工程项目型企业全面预算管理问题探析

■王宣震

（济南金曰公路工程有限公司）

1 引 言

企业要想获取最大化的经营利润，需要开展全面预算管理工作，将全面预算管理作为企业内部管理控制的前提和重点进行规范。从当前全面预算管理活动实践来看，受到传统观念的影响，一些企业的预算管理体系仍然存在一些缺陷和不足点，不能发挥出应有的作用和价值。在新时代背景下，工程项目企业为了进一步提高核心竞争力，必须要做好对全面预算管理问题的分析和探究，采取科学有效的措施开展全面预算管理，降低企业的生产经营成本。

2 工程项目型企业实施全面预算管理的重要性

工程项目型企业，是指依赖于工程项目或者围绕工程项目本身运营的企业，由于工程项目存在体量大小、工程周期方面的差异，相对于其他企业来说，工程项目型企业本身有着一定的特性，尤其是在业务承接、核算以及成本管理方面都是根据工程本身来开展的，加之做好企业的业务管理必定要做好项目管理。由此可见，项目管理的质量和效果直接关系着企业的业务质量，影响企业的发展前景。项目管理的重点其实在项目工作上，这导致项目管理活动往往脱离于企业本身的内部管理活动，企业内部管理策略以及方法难以发挥应有的作用和价值，影响项目管理的质量。

全面预算管理是基于企业财务来开展的，根据全面预算对企业的资源进行考核分配以及调用组织，并管理企业各部门人员共同完成成本的控制以及支出。企业构建起高效的预算管理体系，有利于促进企业的生产经营活动的顺利开展，以最小的成本获取最大效益，将企业内部管理与项目管理有机融合到一起，对于控制企业和监督企业项目进展有着十分重要的意义。与此同时，需要加强对项目管理中全面预算管理的重视，应用高效的预算管理以便增强企业经营管理水准，提高企业的综合竞争力，有效促进企业的持续性进步。另外，全面预算管理的应用还可以帮助企业更好的实现发展的战略目标，推动企业获得行业竞争的优势。在企业一个项目周期或者一个会计周期内，全面预算报告能够详细的反映企业的预算规划，可以帮助企业管理人员合理安排生产经营活动的具体信息，并制定施工的完整规划和合理计划，从而帮助企业加快战略目标的实现，促进企业的进步，确保企业的各项工作有序开展，不至于所制定的计划或者方案执行效率差。

3 工程项目型企业实施全面预算管理的不足

3.1 企业内在制度问题

首先，工程项目型企业存在流动性、分散性、周期性等特征，导致在生产经营的期间存在设备调运频繁以及工程原材料流动数量大的问题，影响管理工作的有序开展。工程项目涉及到的原材料和设备比较多，对原材料设备的流动性要求也比较高，在流动性较快的工程项目中，企业管理很难跟得上项目开展的进度。其次，有的工程项目投资数额比较大，整个工程实施的周期较长，营收期也比较长，致使企业财务资金周转困难，也导致企业财务面临着很多风险，影响企业生产经营的稳定性。另外，工程项目本身具有劳动密集型的特点，一个工程项目需要大量的劳动力和基层人员参与，这部分人员流动性比较大，给施工活动带来了一定的安全隐患，导致施工人员的安全和工程质量很难保证，影响施工活动的顺利进行，也给施工成本控制带来较大难度。

3.2 缺乏系统完善的全面预算管理体系

工程项目型企业预算管理组织架构包括各预算部门的财务部、项目部以及董事会，共同构成三级预算管理机制，其中，董事会是预算管理计划的最终确定机构，董事会负责对公司预算方案进行审批和通过，并作出关于预算方案重大调整的决定。管理架构中的财务部负责对各项预算指标进行收集汇总、上报和下达，而各部门的工作人员根据部门业务量进行相关成本和财务的估算。但在这个过程中，由于很多工作人员并不是专门的财会人员，受到个人专业和认知程度的差异，所报上来的预算往往与实际情况存在一定区别，导致实际预算编制工作流于形式，并不能够发挥预算管理的作用和价值，影响全面预算管理制度的贯彻落实。

3.3 缺乏合理的监督管理

在全面预算管理制度落实的过程中，普遍存在管理缺位、责任划分不明确、工作执行不明晰等问题，影响企业预算管理工作的顺利推进。有的人认为预算管理工作所涉及到的仅仅只是财务部门，与其他部门无关，这种理念是一种非常普遍的认知错误。对于工程项目型企业来说，工程成本涉及到的领域和方面很多，如果只依靠财务部门开展预算管理的话，将很难发挥预算管理业务的效果和作用。目前绝大多数工程项目型企业全面预算的第一责任人是企业总经理，但很多民营企业所有者和管理者是一个人，必然会造成管理的缺位和混乱，影响预算管理的效率和质量。

3.4 全面预算编制不科学

首先，由于工程项目型企业全面预算缺乏明确的主管部门，普遍由财务部兼任管理，导致财务部要做的事情繁多，且预算计划的制定与其他部门的实际情况不符，难以合理的开展内部控制活动，严重影响预算的权威性和科学性，不利于预算编制工作的顺利进行。其次，财务部结合各部门上报的预算数据、经营业务数据以及投资数据进行汇总整理便是当前绝大多数企业开展全面预算工作的方式，这个过程缺乏科学的管理以及有效的监督，导致在管理的过程中存在很多问题与风险。预算编制的基础内容为收入预算的编制，收入预算在确定时往往需要业务部门对业务类型以及业务规模进行预估，要求业务部门需要系统科学的认知公司自身的能力资源以及公司的经营目标，但很多业务部门的主管并不能够准确的预估出公司的收入，与现实情况存在很大偏差，会直接影响收入预算的真实性。而且部分公司将收入完成率作为目标考核内容时，业务部门更会将重心放在减少收入的上报上，导致收入预算编制的起点较低，后期成本费用的控制也会相对较难，影响后续资金变动情况的估算，不利于工程项目企业科学的进行资金安排和统筹。

3.5 缺乏有效的预算监督管理体系

当前我国工程项目型企业普遍缺乏全面预算管理的监督意识，没有针对预算制定的过程进行全方位全过程的监管，很难发挥出预算管理的全面管理职能，导致当预算指标和预算执行出现较大偏差时，并不能够及时发现并进行纠偏，影响预算执行的效果。同时，工作人员也并不能够针对预算执行产生的偏差进行有效的事后分析。虽然很多工程项目型企业建立的一定的考核指标和考核制度，但是并没有将其与预算执行以及绩效考核有机结合到一起，导致预算执行的力度仍然存在很多不足，预算执行结果与预算编制效果偏差较大，不能发挥出绩效管理体制的激励作用及引导作用，影响工作人员工作积极性，导致很多预算管理活动无法落实到位。

4 工程项目型企业加强全面预算管理的相关措施

4.1 建立系统完善的全面预算管理制度

工程项目型企业全面预算管理流程包括逐级汇总编制、逐级审核、预算管理、机构审批、下发执行、预算调整、预算考核等相关操作。在工程项目开始之前，工作人员需要根据工程项目的建设要求建设目的以及建设设计图纸进行系统的成本核算，明确材料成本、人工成本以及设备成本等各项主要成本来源。结合工程项目建设的实际情况进行合理分包，并做好分包合同以及技术合同的签署和审核，由部门相关负责人组成针对项目管理和项目运营的项目部，并结合项目工程量信息、材料价格信息、资料技术、合同资料以及现场情况，进行系统可靠的分析，编制项目成本费用预算。并要求成本预算与财务核算分类相统一，使得编制出来的预算能够更好的满足财务管理上的需求，将预算管理与财务管理有机结合到一起，保证企业工程管理的顺利推进。制定行之有效的项目预算管理目标，项目预算目标的设置要结合公司经营管理目标的需求来进行，同时要保证预算管理目标的可行性、科学性，要求项目预算目标要易于落实、易于执行和易于考核，并将之与考核联系起来，综合提高工作人员能动性，使其能够全面客观的反馈企业的经营成果。

4.2 加强项目全过程的管理和控制

首先，要重点加强对工程项目的投资决策的管理和重视。投资决策是否合理直接影响工程项目企业未来的发展前景，所以企业相关负责人在制定可行性计划时，必须要结合企业现有的经济基础、技术条件以及未来发展需求，制定系统完善的发展计划，科学开展投资决策活动，深入分析市场环境，了解市场波动情况明确经营活动中可能存在的风险和问题，衡量自身的承受能力。由熟悉业务、政策和市场的人员完成项目预算的编制，并加强专业人员对相关预案的审核，在经过审核评估之后才能够报由企业经理办公会研究。其次，做好项目管理的审批控制工作。在确定工程项目实施方案之后，工作人员需要对施工现场进行系统科学的勘查，明确施工现场的环境特征以及风险问题，并制定系统完善的项目施工方案。做好施工之前的材料、设备和人力准备，对各种原材料进行询价，选择口碑好、性价比高的材料供应厂商进行长期合作，并做好材料入场之前的复检工作，禁止使用劣质的原材料进行工程施工。再次，企业要根据项目的实际情况对工程量科学确定，编制人力成本预算、施工成本预算等，建立起施工管理机构，并将项目经理作为首要责任人，签订责任书，明确各个成员的职责，保证项目可以顺利稳定的推进，为内部控制活动的顺利进行创造良好的环境。最后，企业需要加强对施工人员的技能控制和安全控制，在施工开始之前对施工人员进行专业可靠的岗前培训，要求特殊施工工种要持岗作业，减少由于人员问题所造成的施工风险，提高施工的安全性和可靠性，建立其系统完善的薪酬保障制度，提高工作人员工作的积极性，合理开展岗薪的匹配，提高人工预算的科学性。为了有效控制工程建造成本，可以采取招标方式完成较大比例的原材料的采购，能够有效降低材料整体的采购成本，并开展定额管理制度，有效规范现场材料的去向，避免材料不合理的流失。

4.3 建立系统完善的考核评估制度

首先，在明确预算考核主体之后，通过建立系统可靠的考核评估制度能够进一步提升工作人员工作的积极性和主动性，充分发挥预算管理的优势和作用。但明确考核对象时，需要综合考虑预算单位的现实情况，明确奖励和惩罚之间的平衡，做到奖惩分明，明确每一名工作人员的责任，做到责任到人和权责明细，提高全体工作人员的工作效率，从而促进工程建设企业的可持续发展。其次，要明确考核标准，工程项目企业可以将预算目标作为整体的考核标准以考核项目经理部的工作情况，避免项目经理过度追赶工期而影响成本控制的问题，有效实现预算目标。最后，要建立符合要求的奖励体系，设置与预算考核相对应的奖励标准，提高项目所有部门对于预算执行的能动性，将预算执行情况与项目经理的职位升迁和收入相挂钩，充分发挥绩效薪酬的激励作用，鼓励项目经理部严格按照预定的成本完成工程项目。

4.4 完善预算管理组织建设

为了保证内部控制制度可以全面落实预算管理活动，能够发挥出应有的价值，还需要建立起内部预算审批机制。例如，工程项目要设置独立的预算管理委员会，授予其预算管理和预算审批的权利。作为预算编制的重要部门，财务部负责相关预算的整体汇总以及上报，而各个工作的执行者则作为预算管理不同环节的审核人员。在预算的编制过程中，需要明确各部门预算申报的范围以及责任的范围，对于未设置预算的环节和超预算支出行为要制定奖惩制度。如果没有申报预算，但是确实由于业务需要出现的资金耗费，则要经由预算管理委员会进行重新审批，经过上级领导部门的审批之后可完成预算补充，保证预算管理的真实性。

5 结 语

综上所述，全面预算管理在工程项目中的使用有利于有效控制工程项目型企业成本，提高项目经济效益有着不可或缺的意义。因此，需要加强对全面预算管理问题的分析，从科学角度增强全面预算管理工作开展效果，提升企业的综合竞争实力，保证每一个环节的工作顺利开展，提升企业效益，以便促进各项工作一一落地。