一个分院区的岗位权限，了解审批程序以及各自要承担的具体责任。在资金支付权限审批与控制时，可以实施“分级授权审批机制”，分别由院长、科室负责人员、总会计师等进行共同审批，但要按照“逐级审批”原则进行审批，严格把关审核权限关口，保障各笔资金都能发挥真正价值。在进行财务重大事项决策时，由重要级领导集体审批，作出有效决策。集团内部的每一个院区，在申报“三公经费”或者是单项经费超出300000元人民币的情况下，在经历了每一层级领导人员的审批后，还需要由总会计师进行终极审签。通过分级授权审批，不同的基层负责人有不同的权限，只有层层把关，才能避免在审批过程中出现人为舞弊问题，明确资金流向，保障资金应用安全性。

4.4 内部资金借贷

为了进一步节约医院之间的财务成本，可以在医院内部进行资金的借贷。医院通常会支持各个院区开展资金借贷，这样能够有效降低医院内部的财务危机，让各项款项能够得到充分的利用，将更多资源得到全面的调整。如果医院并不开展内向资金借贷业务，而是向银行进行举债活动，这种业务的办理虽然符合相应的规定，但是同时也会影响医院资本的债权构成，这种模式下，让医院在借贷当中承担了许多的债务风险，而且与银行之间的借贷也会导致资金的外部流出，在形式上也会受到国家相关政策的严格监管，这种情况下，医院内部的财务成本将会急剧升高，整体的财务计算也会更加复杂，因此为了进一步避免由资金短缺造成的财务危机，避免医院内部财务计算过于复杂，保证医院资本模式构成的稳定性，应当尝试利用内部资金借贷形式解决医院内部的资金短缺问题。比如医院某院区因建设项目而发生资金短缺问题，那么可以向中心医院去申请资金借贷，通过双方制定协议，明确划分财务的责任，要保证每一项资金都能够得到充分的利用，资金的利率可以小于同期银行贷款利率，这样能够减轻院区之间的资金往来负担，降低财务成本，让利息支出不再成为一种负担，而成为一种医院发展过程中的营收策略。让集团化医院在运转过程中能够保证自身的财务不受到过度的影响，实现集团化医院的稳定经营。

5 结 语

综上所述，“资金”不只是集团中心医院发展时的重要力量，对集团内部的每一个分区医院也都同样重要。在集团化医院运作时，设备购入、卫生材料购置、药品购进等方面，均要投入大量的经费。只有集团拥有充足资金，才能为中心医院及其它分区医院提供坚实的资金后盾保障。因此，集团化医院要秉持整体利益观念，科学调控每一分区医院的财务管理问题，以保障集团下的所有分区医院都能实现集中控制财务资金的目标，最终达到协同进步、共同发展的愿景，为我国医疗事业长足发展贡献力量。